天娛的一個特點是：唯一的國有企業(yè)藝人經(jīng)紀(jì)公司——對這一問題最娛樂化的表現(xiàn)是王鵬一度宣稱“李宇春是國有資產(chǎn)”
“快樂男聲”冠軍陳楚生與天娛傳媒解約糾紛尚未開庭，“超級女聲”何潔又突然宣布與天娛傳媒反目。
這是個多事之春，尤其是在為2009“快樂女聲”造勢之際。
對陳楚生的出走，天娛以索賠2600萬元表達(dá)所受的重創(chuàng)。何潔的反目，則更為致命。
與陳楚生抱怨天娛不支持其音樂發(fā)展不同，天娛已為何潔發(fā)行了兩張制作精良、推廣成本奢侈的唱片。雖然超女冠軍李宇春聲名更著，但李是天娛與太合麥田的經(jīng)紀(jì)合作歌手，何潔則是天娛享有全約。天娛在何潔身上傾注了大量資源，她與李宇春的“天娛一姐”之爭，一度在歌迷之間沸沸揚揚。
在她們之前，周筆暢、張靚穎、尚雯婕已經(jīng)演繹了一幕幕“越娛”事件。他們的共同點在于，在宣布解約時對天娛的“血淚控訴”。無論沒有出專輯的陳楚生，還是出了兩張專輯的何潔，都宣稱天娛對音樂不重視。
將一大批藝人推到聚光燈下、創(chuàng)造了世界級娛樂現(xiàn)象的天娛傳媒以及作為老板的湖南廣電，預(yù)想的一定不是這樣的局面。
據(jù)《瞭望東方周刊》調(diào)查，天娛擁有價值20億元的品牌，卻沒有把握住超女火爆時期數(shù)以億元計的商機(jī)，一度陷入財務(wù)危機(jī)。原來的管理層也出現(xiàn)了撕裂：在各大機(jī)場書店，一本名為《非常媒戒》的書被擺上了醒目位置，這部由暢銷書《青瓷》作者浮石寫的新書，宣告了天娛傳媒原副總經(jīng)理王偉及其團(tuán)隊與天娛的分道揚鑣。王偉甚至在湖南廣電大樓對面樹廣告牌宣示挑戰(zhàn)。
到底是哪里出了問題?
改革
某種程度上，天娛傳媒的誕生，源自湖南廣電原掌門人魏文彬的一次感嘆：湖南衛(wèi)視《還珠格格》捧紅了趙薇、林心如、范冰冰、張鐵林，但湖南廣電要請他們的時候，卻請不動了。藝員經(jīng)紀(jì)這一塊，我們失去了什么?
魏文彬的話啟發(fā)了張華立，湖南衛(wèi)視娛樂頻道總監(jiān)，他醞釀創(chuàng)辦一家藝員經(jīng)紀(jì)公司。
湖南廣電第一輪改革之后，從1996年到2000年，以“快樂大本營”為代表的湖南衛(wèi)視風(fēng)光無限，但到了2002年就進(jìn)入瓶頸期，整體節(jié)目創(chuàng)新沒有突破，廣告經(jīng)營呈下降趨勢。
湖南廣電由此開始了第二輪改革，主題是公司化、市場化。2003年年會上，宣布成立一家藝人經(jīng)紀(jì)公司——天娛傳媒。
在當(dāng)時的廣電界，“公司化”領(lǐng)潮流之先。直至今日，很多西部地區(qū)的電視臺還無法接受這一概念。
娛樂頻道副總監(jiān)導(dǎo)王鵬被任命為總經(jīng)理，企劃部副主任王偉被任命為副總經(jīng)理。
湖南廣電給了天娛一個巨大的政策突破：允許私人資本進(jìn)入。有香港背景的天博宏達(dá)廣告公司(天中文化的全資子公司)隨即入常
這個時候的天娛還非常低調(diào)，并沒有顯露出它日后將整個娛樂界折騰得翻江倒海的能量。他們還沒有清晰地意識到“超級女聲”的巨大品牌價值。
負(fù)責(zé)談判的王偉向《瞭望東方周刊》介紹說：談了三個月，最后以300萬注冊。資金方面，娛樂頻道150萬，天博宏達(dá)150萬，但后者占35%，而娛樂頻道占60%。因為娛樂頻道另外拿出兩輛車和藝人資源，“星姐選舉”、“超級女聲”兩個品牌作價二十幾萬。35%這個數(shù)字的提出并沒有明確的折算依據(jù)?！爱?dāng)時誰也沒譜?！?br />
王鵬仍然是處級干部，王偉則保留副處長待遇，保留編制。
商機(jī)
為了接軌市場前沿，天娛離開位于中部地區(qū)的湖南，將注冊地選擇在上海。
“一開始是盲目的，一段時間后公司的發(fā)展才慢慢出現(xiàn)輪廓。”王偉對本刊記者說，公司的成立讓大家“感覺松了綁一樣，想做什么就做了”。天娛甚至將長沙的選美品牌“星姐”拓展到了馬來西亞。
300萬元很快就被各式規(guī)模龐大的活動消耗殆盡。2005年5月，天博宏達(dá)將所屬35%股權(quán)以149萬元轉(zhuǎn)讓給娛樂頻道。現(xiàn)任湖南衛(wèi)視副臺長的張華立對本刊記者分析說：分手的原因是雙方對于藝人在市場化操作上的觀點不同，“畢竟天娛是一家國有企業(yè)，不能完全按照民營企業(yè)的方式去操作?！?br />
天娛在市場化的道路上后退一步，國有股份升到95%(剩下的5%股份屬于王鵬，2008年被娛樂頻道以文件形式收回)，陷入第一次財務(wù)危機(jī)。工商資料顯示，截至2005年3月，天娛傳媒虧損100余萬元。
但也就是這個時候，超級女聲突然火爆。“我們3月份還在借錢過日子，發(fā)不出工資，到5月份，賬上一下子冒出來1000多萬。”王偉說。那時雖然才剛剛開始報名，剛剛確定幾個賽區(qū)，但是，敏感的企業(yè)已經(jīng)看好了這個品牌。
最先行動的是溫州企業(yè)，購買分賽區(qū)的冠名。他們攻勢凌厲，連跟天娛傳媒的人都沒見、合同也沒有簽，就往天娛賬戶上打錢。天娛財會人員常常搞不清幾萬幾十萬的錢是從哪里來的，直到幾天以后對方打電話問他們收到錢沒有，這才一一對上號。“工作人員說合同沒簽，我們只能把錢給你退回來，他們說千萬別，錢你們先存著，差多少我補(bǔ)多少?！?br />
超級女聲打造了一個瘋狂的利益鏈條。電信運營商、廣告商、網(wǎng)絡(luò)公司、娛樂包裝公司、SP，都收獲頗豐，蒙牛依靠冠名獲得“酸酸乳”300%的銷售增長，毛利近6億。
根據(jù)2006年中國社科院出版的《文化藍(lán)皮書》，“超女”各環(huán)節(jié)直接參與者所獲直接經(jīng)濟(jì)回報超過7.6億元，“超女”對社會經(jīng)濟(jì)的總貢獻(xiàn)至少達(dá)幾十億元，按照品牌估價的一般方法，其商業(yè)價值將超過20億元。
作為品牌持有者，天娛面臨一個世界級的商機(jī)?！?005年是上海天娛傳媒最頂峰的一年，財富和名聲來得太快，大家沒有任何心理準(zhǔn)備。問題是，當(dāng)我們有了財富和名聲以后，后面的路該怎么走?！蓖鮽フf。
2007年，天娛獲得6000萬收入，當(dāng)時，娛樂頻道收入也才六七千萬，而且要交一半給電廣傳媒[22.17 -2.16%]。
然而，天娛隨后進(jìn)入墜落軌道。2007年12月9日，天娛在上海八萬人體育館辦了“2007三生有幸馬拉松演唱會”，號稱國內(nèi)娛樂王國天娛傳媒的一場三年成長秀。然而，據(jù)王偉所知，這場演出沒有找到演出商，“舞臺場租、燈光、音響等演出的一切環(huán)節(jié)全部由天娛負(fù)責(zé)，花費三四百萬，收回來不到一百萬?！?br />
此時的天娛，重新面臨財務(wù)危機(jī)。2008年4月，天娛開始降薪裁員。
國企
手握價值20億的品牌，卻陷入財務(wù)危機(jī)。
追問原因，可以發(fā)現(xiàn)天娛的一個特點：唯一的國有企業(yè)藝人經(jīng)紀(jì)公司——對這一問題最娛樂化的表現(xiàn)是王鵬一度宣稱“李宇春是國有資產(chǎn)”。
“當(dāng)時如果是多元化的股東，一定不會放棄這么好的發(fā)展機(jī)會?！蓖鮽フJ(rèn)為，天娛在市場化道路上退步是問題的癥結(jié)所在。
2005年至2007年，各路投資者踏破門檻，但是均未能入股天娛。2008年，娛樂頻道甚至發(fā)文收回原董事長王鵬5%的股權(quán)。天娛成為徹底的國有企業(yè)。
作為局內(nèi)人，王偉對這一問題有另一種解讀：當(dāng)時過于容易而突然的賺錢，讓決策者喪失了引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的改革危機(jī)感?！邦I(lǐng)導(dǎo)甚至有一種錯覺：做生意這么簡單，叫誰去干都行。”
一直兼任總經(jīng)理的王鵬不得不在超女活動期間奔走于全國各地活動現(xiàn)場，親自應(yīng)對一輪輪公關(guān)危機(jī)。
“這個時候應(yīng)該引入一個職業(yè)經(jīng)理人，但是誰都得考慮自己的位子?！碧鞀适チ艘淮芜M(jìn)行體制改造的機(jī)會。更重要的是，對天娛掌握戰(zhàn)略決策權(quán)的人，與天娛并沒有直接的利益關(guān)系。“股權(quán)多元化，就意味著要釋放資源，釋放權(quán)力。”
由于沒有市場化的管理機(jī)制，天娛面臨巨大管理成本。2006年，天娛擴(kuò)張到400人，房租、配車，攤子越鋪越大。
比較迫切的問題在于激勵機(jī)制。作為國有企業(yè)，天娛員工拿的工資整體水平比湖南衛(wèi)視低，當(dāng)時僅有3000元左右。偏偏藝人行業(yè)又是最市場化的領(lǐng)域，代言、唱片、演出，要開拓市場，要策劃要銷售，但是天娛的經(jīng)紀(jì)人和銷售人員并不能從中提成或者提成很少。
一些腐敗事件由此出現(xiàn)，一度傳出李宇春的經(jīng)紀(jì)人貪污的消息。
“我們請來的團(tuán)隊收入都比我們高，而天天打地鋪的我們沒有加班費和出差補(bǔ)助?！边@個時候的王偉，則在開拓活動運營領(lǐng)域，比如接下南岳佛教音樂節(jié)、海南旅游節(jié)、海南歡樂節(jié)等活動，使天娛成為國內(nèi)一流的活動運營商。王偉希望爭得這些活動項目后，給出力的員工一些勞務(wù)費。但“董事長決定不了，無數(shù)個版本的計劃放在辦公桌里”。
無數(shù)次爭論后，公司2005年決定給予2%勞務(wù)費?！暗?，遇到大一點的單子，財務(wù)就阻止發(fā)放，他沒有想到我們?yōu)楣举嵙烁?。”激勵機(jī)制的缺乏，使得員工僅憑責(zé)任心做事。同樣的道理，當(dāng)這么多藝人簽入之后，天娛并不能適時作出符合市場的反應(yīng)，包括其傳統(tǒng)電視人的心態(tài)，使得本該同條戰(zhàn)線的藝人與天娛意外地站到了對立面。
“節(jié)目這條腿先行，經(jīng)營這條腿有小兒麻痹癥?！蓖鮽フf，電視湘軍兩腿不平衡非常明顯，雖然也在市場化道路上前行，但以行政職務(wù)作為激勵機(jī)制。這樣的實體與市場上有專業(yè)經(jīng)營意識的公司對壘，必然呈現(xiàn)競爭無力的局面。
“從根本上說，不將意識形態(tài)功能和市場經(jīng)營功能厘清，就不能改變其行政化色彩?！蓖鮽フf，舊體制嚴(yán)重阻礙了天娛完全市場化，讓他們“有勁使不出來?！?br />
王偉在這樣的情況下選擇離開。值得注意的是，他出走后創(chuàng)辦的“新活動傳媒”已經(jīng)進(jìn)入擴(kuò)張期，在體育娛樂領(lǐng)域風(fēng)生水起。
