摘 要：全面預(yù)算管理體系是財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)的重要組成部分。凡事“預(yù)”則立，不預(yù)則廢。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)璄中，企業(yè)如何有效聚集各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源，包括人力、物力、財(cái)力、信息等，使之形成一種強(qiáng)有力的、有序的集合；并使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)和行動(dòng)，全面預(yù)算管理體系的應(yīng)用直接決定著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗與經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)劣。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 控制 經(jīng)濟(jì)效益
一、全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理。
戰(zhàn)略為預(yù)算提供依據(jù)和基礎(chǔ)，而預(yù)算則使戰(zhàn)略得以貫徹和實(shí)現(xiàn)預(yù)算是企業(yè)及其內(nèi)部各部門、各崗位未來(lái)的行動(dòng)綱領(lǐng)，是對(duì)未來(lái)的打算。而企業(yè)的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃也是企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)綱領(lǐng)。只是后者是重大的、全局的、長(zhǎng)期或較長(zhǎng)期的、概括的行動(dòng)綱領(lǐng)，而前者則是全面的、詳細(xì)的、近期的行動(dòng)綱領(lǐng)，并且，它采取價(jià)值形式。由此出發(fā)，預(yù)算不僅體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略思想，更是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃予以延伸、拓展、細(xì)化，使之成為可操作、可實(shí)施的有效形式。但是離開了戰(zhàn)略，預(yù)算就會(huì)失去方向，就難以確保其全局和長(zhǎng)期指導(dǎo)性。
二、全面預(yù)算有助于戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃更加切合實(shí)際
基本戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃具有全局性、長(zhǎng)期性、概括性，因而也容易導(dǎo)致預(yù)期不準(zhǔn)確、具體操作困難多的缺陷。通過預(yù)算的編制和執(zhí)行過程，可以發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)變化與戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃之間的矛盾；發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有能力特別是財(cái)力與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃的愿望之間矛盾；發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)實(shí)需要與現(xiàn)有條件與戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施步驟及實(shí)現(xiàn)時(shí)期的矛盾。以此為基礎(chǔ)，便可以提出戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃和調(diào)整建議。從這意義上講，預(yù)算體系是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的反饋系統(tǒng)。
三、全面預(yù)算管理在推行過程中存的的問題
（一）指標(biāo)體系不完善
預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化人本化理念為一體的現(xiàn)代管理模式,它通過業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的整合，明確適當(dāng)?shù)姆謾?quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置，做出高度協(xié)同戰(zhàn)略有效貫徹，經(jīng)營(yíng)持續(xù)進(jìn)行，價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。預(yù)算管理將整合業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流，其指標(biāo)必然要涉及到這四流，而現(xiàn)實(shí)中令人遺憾的是全面預(yù)算管理的指標(biāo)往往是不很全面，這使全面預(yù)算在實(shí)踐中遇到很大困難。
?。ǘ┕芾韺訉?duì)預(yù)算的滿意程度
預(yù)算審批是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的核心內(nèi)容，大多數(shù)人認(rèn)為這是一個(gè)討價(jià)還價(jià)的爭(zhēng)論過程。實(shí)務(wù)中，大多數(shù)企業(yè)的管理層在審批預(yù)算草案時(shí)，多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為主要依據(jù)，只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會(huì)被批準(zhǔn)。這實(shí)際上是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)，不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求，滿意度的高低無(wú)法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產(chǎn)生腐敗。因此，在審批預(yù)算時(shí)，企業(yè)管理層應(yīng)成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，由與預(yù)算內(nèi)容有關(guān)的部門的專業(yè)人員分別從各自的專業(yè)角度提出問題，并由預(yù)算編制單位進(jìn)行答辯，最終由預(yù)算管理委員會(huì)綜合考慮，決定是否批準(zhǔn)預(yù)算草案。
?。ㄈ┤狈τ行У募?lì)措施
在我國(guó)，企業(yè)考核和獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位，已經(jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無(wú)法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。在我國(guó)許多企業(yè)中，獎(jiǎng)勵(lì)容易、處罰難，要么平均受罰，要么對(duì)受罰群體減輕處罰，這些都使偏離預(yù)算目標(biāo)行為處于失控狀態(tài)，預(yù)算管理的效果受到相當(dāng)大的影響。另外，在考核中缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制使考核工作流于形式，考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核工作流于形式。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，使整個(gè)預(yù)算工作名存實(shí)亡。
?。ㄋ模?duì)編報(bào)預(yù)算的準(zhǔn)確度急于求高
預(yù)算是企業(yè)對(duì)未來(lái)（一般指下年度）行為的一種計(jì)劃安排，在預(yù)算確定中體現(xiàn)為一系列的具體指標(biāo)，這些指標(biāo)盡管考慮了不確定因素對(duì)未來(lái)的影響，并進(jìn)行了合理的估計(jì)，但實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計(jì)指標(biāo)仍存在差異，甚至差異很大。管理層大多希望預(yù)計(jì)值與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實(shí)既定方針。但執(zhí)行的結(jié)果往往是，要么遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)算指標(biāo)，要么大大低于指標(biāo)，很少有企業(yè)能夠使預(yù)算指標(biāo)同實(shí)際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。這種現(xiàn)象主要產(chǎn)生于兩種情況：?1、實(shí)行超計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的企業(yè)，為了能較多地完成預(yù)計(jì)任務(wù)，往往編報(bào)較低的預(yù)算草案并且為預(yù)算審批留下足夠的“加碼”空間，使預(yù)算能夠輕松地完成；2、在實(shí)行以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為任免主要經(jīng)營(yíng)者依據(jù)的企業(yè)中，預(yù)算單位的經(jīng)營(yíng)者為了獲得經(jīng)營(yíng)資格，往往編報(bào)的預(yù)算很高，并提出達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的理想措施，以取得預(yù)算審批部門的高度信任，當(dāng)預(yù)算無(wú)法完成時(shí)，預(yù)算編報(bào)單位又會(huì)以各種客觀理由為借口為自己開脫。
四、全面預(yù)算管理在財(cái)務(wù)管理中的解決對(duì)策
?。ㄒ唬┴?cái)務(wù)管理中建立以全面預(yù)算為主導(dǎo)的企業(yè)整體控制框架
在全面預(yù)算管理模式下，企業(yè)在明確的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并組織實(shí)施。在實(shí)現(xiàn)與管理控制系統(tǒng)的對(duì)接中，建立一系列的以預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，將各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)同公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全過程控制和管理的整體控制框架，以促使企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好的體現(xiàn)管理控制的要求，從而提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）建立預(yù)算管理控制制度
在全面預(yù)算管理環(huán)境中，需要制定全面預(yù)算管理制度及實(shí)施細(xì)則、全面預(yù)算編制說明及策略、全面預(yù)算編制流程及責(zé)任分工、全面預(yù)算考核指標(biāo)及說明、績(jī)效考評(píng)管理制度、企業(yè)各部門（或員工）績(jī)效考評(píng)申訴辦法及流程、各部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書、稽查管理內(nèi)部控制制度、風(fēng)險(xiǎn)管理控制及合同管理控制制度、特種作業(yè)人員管理標(biāo)準(zhǔn)、管理控制報(bào)告制度等。其中全面預(yù)算管理制度及實(shí)施細(xì)則作業(yè)企業(yè)管理的基本制度，原則上不隨意調(diào)整，但預(yù)算編制的策略及說明則可以根據(jù)市場(chǎng)的需求分析作適當(dāng)調(diào)整，對(duì)預(yù)算考核指標(biāo)的選取及權(quán)重的設(shè)計(jì)也可以根據(jù)企業(yè)管理的側(cè)重點(diǎn)在每一年度進(jìn)行變動(dòng)。
（三）在財(cái)務(wù)管理中按預(yù)算管理流程規(guī)范成本費(fèi)用預(yù)算
成本費(fèi)用的控制是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要內(nèi)容之一，通過全面預(yù)算的開展可以有效建立成本費(fèi)用管控體系。使成本費(fèi)用的監(jiān)控事半功倍。首先，建立適合預(yù)算管理的成本費(fèi)用核算模式。我公司為例，由于屬于通信類企業(yè)，成本費(fèi)用與業(yè)務(wù)量及營(yíng)業(yè)收入之間具有協(xié)同效應(yīng)，結(jié)合這一特點(diǎn)，我們主要采取了以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的資源配置方法，根據(jù)成本費(fèi)用對(duì)市場(chǎng)的敏感度，將成本配置分為其他付現(xiàn)成本、專項(xiàng)成本、非付現(xiàn)成本的資源配置體系，按照集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方法進(jìn)行會(huì)計(jì)處理，這樣使成本核算不僅能滿足外部財(cái)務(wù)報(bào)表的需要，同時(shí)又能滿足內(nèi)部責(zé)任會(huì)計(jì)核算的需要，為開展全面預(yù)算成本費(fèi)用控制工作提供了良好的核算平臺(tái)。
其次按照成本習(xí)性的不同，對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用進(jìn)行合理的編制分解，例如企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的修理費(fèi)及低耗費(fèi)用、能源類業(yè)務(wù)費(fèi)、運(yùn)營(yíng)支撐類業(yè)務(wù)費(fèi)全部按照業(yè)務(wù)收入占收比及占資產(chǎn)原值比確定定額、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用按業(yè)務(wù)收支占比確定定額，根據(jù)銷售費(fèi)用的成本習(xí)性，針對(duì)銷售費(fèi)用按市場(chǎng)地域維度進(jìn)行系數(shù)調(diào)節(jié)。
最后按照全面預(yù)算控制考核算管理辦法，重點(diǎn)對(duì)成本預(yù)算差異進(jìn)行分析，并提出控制措施，使日常繁雜的工作表格化，規(guī)范化，從而提高了分析質(zhì)量和效率。
五、科學(xué)編制預(yù)算，實(shí)事求是，正確面對(duì)預(yù)算編制中的主要問題，堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行預(yù)算編制，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行，平衡預(yù)算差異。將成本控制手段引入到預(yù)算管理中，為公司建立以預(yù)算管理為導(dǎo)向的管控體系提供基礎(chǔ)。將財(cái)務(wù)成本管理與經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)提供有力保證。
?。?］潘愛香，管理會(huì)計(jì)學(xué)，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006.
