一、融資管理
企業(yè)融資一般包括股權融資與債務融資兩大方式。(具體參見趙梅陽《十四種主要融資方式分析比較》)一類企業(yè)股權融資完全由集團總部決定，二類企業(yè)和三類企業(yè)的股權融資只能通過集團企業(yè)的外派董事發(fā)表意見發(fā)揮作用。因而對于母子公司的融資管理主要指債權融資。
企業(yè)融資由集團總部制訂統(tǒng)一的全集團融資管理規(guī)定，對融資決策、資本結構規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評價、資本歸還等相關事項做出明確規(guī)定，保障全集團融資管理有序運行。
二類企業(yè)及三類企業(yè)重大融資決策由下屬公司董事會做出，集團總部通過集團企業(yè)派駐的董事將相關融資事項呈報集團企業(yè)研究討論后表決。融資方案最后報集團企業(yè)備案。對于二類企業(yè)及三類企業(yè)，在公司章程中應明確需要由其董事會決定的重大融資事項以及融資額度。三類企業(yè)限額內(nèi)的日常經(jīng)營性融資，一般由子公司總經(jīng)理提出，董事會審批。
對于下屬公司融資活動，根據(jù)融資項目審核流程，按照方案提出、審查論證、審議決策、審批實施四個步驟進行管理。方案提出指下屬公司在未簽訂任何具有法律效力的合同、協(xié)議及未進行任何實際融資之前，備齊資料，交集團企業(yè)財務部。其中資料包括：融資款項的用途及用款項目背景情況、用款與還款計劃、融資數(shù)量與債權人、擔保方式與內(nèi)容、用款項目經(jīng)濟性與還款能力分析等事項。審查論證指集團公司財務部在收到全部資料后，組織審查基本情況，比較選擇不同的融資方案，對方案的疑點、隱患提出質詢，評價方案執(zhí)行人的資格及能力，提出建議，并出示專業(yè)意見報總經(jīng)理。審議決策指融資金額在xxx萬元以下(含xxx萬元)的項目，由總經(jīng)理辦公會直接形成決議;融資金額在xxx萬元以上(不含xxx萬元)xxxx萬元以下的項目，總經(jīng)理辦公會形成決議報集團董事會審批;xxxx萬元以上(不含xxxx萬元)的項目報集團董事會審議。
對于實行審核制的融資活動，審批實施按以下權限進行：對一類企業(yè)的融資項目，由總經(jīng)理辦公會形成的項目決議或集團董事會審議形成的項目決議，經(jīng)財務部傳達到一類企業(yè)的執(zhí)行董事，由下屬公司直接實施;對二類企業(yè)的融資項目，由總經(jīng)理辦公會形成的項目決議報集團董事長審批，xxxx萬元以下(含 xxxx萬元)審議形成的項目決議，經(jīng)財務部傳達到下屬公司的外派董事，由外派董事在子公司董事會上表決，審批通過后由子公司具體實施;集團董事會形成的 xxxx萬元以上(不含xxxx萬元)項目的決議要在子公司股東會上進行審議，通過后由子公司具體實施。三類企業(yè)需要融資的事后在集團企業(yè)總部備案。(特別說明，多少萬元，實在沒有多少意義，只是各個階層的博弈結果)
二、資產(chǎn)管理
集團總部從財務角度對子公司進行資產(chǎn)管理：制訂相關會計政策、重要資產(chǎn)登記、重要資產(chǎn)盤查等;從價值角度加強對子公司資產(chǎn)的管理，其中固定資產(chǎn)是管理的主要對象;同時，集團企業(yè)應對子公司存貨計價方法、固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷等政策作出明確規(guī)定，并對登記的重要資產(chǎn)進行不定期的抽樣盤查。
對于一類及二類企業(yè)來說，固定資產(chǎn)實行預算管理，未列入預算的購置集團企業(yè)不予以批準。新增的固定資產(chǎn)要有可行性分析，在購置之前，要寫出請購報告。經(jīng)歸口管理部門初審后，上報集團企業(yè)財務部。預算外項目確為企業(yè)經(jīng)營活動急需，需報經(jīng)財務部及歸口管理部門會簽后，報集團企業(yè)總會計師和總經(jīng)理會簽。
對于二類及三類企業(yè)，嚴格執(zhí)行企業(yè)國有產(chǎn)權轉讓的規(guī)定，如果企業(yè)屬于兩個及兩個以上國有資本出資人共同設立的企業(yè)，由國有資本出資額最大的出資人所在的出資企業(yè)依據(jù)其產(chǎn)權歸屬關系申請辦理產(chǎn)權登記。如集團企業(yè)屬于最大的國有資本出資人，則需對產(chǎn)權申請辦理產(chǎn)權登記，如集團企業(yè)不屬于最大國有資本出資人，則要求在產(chǎn)權登記后進行資產(chǎn)的重大變動進行備案。
三、資金管理
資金管理主要從資金管理的原則、資金管理的方式、資金計劃管理、資金支出的審批權限進行分開說明。
1、資金管理原則
在公司的發(fā)展過程中，發(fā)展初期及調(diào)整期應突出的是集中性原則，成熟期應突出的是求利性原則，而集中性原則和權變性原則又是貫穿于整個發(fā)展戰(zhàn)略實施每一個環(huán)節(jié)的基本要求。鑒于集團企業(yè)戰(zhàn)略的定位，需要強大的資金資源作為協(xié)同效應的平臺，集團企業(yè)應該采取財務集中的資金控制策略。
