“在動蕩、變革的市場環(huán)境中，集團型企業(yè)要能夠在市場上縱橫馳騁，需要業(yè)務像野馬一樣往前沖，但僅有‘野馬’還不夠，還需要一根好的韁繩去駕馭。”在2011年上海CIO沙龍會上，IBM研發(fā)中心物流管理方案實驗室資深經(jīng)理、首席顧問陶曉峰博士形象地說。他認為，大型企業(yè)進行集團化管控，需要一條由三股力量擰成的韁繩——固化業(yè)務流程、優(yōu)化資產(chǎn)、整合運營。
山東省商業(yè)集團有限公司（以下簡稱“魯商集團”）就是在這樣一條IT“韁繩”駕馭下，持續(xù)成長的優(yōu)秀企業(yè)。成立于1992年的魯商集團，產(chǎn)業(yè)鏈涉足現(xiàn)代零售、制藥、房地產(chǎn)、酒店、傳媒、教育、礦業(yè)、投資等多個行業(yè)。僅現(xiàn)代零售業(yè)務一年就實現(xiàn)銷售收入245億元，涵蓋高檔百貨、購物廣場、便民超市、現(xiàn)代家居、物流中心、專業(yè)公司等多種業(yè)態(tài)，擁有90多家大型門店和140多家便民連鎖超市。
這樣一個體系龐大的“巨無霸”企業(yè)，通過搭建企業(yè)信息門戶、知識管理平臺，以及流程整合平臺，實現(xiàn)了業(yè)務流程與任務協(xié)同、知識管理的整合；同時，通過企業(yè)門戶的流程引擎，讓業(yè)務流程與任務、知識管理產(chǎn)生緊密的協(xié)同，從而實現(xiàn)了更加高效、精細化的集團管控。
魯商集團的集團管控路徑并非一開始就如此清晰和高效。與許多大型集團企業(yè)一樣，魯商集團IT系統(tǒng)隨著業(yè)務需求相繼搭建，每個產(chǎn)業(yè)都有自己的IT系統(tǒng)支撐業(yè)務運作。但從集團層面看卻是模糊的——集團層面不知道下屬企業(yè)具體的業(yè)務運轉(zhuǎn)和數(shù)據(jù)情況，也無法順暢、及時地將管理指令落實、執(zhí)行到各個下屬企業(yè)和部門，企業(yè)文化的推廣更是困難；與此同時，IT層面的挑戰(zhàn)也愈加凸顯，隨著IT系統(tǒng)越來越多，業(yè)務數(shù)據(jù)的上下交互都是難題。
從模糊的集團管控，到清晰的有效管控，魯商集團只走了“四步”——協(xié)同化、流程化、可持續(xù)化和知識化。當集團下屬子公司想要新建開發(fā)一個項目時，可以通過企業(yè)門戶系統(tǒng)向總部提起申請。集團決策者看到申請后，通過知識管理平臺了解相關的市場信息，作為決策參考。當決策通過后，又會在系統(tǒng)中形成任務指派，將大的項目分解成若干任務，快速分配下去。項目在審批過程中就變成一項任務執(zhí)行，并且任務執(zhí)行情況也能夠在系統(tǒng)中跟蹤和呈現(xiàn)。
事實上，魯商集團不僅借IT整合優(yōu)化了內(nèi)部流程和資源，還將上下游供應商、合作伙伴也納入自己的信息系統(tǒng)中，大大提升了管控能力。比如，一款食品從生產(chǎn)、加工、運輸?shù)匠尸F(xiàn)在消費者面前，中間經(jīng)過的所有環(huán)節(jié)都有據(jù)可查。魯商集團將流程中會涉及到的生產(chǎn)、倉庫、物流公司、冷鏈冷藏車等所有相關環(huán)節(jié)的信息，都整合到IT系統(tǒng)中，甚至連物流運輸過程中是哪個司機、運輸途中的溫濕度等信息都有據(jù)可查。一方面以便于食品安全追溯，另外更重要的是，這些數(shù)據(jù)可以讓業(yè)務部門即時獲取產(chǎn)品的狀態(tài)、庫存等信息，從而指導上游供應商的生產(chǎn)銷售預測。
