隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國經(jīng)濟(jì)市場化的不斷推進(jìn)，面對復(fù)雜而日益加劇的國際競爭，我國國有企業(yè)必將在更大的范圍、更廣的領(lǐng)域、更高的層次上參與全球經(jīng)濟(jì)一體化運(yùn)行。同時，國際工程項目伴隨著全球經(jīng)濟(jì)、科技、文化的發(fā)展變化，也日益呈現(xiàn)出復(fù)雜性和不確定性，國有企業(yè)參與國際工程項目所面臨的風(fēng)險必將日益增加。筆者分析了當(dāng)前國有企業(yè)承攬國外項目存在的主要風(fēng)險，并就如何加強(qiáng)國外項目承攬的風(fēng)險控制進(jìn)行了探討。
一、國有企業(yè)承攬國外項目存在的主要風(fēng)險
近年來，國內(nèi)國有企業(yè)參與國外項目承攬的越來越多，其項目承攬過程中遇到的風(fēng)險也越來越多，主要有以下幾類。
（一）投標(biāo)風(fēng)險
承攬國外項目首先應(yīng)注意到的風(fēng)險應(yīng)當(dāng)是工程投標(biāo)與合同風(fēng)險管理。國內(nèi)大型國企，基本上都是通過了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的施工企業(yè)，對菲迪克條款等都很熟悉，但遇到國外項目工程的投標(biāo)時，卻表現(xiàn)往往有些急不可耐。與中國海外工程集團(tuán)有限公司“不差錢”同時又急于進(jìn)入歐洲市場一樣，中冶海外工程有限公司急于在國外公路項目取得進(jìn)展，大型國企在當(dāng)時環(huán)境下均“不差錢”，所以幾次談判后，認(rèn)為基本上可以滿足“進(jìn)入市場，成本可控”的前提條件后，即倉促簽署合同。因為企業(yè)對于前期策劃與準(zhǔn)備工作不充分，后期風(fēng)險隨之產(chǎn)生。
（二）合同評估風(fēng)險
預(yù)測風(fēng)險的環(huán)節(jié)中不易掌握和控制的就是預(yù)測完成后的“拍板”定價過程，這在投標(biāo)工作中通常由管理決策層來完成，在企業(yè)里各部門完成了合同風(fēng)險評估后，統(tǒng)一交由主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合評估后討論“拍板”，這程序上是齊全的。但是決策往往受領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險偏好、市場、政治等因素影響，最終的判斷出現(xiàn)失誤也就是在所難免的事。而合同的另一方通常能很精明地通過對合同的管理，輕松地找到我們合同執(zhí)行過程中的重要缺點(diǎn)或破綻。如原英聯(lián)邦管轄下的一些小國家，施工技術(shù)上雖然落后，但其卻不缺乏律師及談判方面的專家。他們在合同及談判環(huán)節(jié)上將很多有利于對方的條款刪除，而設(shè)計很多“陷阱”等待對方。
（三）項目本身設(shè)計、施工規(guī)范風(fēng)險
在對承接的國外項目進(jìn)行項目管理過程中通常會出現(xiàn)各種意想不到的問題，其中比較大的問題要數(shù)使用什么規(guī)范及如何使用規(guī)范的問題，同時對在技術(shù)和質(zhì)量規(guī)范的理解和使用上，不同地區(qū)的習(xí)慣不一樣經(jīng)常會導(dǎo)致做法上的不一致。為爭取合同項目，有的海外分公司在談判中大膽默許合同規(guī)定的國外規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，但在實施中卻堅持使用國內(nèi)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，這樣往往會造成設(shè)計的返工、工期延誤、檢驗不合格以及成本大增等，嚴(yán)重時甚至?xí)斐身椖康膰?yán)重虧損以及企業(yè)破產(chǎn)等。
此外，在設(shè)計交流與溝通、現(xiàn)場施工技術(shù)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的使用與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的判別上也可能會出現(xiàn)不同程度的對抗和激烈“沖突”。
（四）其他風(fēng)險
（1）市場波動的風(fēng)險。由于海外工程項目建設(shè)實施的周期較長，因此面臨的客戶市場的時間也較長，在這段時間之內(nèi)，客戶市場可能會面臨著項目市場需求關(guān)系變化、需求結(jié)構(gòu)的變化等風(fēng)險。
（2）對國際項目管理的一般做法缺少經(jīng)驗造成的風(fēng)險。如對分項工程施工活動排序缺乏邏輯分析經(jīng)驗，招致工期延誤風(fēng)險；規(guī)定提交的承包商文件未能與付款申請同步，招致資金緊張和進(jìn)度風(fēng)險等。
（3）不熟悉法律制度的不同對合同的影響所帶來的風(fēng)險。通常來說，在成文法的國家中，大多頒布了諸多較為具體的相關(guān)法律法規(guī)，有的甚至對有關(guān)施工操作規(guī)程等都以法律細(xì)則來予以規(guī)定，這樣合同中就無需對太多內(nèi)容重新約定。而且成文法國家的工程合同通常只要有“要約與承諾”便可成立，因此在成文法的國家中項目承包的合同較為簡短。而在案例法的國家針對建筑業(yè)卻很少頒布相關(guān)成文的法律法規(guī)和條例細(xì)則等，在其合同中除了“要約與承諾”外，還必須對合同中的“約因”進(jìn)行非常具體的約定。
二、國有企業(yè)承攬國外項目的風(fēng)險控制
針對上述國外項目承攬過程中遇到的風(fēng)險，國有企業(yè)應(yīng)從以下幾方面加強(qiáng)風(fēng)險控制。
（一）對目標(biāo)市場的深入細(xì)致調(diào)查
前期的市場調(diào)查應(yīng)是一項扎實、仔細(xì)的基礎(chǔ)工作，調(diào)查要努力做到深入全面。根據(jù)項目的特點(diǎn)、時期，調(diào)查時應(yīng)當(dāng)制定一個調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)，其中包括要調(diào)查哪些項目，采用問卷、暗訪等哪些方法，調(diào)查對象涉及最終用戶，最大限度地避免對象單一所造成結(jié)果偏差。
（二）充分重視招標(biāo)文件及現(xiàn)場考察
（1）對招標(biāo)文件及所有業(yè)主提供的資料進(jìn)行充分的分析，詳細(xì)的找出各種可能的風(fēng)險源。對風(fēng)險進(jìn)行分類甄別，對重要的風(fēng)險源的調(diào)研工作應(yīng)經(jīng)過詳細(xì)的對策策劃，確定現(xiàn)場調(diào)研的目的和方向。
（2）結(jié)合前期策劃與投標(biāo)報價必須的準(zhǔn)備工作進(jìn)行詳細(xì)的現(xiàn)場考察與當(dāng)?shù)厥袌稣{(diào)研工作，充分掌握第一手資料，特別對于項目是從另一家外國公司手中接手的合同，各種情況都可能發(fā)生，因此應(yīng)詳細(xì)地從招標(biāo)文件、合同內(nèi)容、現(xiàn)場狀況考察及調(diào)查報告及現(xiàn)場地質(zhì)勘察報告等原始資料中尋找風(fēng)險因素，加以分析比較，盡量做到對成本和風(fēng)險構(gòu)成了然于胸，對各種風(fēng)險進(jìn)行分析的同時找到應(yīng)對措施或轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的方法，并且各種應(yīng)對措施應(yīng)成熟可行，方可開始下步行動。
（3）對前期策劃與調(diào)研報告結(jié)果進(jìn)行分析與總結(jié)，計算風(fēng)險可能產(chǎn)生的后果，對風(fēng)險結(jié)果進(jìn)行歸類與分級，對于不能進(jìn)行有效控制或無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)稼的風(fēng)險進(jìn)行下步詳勘策劃與合同談判策劃，爭取最大限度的風(fēng)險控制。
（4）對于不可預(yù)見的風(fēng)險項目，應(yīng)合理利用不平衡報價和列出措施費(fèi)項目清單來降低風(fēng)險程度。
（三）充分重視合同內(nèi)容及風(fēng)險評估
在承攬國外項目時，國有企業(yè)應(yīng)該在充分地理解相關(guān)法律法規(guī)條款的基礎(chǔ)上，認(rèn)認(rèn)真真地對待合同談判和對“陷阱”的處理措施。要規(guī)避合同評估風(fēng)險，首先，就是要嚴(yán)格按照企業(yè)的風(fēng)險評估的方法進(jìn)行風(fēng)險分析與控制，把各種合同風(fēng)險充分揭示出來，談判時預(yù)以提及或繞開“陷阱”，保證最終合同符合自己的利益；其次，避免“一錘定音”地拍板，應(yīng)等各方面數(shù)據(jù)齊全時，經(jīng)過綜合考慮科學(xué)合理確定。
（四）加強(qiáng)人員意識及能力培訓(xùn)的管理
承接國外項目，通常會因為環(huán)境與條件等的變化而導(dǎo)致對人才需求的特殊性，特別是要重視和培養(yǎng)復(fù)合型的人才，以及要通外語、會管理和懂技術(shù)的人才。企業(yè)可以選拔出一些有事業(yè)心、思想覺悟高且能吃苦耐勞并有相關(guān)經(jīng)驗的年輕人，對其大膽培養(yǎng)與使用。
國有企業(yè)各層次均應(yīng)加強(qiáng)對職工，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)層與管理層的國外項目承攬風(fēng)險意識的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)增強(qiáng)員工及管理者的風(fēng)險管理意識，并提高其對危機(jī)的識別、判斷、應(yīng)對及處理能力等。必要時可對危險識別、處理等開展相應(yīng)演練，如當(dāng)危機(jī)發(fā)生時，針對可能發(fā)生的環(huán)境、安全及罷工事件等，如何最大限度地降低損失及影響，采取針對性的模擬演練等。
（五）建立和完善風(fēng)險管理系統(tǒng)，明確管理職責(zé)
國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況建立和完善其危機(jī)管理系統(tǒng)。企業(yè)在明確公司職能及層次管理職責(zé)時，應(yīng)綜合考慮危機(jī)管理所涉及到的各方面內(nèi)容，以確保風(fēng)險管理所涉及到的所有要求及措施能夠準(zhǔn)確落實到企業(yè)的各職能部門及層次，直至項目經(jīng)理部。同時，還應(yīng)完善建立與風(fēng)險管理有關(guān)的程序，以確?？偣竞Ｍ鈽I(yè)務(wù)的風(fēng)險管理有章可循。
在應(yīng)對和處理風(fēng)險過程中，國有企業(yè)及其在海外的分支機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)將不會進(jìn)一步損害社會公眾利益作為其第一準(zhǔn)則，并盡可能地降低和消除對公眾利益所產(chǎn)生的不利影響。此外，對于重大的突發(fā)性風(fēng)險，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)把握好風(fēng)險處理的主動權(quán)，在風(fēng)險發(fā)生后能夠及時成立相應(yīng)風(fēng)險處理小組，并保持與國內(nèi)外的新聞媒體等積極配合的姿態(tài)，積極主動地將事件的真實信息及進(jìn)展情況公布于眾，以保持企業(yè)的良好形象。
三、結(jié)束語
隨著我國加入WT0及國內(nèi)工程企業(yè)發(fā)展壯大的需要，越來越多的大型國有企業(yè)開始進(jìn)入國際工程市場參與海外工程項目，并取得了越來越多的市場份額，同時，工程項目管理的國際化趨勢在世界各國也日漸明顯。工程項目國際化帶來了項目管理的困難，這主要體現(xiàn)在不同文化和經(jīng)濟(jì)制度的背景下，由于風(fēng)俗習(xí)慣、法律背景等差異而造成的項目協(xié)調(diào)困難。但在取得巨大進(jìn)步的同時，也必須看到由于國內(nèi)企業(yè)剛剛進(jìn)入海外工程市場，還不熟悉國外市場的條件和規(guī)則，因而在海外工程中存在著一定的風(fēng)險，因此對承攬國外項目的管理是一個非常系統(tǒng)的工程，相對項目各個方面的每一個環(huán)節(jié)都應(yīng)做好充分準(zhǔn)備，有系統(tǒng)的管理方法與應(yīng)對措施，方能立于不敗之地，這是保證工程順利實施的關(guān)鍵所在。
