成長中的民營集團(tuán)企業(yè)是我國民營企業(yè)發(fā)展的一個(gè)特殊階段，它克服了民營企業(yè)初期為了求生存的局限性，開始謀求長遠(yuǎn)的發(fā)展。隨著企業(yè)集團(tuán)化的形成，管理系統(tǒng)趨于復(fù)雜，集團(tuán)企業(yè)由于有了相當(dāng)?shù)闹炔⒄紦?jù)了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，有的已開始設(shè)立跨國機(jī)構(gòu)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)顯著提高，內(nèi)部控制體系的完善亟待解決。本文筆者根據(jù)當(dāng)前我國成長中的民營集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀，試圖探索完善民營企業(yè)內(nèi)控措施的有效途徑。
一、我國成長中的民營集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀
1．成長中的民營集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境
隨著我國改革開放的深入，民營企業(yè)也在逐步地發(fā)展壯大，成功的民營企業(yè)像華為、聯(lián)想、蘇寧電器等都存在著一個(gè)從小到大、由弱變強(qiáng)的過程。這些企業(yè)通過艱苦奮斗和敏銳的市場眼光抓住了機(jī)遇，快速地發(fā)展起來，通過人才和資本的積累，不斷地壯大，必然走上集團(tuán)化發(fā)展的道路。企業(yè)在這一過程中隨著資金實(shí)力的增強(qiáng)和管理模式的變化，所面臨的內(nèi)部控制環(huán)境也在不斷地變化，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
（1）企業(yè)道德觀、價(jià)值觀及社會責(zé)任感不斷加強(qiáng)。成長中的民營集團(tuán)企業(yè)經(jīng)歷了市場的初步洗滌，在激烈的市場選擇中生存下來，并繼續(xù)努力擴(kuò)大自身規(guī)模和規(guī)劃未來的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展的核心已經(jīng)從短期的盈利性擴(kuò)展為長遠(yuǎn)的市場占有率。由于良好的市場形象是企業(yè)擴(kuò)大市場占有率及形成顧客忠誠度的前提，所以這些企業(yè)對自身的文化建設(shè)、外部責(zé)任等越加重視，企業(yè)的道德觀和社會責(zé)任感不斷加強(qiáng)。
（2）不斷地尋求組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的合理化。民營企業(yè)的起步階段和成長階段面臨著較多的不確定性，其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置相對來說比較隨意，沒有統(tǒng)一的模式，也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在擴(kuò)展到集團(tuán)企業(yè)之后，管理幅度和復(fù)雜程度極大地增加。如何在內(nèi)部形成一個(gè)統(tǒng)一的管理體系、管理標(biāo)準(zhǔn)，如何使集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置得更合理，這對于集團(tuán)企業(yè)的未來發(fā)展極其重要。
2．成長中的民營集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題
（1）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展，也相應(yīng)地提高，風(fēng)險(xiǎn)與收益成正比，集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)會給集團(tuán)企業(yè)帶來更大的收益，同時(shí)也帶來更多的風(fēng)險(xiǎn)。三會制度虛設(shè)，尤其是審計(jì)委員會、風(fēng)險(xiǎn)控制等部門的缺位，信息不對稱，大股東對小股東利益的侵占等，給企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展帶來極大的隱患。因此，成長中的民營企業(yè)集團(tuán)面對自身治理結(jié)構(gòu)上的漏洞，必須進(jìn)行及時(shí)的修補(bǔ)。
（2）缺乏統(tǒng)一的內(nèi)部控制指引。民營企業(yè)是在一個(gè)非規(guī)范、約束較小、靈活易變的市場環(huán)境中成長起來的，其初期階段的管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理制度規(guī)范已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。某些部門的制度約束和管理體系的建立未能趕上企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，一些新的體制在集團(tuán)某些部門已經(jīng)實(shí)施，而舊有制度卻存在于集團(tuán)的另一些部門，沒有很好地銜接和統(tǒng)一起來，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制缺乏統(tǒng)一的指引。
（3）分支機(jī)構(gòu)的失控風(fēng)險(xiǎn)加大。成長中的民營集團(tuán)企業(yè)，通過自身的發(fā)展，已經(jīng)形成了規(guī)?；?jīng)營的格局，逐步建立了分支機(jī)構(gòu)甚至是跨國經(jīng)營部門。而分支機(jī)構(gòu)的建立和擴(kuò)展提前于制度的改革和統(tǒng)一，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制體系的建立相對滯后，事務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)也滯后，甚至與總機(jī)構(gòu)相脫軌，再加上民營集團(tuán)的制度規(guī)范不統(tǒng)一，組織結(jié)構(gòu)比較渙散，存在管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置和某些職位空缺的現(xiàn)象。巴林銀行的倒閉，中海油新加坡公司的巨額虧損，這些國內(nèi)外不同性質(zhì)的企業(yè)分支機(jī)構(gòu)給集團(tuán)公司造成的嚴(yán)重后果，給成長中的民營集團(tuán)企業(yè)管理敲響了警鐘。
3．內(nèi)部控制體系的構(gòu)建對于成長中的民營集團(tuán)企業(yè)的重要意義
內(nèi)部控制體系的構(gòu)建對于成長中的民營集團(tuán)企業(yè)具有重要的意義。一方面，成長中的民營集團(tuán)所面臨的市場環(huán)境、自身發(fā)展情況都處于不斷變化之中，必須有一套完備的內(nèi)部控制體系支撐，才能以不變應(yīng)萬變，確保企業(yè)的發(fā)展始終處于正確的軌道上。另一方面，成長中的民營集團(tuán)會隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而轉(zhuǎn)向企業(yè)的橫向經(jīng)營、縱向經(jīng)營和多元化經(jīng)營，完善的內(nèi)部控制是企業(yè)擴(kuò)充規(guī)模的重要支撐，不僅對于企業(yè)的未來發(fā)展有重要的支撐作用，對企業(yè)的管理模式和經(jīng)營理念也有重要的補(bǔ)充作用。
二、民營企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建
1．轉(zhuǎn)變家族式經(jīng)營模式
家族式管理是我國民營企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)重要特征，其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)具有高度統(tǒng)一性，董事會形同虛設(shè)，沒有真正的決策權(quán)。例如，美國著名跨國公司摩托羅拉自1928年創(chuàng)辦以來，一直由家族成員經(jīng)管。2003年底傳出桑德爾將正式接替高爾文出任該公司董事長兼首席執(zhí)行官的消息后，摩托羅拉公司股價(jià)大幅飆升?！渡虡I(yè)周刊》評論認(rèn)為，摩托羅拉需要進(jìn)行一場革命，因?yàn)楦畹俟痰募易鍌鹘y(tǒng)，已使摩托羅拉失去了敏銳的商業(yè)洞察力，高爾文已經(jīng)無法繼續(xù)帶領(lǐng)他祖父創(chuàng)立的公司開辟更輝煌的未來。作為摩托羅拉歷史上第一個(gè)“外來方丈”的桑德爾，已有25年以上的從業(yè)經(jīng)歷，在他擔(dān)任升陽公司總裁兼首席運(yùn)營官期間，該公司的年收入曾突破180億美元，在電腦服務(wù)器銷售領(lǐng)域居全球首位。
家族化經(jīng)營模式雖能減少企業(yè)集團(tuán)的代理成本，卻不利于決策的制定和風(fēng)險(xiǎn)的防范。特別是企業(yè)家族化所帶來的外部效應(yīng)將會給企業(yè)的聲譽(yù)帶來影響，固定化的家族模式，會使得民營企業(yè)失去敏銳的判斷力。因此，民營企業(yè)發(fā)展到一定階段必須要有改革其管理模式，健全管理機(jī)構(gòu)，厘清管理權(quán)責(zé)的勇氣和決心。
2．規(guī)范內(nèi)部控制制度，統(tǒng)一總分機(jī)構(gòu)的內(nèi)控
民營企業(yè)的經(jīng)營模式，從單一化向多元化發(fā)展，機(jī)構(gòu)的設(shè)置也越來越多元化，因此在民營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必須有統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度，形成統(tǒng)一的約束力量。規(guī)范企業(yè)的制度，使得集團(tuán)企業(yè)的總分機(jī)構(gòu)步調(diào)一致，信息傳達(dá)及時(shí)，能夠作出正確的經(jīng)營決策，并及時(shí)執(zhí)行決策。
聯(lián)想集團(tuán)是我國民營企業(yè)多元化經(jīng)營的典范，無論是其縱向的分支機(jī)構(gòu)還是橫向的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，或者是跨國機(jī)構(gòu)，其內(nèi)部控制制度的規(guī)范都很統(tǒng)一。聯(lián)想控股采用母子公司結(jié)構(gòu)，目前涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，下屬聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資、神州租車六家子公司。由于聯(lián)想的管理層非常注重總分機(jī)構(gòu)內(nèi)控的統(tǒng)一性，才能維持長久的多元化經(jīng)營模式。
3．完善法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)民營集團(tuán)的轉(zhuǎn)型
不同的企業(yè)可能具有不同的經(jīng)營活動(dòng)內(nèi)容，從而有不同的組織結(jié)構(gòu)。而企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的硬件因素，就企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)而言，任何企業(yè)都必須根據(jù)企業(yè)的具體情況，設(shè)置不同的責(zé)任層，設(shè)置不同的企業(yè)治理層次，并賦予不同治理層次相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。民營集團(tuán)企業(yè)也不能例外，也要健全企業(yè)的組織治理結(jié)構(gòu)，明確各層次各部門管理者的責(zé)權(quán)關(guān)系，特別是企業(yè)的決策執(zhí)行層人員、決策層人員和監(jiān)督及審計(jì)層人員，必須徹底分離，科學(xué)分工，杜絕高層管理人員交叉任職。
股份制企業(yè)相對于外部投資者來說，會有一種安全感，是一種透明化的經(jīng)營模式。以當(dāng)前備受關(guān)注的三一集團(tuán)為例，其董事長梁穩(wěn)根的個(gè)人財(cái)富700億主要是通過股份公司上市后獲得。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和資本市場的完善，民營集團(tuán)的股份制改革和法人治理結(jié)構(gòu)的完善變得尤為重要。
4．強(qiáng)化內(nèi)部信息溝通和內(nèi)部監(jiān)督
信息的良好溝通和及時(shí)傳遞是企業(yè)集團(tuán)提高效率的關(guān)鍵，建立良好的信息溝通系統(tǒng)能夠提高企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制效果。為保證信息傳遞的可靠性、真實(shí)性和及時(shí)性，信息控制應(yīng)當(dāng)貫穿于企業(yè)集團(tuán)的整個(gè)過程中，以促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的信息集成和快速反饋。母公司通過各個(gè)子公司自上而下報(bào)告重大信息的有效途徑，可以找出集團(tuán)內(nèi)部控制中的潛在薄弱環(huán)節(jié)，并及時(shí)采取相應(yīng)的預(yù)防措施，保證企業(yè)集團(tuán)順利實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。另外，民營集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制必須配備相應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)部門，才能使內(nèi)控體系得以完善。保障內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性，保障審計(jì)工作的權(quán)威性，審計(jì)部門的真實(shí)性，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在審計(jì)部門的監(jiān)督下有秩序，有規(guī)律的運(yùn)行。
通過對成長中的民營集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建，可以從源頭上有效防范和控制風(fēng)險(xiǎn)，促使企業(yè)從內(nèi)部提升管理水平，確保企業(yè)能夠長期穩(wěn)定地發(fā)展。
