記者走進國家電網(wǎng)公司的資金管理中心，立刻被一種緊張的工作氛圍感染了。開放的大辦公室內(nèi)，所有工作人員正在各自的電腦前忙碌著。據(jù)介紹，資金管理中心只有九名工作人員，而就是他們，承擔(dān)著對這個資產(chǎn)總額過萬億的國有重要骨干企業(yè)進行資金管理的重擔(dān)。
“當(dāng)初組建資金管理中心的目的，就是為了加強資金集約化管理，加大內(nèi)部資金市場運作力度，合理配置資金，保障資金需要，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，防范資金風(fēng)險，提高資金效率和效益?！辟Y金管理中心資金管理處副處長金小偉告訴記者。
他們做到了。僅僅兩年時間，公司的資金集中度和資金使用效率得到顯著提高，資金效益大幅提升。截至2006年12月末，公司系統(tǒng)共清理撤銷銀行賬戶11433個；網(wǎng)省公司資金歸集比例達到89.7%；公司系統(tǒng)提前還貸、推遲貸款數(shù)百億元，全年節(jié)省利息支出27.5億元；在公司投資1800多億元的情況下，公司長期銀行借款余額2936億元，同比減少223億元，下降7%；資產(chǎn)負債率60.4%，下降1.5個百分點……在前不久召開的中央企業(yè)負責(zé)人會議上，就連國資委主任李榮融也對國家電網(wǎng)公司清理撤并銀行賬戶和網(wǎng)省公司歸集資金的成效給予了充分肯定。
加強資金集約化管理勢在必行
旗下管理著5家區(qū)域電網(wǎng)公司和24家省、自治區(qū)、直轄市電力公司的國家電網(wǎng)公司，在傳統(tǒng)管理模式下，缺乏統(tǒng)一、明確的資金管理工作總體要求及具體措施，存貸雙高、資金分散、資金可控性差成為公司在資金管理上面臨的突出問題。
2004年末，公司貨幣資金余額為1279億元，長期銀行借款余額為3528億元，一邊是高額存款，收取微薄的利息收入，一邊是高額貸款，支付較高的財務(wù)費用，導(dǎo)致全年利息支出高達198億元，而利潤總額僅為97億元，從某種意義上說是“為銀行打工”。盡管公司系統(tǒng)的貨幣資金余額大，但這些資金分散在公司系統(tǒng)各層級單位的2萬多個銀行賬戶中，資金可調(diào)度性差，利用效率低，規(guī)模優(yōu)勢沒有得到發(fā)揮。此外，由于公司系統(tǒng)開戶層級多，管理鏈條長，管理部門多，導(dǎo)致銀行賬戶過多過雜，缺乏統(tǒng)一有效的監(jiān)控，資金安全管理也存在著一定安全隱患。
針對這些問題，國家電網(wǎng)公司黨組審時度勢，高瞻遠矚，經(jīng)過慎重研究，及時作出了組建國家電網(wǎng)公司資金管理中心，全面加強公司資金集約化管理的重大決策。
要實現(xiàn)“一強三優(yōu)”（電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀）的現(xiàn)代公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，必須加快公司發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，由粗放型向集團化、集約化、精細化方向轉(zhuǎn)變。而實施公司資金集約化管理，既是實現(xiàn)公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的重要內(nèi)容，又可為實現(xiàn)公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變提供強有力的資金保障。資金管理必須改變銀行賬戶多、資金分散、運作效率低的狀況，加大資金歸集力度，提高資金歸集比例，加大資金運作力度，充分發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢。
同時，大規(guī)模電網(wǎng)建設(shè)需要巨額的資金支持。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，“十一五”期間電網(wǎng)建設(shè)投資將超過10000億元，平均每年2000多億元。為滿足電網(wǎng)建設(shè)資金的需要，首先要立足于最大限度地提高內(nèi)部資金利用效率，發(fā)揮內(nèi)部資金的作用，減少資金閑置和浪費。
此外，把閑散的資金有效集中起來，采取提前還貸、推遲借款、債務(wù)置換、開展內(nèi)部市場調(diào)劑等措施，將公司資金最大限度運作起來，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，是公司減少銀行借款，節(jié)約財務(wù)費用，降低資產(chǎn)負債率，改善財務(wù)狀況，提升經(jīng)營業(yè)績的需要。而通過實施資金的集約化管理，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)，實現(xiàn)對公司系統(tǒng)資金全面、高效的可控、在控，堵塞資金管理漏洞，杜絕資金違規(guī)行為，也是強化資金安全管理，防范資金風(fēng)險的需要。
最佳配置資金發(fā)揮最大效益
加強管理，制度先行。資金管理中心成立以來，在公司黨組的正確領(lǐng)導(dǎo)下，首先從制度建設(shè)著手，先后研究制定了公司《貨幣資金管理暫行辦法》、《銀行賬戶管理暫行辦法》、《融資管理暫行辦法》、《資金安全備付管理暫行辦法》等一系列規(guī)章制度，為加強資金集約管理，規(guī)范資金管理行為，提高資金效益，防范資金風(fēng)險提供了制度保障。
針對銀行賬戶多，資金分散的問題，國家電網(wǎng)公司深入開展銀行賬戶清理，大力精簡撤銷重復(fù)、沒有必要保留的銀行賬戶，將用電營業(yè)等部門管理的賬戶統(tǒng)一納入財務(wù)部門管理，建立健全賬戶分層管理、分級負責(zé)制度，實行集中結(jié)算和集中支付，不斷提高網(wǎng)省公司資金歸集比例。
如果說完善制度建設(shè)和清理撤并銀行賬戶，是直接針對資金管理而采取的對策的話，那么統(tǒng)一安全備付管理、建立內(nèi)部資金市場和實行融資計劃管理則是國家電網(wǎng)公司實行資金集約化管理，大力開展機制創(chuàng)新的重要舉措。
長期以來，貨幣資金存量大已成為公司上下的共識，究竟多少才是合理的資金存量？這一直是資金管理的難點問題。為了加強存量資金管理，公司組織專門力量，開展專項研究，在對各單位維持正常運轉(zhuǎn)開支、保證對外支付的最低資金需要等進行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，核定了各單位安全備付額度，建立了安全備付考核機制，對各網(wǎng)省公司超安全備付額度資金實行集中管理和統(tǒng)一運作，形成了公司上下強有力的資金紐帶，發(fā)揮了集團化運作的聚合效應(yīng)，進一步增強了公司總部資金實力和調(diào)控能力。
在解決公司各單位合理資金存量規(guī)?；A(chǔ)上，公司又統(tǒng)一構(gòu)建了內(nèi)部資金市場平臺，開展以公司總部為調(diào)控中心的內(nèi)部資金調(diào)劑和融通，將公司各單位暫時閑置資金統(tǒng)籌安排用于提前還貸或替代銀行借款。以國家電網(wǎng)公司旗下的兩家網(wǎng)省公司A公司和B公司為例，現(xiàn)在A公司電網(wǎng)建設(shè)存在資金缺口，而B公司正好有暫時閑置資金。按照一般情況，A公司會直接向銀行借款，這樣就造成了資金資源的浪費。有了內(nèi)部資金市場，兩家單位可通過這個市場實現(xiàn)內(nèi)部資金調(diào)劑，明顯改善公司存貸雙高的情況。僅2006年，內(nèi)部資金市場就運作資金182億元，極大提高了公司內(nèi)部資金效率和效益。
為提高公司整體融資效率，國家電網(wǎng)公司實行了融資計劃統(tǒng)一管理，按月審批下達公司各單位融資計劃，按“先內(nèi)后外，先低后高，先短后長”的原則，最大限度利用內(nèi)部資金，嚴格控制對外借款。2006年，B公司系統(tǒng)實際發(fā)生融資792億元，其中內(nèi)部融資371億元，占47%。國家電網(wǎng)公司還積極拓寬融資渠道，推進融資創(chuàng)新。通過發(fā)行企業(yè)債券，開展融資租賃、信托貸款、循環(huán)貸款等業(yè)務(wù)，優(yōu)化了公司的融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本。
為了嚴格防范資金風(fēng)險，國家電網(wǎng)公司依托商業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，開發(fā)適合公司特點的資金管理和監(jiān)控軟件，采取主機直聯(lián)方式，直接與13家合作金融機構(gòu)數(shù)據(jù)中心聯(lián)網(wǎng)，實時采集公司各單位資金信息，形成了監(jiān)控范圍廣、信息量大、時效性快、穿透能力強的資金管理信息系統(tǒng)，及時掌握公司資金流動狀況及運動規(guī)律，切實防范資金風(fēng)險。目前公司系統(tǒng)資金在線監(jiān)控比例達到98%。
