值分析法是非財務(wù)管理概念的分析方法，起初接觸和使用這一方法時，很多同仁會提出同樣的質(zhì)疑。我們通常接觸的財務(wù)管理概念，一定理解為增值，廣義上的字面理解是增加的值，增加的值有可能涉及到稅務(wù)，涉及到利潤，比較好理解。而掙值本身的范圍是用于項目管理的，在財務(wù)管理中，合理運用掙值分析法能夠達(dá)到對各項經(jīng)營指標(biāo)和經(jīng)營結(jié)果能夠達(dá)到用客觀數(shù)據(jù)進(jìn)行評價的目的，同時也能合理地解決資源配置。
一、掙值分析法基本概念
掙值分析法(EV)又稱偏差分析法，是一種能全面衡量項目進(jìn)度狀態(tài)、成本趨勢的科學(xué)方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來測量項目的進(jìn)度，它不以項目投入資金的多少來反映項目的進(jìn)展，而是以投入資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監(jiān)控方法。
利用掙值分析法對項目成本進(jìn)行管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的項目成本計劃和控制基準(zhǔn)，在項目工程實施后，定期進(jìn)行比較分析，然后調(diào)整相應(yīng)的工作計劃并反饋到實施計劃中去。有效地進(jìn)行項目成本、進(jìn)度管理的關(guān)鍵是監(jiān)控項目實際成本及工程進(jìn)度的狀況，及時、定期地與控制基準(zhǔn)進(jìn)行對比。（圖）
結(jié)合其他可能改變的因素，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃。預(yù)測出在項目完成時工程成本是否會超出預(yù)算、工程進(jìn)度是會提前還是落后。這種監(jiān)控必須貫穿于項目實施的整個過程之中。
在項目實施過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗量是無法判斷出項目成本是否有超支或有節(jié)余的，因為項目成本消耗量大的原因可能是進(jìn)度超前，也可能是因為成本超出預(yù)算；反之亦然。因此，掙值分析法主要通過下面講到的三種基本值的分析比較對項目的成本、進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行有效的監(jiān)控。
從理論角度上理解的掙值，實際上是有兩個條件需要滿足的，也就是說按合同約定完成了工作任務(wù)，并且已經(jīng)取得合同約定的款項，這兩個條件缺一不可。從財務(wù)核算角度上說，預(yù)收賬款不屬于掙值，權(quán)責(zé)發(fā)生制項下發(fā)生的業(yè)務(wù)，也不屬于掙值。（圖）
二、掙得值方法的基本參數(shù)
掙值分析法主要用三個基本參數(shù)來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目可能的完工工時和完工時的可能費用，三個基本參數(shù)是：
1．計劃的預(yù)算費用(Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS)，即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進(jìn)度計劃和預(yù)算到某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累計值，簡稱計劃成本(PV)，其計算式為：BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額。該值是衡量工程進(jìn)度和工程費用的一個標(biāo)尺或基準(zhǔn)，主要反映了進(jìn)度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量。如果合同沒有變更，則在項目實施中一般保持不變。
如果合同變更影響了項目的成本和進(jìn)度，經(jīng)過批準(zhǔn)認(rèn)可，BCWS基線也應(yīng)作相應(yīng)的更改。
2．已完成工作的預(yù)算費用(Budgeted Cost of Work Performed，BCWP)，即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需要投入資金的累計值，簡稱掙值(Earned value)，其計算公式為：BCWP=已完工作量×預(yù)算定額，或者，BCWP=已完成工作的百分比×完成這項工作預(yù)計需花費的成本。（圖）（圖）
它反映滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實際進(jìn)度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化，掙值從實際完成工作的角度看“績效”，而不是傳統(tǒng)上從預(yù)算動支的情況看“績效”，真正實現(xiàn)了投資額到項目成果的轉(zhuǎn)化，反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項目實際進(jìn)度。
3．已完成工作的實際費用(Actual Cost of Work Per-formed，ACWP)，即項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費用)。（圖）
三、掙得值方法的四個評價指標(biāo)
1．成本費用偏差(CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異。
計算公式為：CV=BCWP-ACWP
當(dāng)CV為負(fù)值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消耗費用超過預(yù)算值即超支。反之當(dāng)CV為正值時表示實際消耗費用低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。若CV=0，表示項目按計劃執(zhí)行。
2．進(jìn)度偏差(SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。
計算公式為：SV=BCWP-BCWS
當(dāng)SV為正值時表示進(jìn)度提前，SV為負(fù)值表示進(jìn)度延誤。若SV=0，表明進(jìn)度按計劃執(zhí)行。
3．成本績效指數(shù)(CPI)：CPI是指掙得值與實際費用值之比。衡量的是正在進(jìn)行項目的成本效率。
計算公式為：CPI=BCWP／ACWP
當(dāng)CPI＞1表示低于預(yù)算，CPI＜1表示超出預(yù)算，CPI＝1表示實際費用與預(yù)算費用吻合，項目費用按計劃進(jìn)行。
經(jīng)驗表明，從項目進(jìn)行到15%——20%時開始，如果在管理方法不做任何改善的情況下，直至工程結(jié)束，CPI指數(shù)都一直保持著相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性。因此，從項目開始15%——20%起，CPI值便可為項目經(jīng)理的決策起一種預(yù)警作用。
4．進(jìn)度績效指數(shù)(SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比。用以衡量正在進(jìn)行的項目的完工程度。
計算公式為：SPI=BCWP／BCWS
當(dāng)SPI＞1表示進(jìn)度提前，SPI＜1表示進(jìn)度延誤，SPI＝1表示實際進(jìn)度等于計劃進(jìn)度。
由上述四個評價指標(biāo)可以看出，掙值在衡量進(jìn)度偏差和成本偏差方面起著重要作用。為避免成本、進(jìn)度偏差信息的失真，必須較準(zhǔn)確地度量掙值。
三、應(yīng)用掙值分析具體項目的計劃成本管理
掙值分析法適用于按照工作計劃編制并執(zhí)行的集成和按照單個項目進(jìn)行核算的合同或者其他單元。下面舉一個系統(tǒng)制造業(yè)用掙值分析法看到的進(jìn)行中的結(jié)果。
ESC項目2010年12月1日啟動，計劃完成時間為2012年3月30日，計劃工期18個月。調(diào)整后的計劃完成時間為2012年10月30日，調(diào)整工期23月。該項目于2012年11月9日完成。項目成本預(yù)算3905.71萬元，費用率22.68萬元/月，實際成本支出3754.77萬元（見圖1）。
則該項目BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI分別為：（見圖2）
（1）計劃預(yù)算費用BCWS=3905.71+23×22.68=4427.35萬元；
（2）已完成工作預(yù)算費用BCWP=3905.71+23×22.68=4427.35萬元；
（3）已完成工作實際費用ACWP=3754.77+23×22.68=4276.41萬元；
（4）成本費用偏差CV=BCWP-ACWP=4427.35-4276.41=150.94萬元；
（5）進(jìn)度偏差SV=BCWP-BCWS=4427.35-4427.35=0
（6）成本績效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP=4427.35/4276.41=1.035
（7）進(jìn)度績效指數(shù)SPI=BCWP/BCWS=4427.35/4427.35=1
由于ESC項目的進(jìn)度偏差SV指標(biāo)為0，進(jìn)度績效指數(shù)為1便得出，ESC項目的進(jìn)度是符合計劃要求無拖期。成本費用偏差CV為150.94，成本績效指數(shù)CPI為1.035，說明該項目實際成本支出比預(yù)算節(jié)省了150.94萬元，節(jié)約比為3.5%。
（一）資源計劃編制（圖4，5，6，7，8，9）
資源計劃的編制是自下而上的投資控制，決定計劃可否執(zhí)行的關(guān)鍵在于資源是否能夠到位。在進(jìn)度計劃完成以后，就要把資源加載到每一個作業(yè)上。資源是完成計劃所必需的人員、設(shè)備、資金的總和。只有落實了資源，才能保證計劃的實施。因為如果資源安排發(fā)生了沖突，資源負(fù)荷超出了最大限量或者資金不能及時到位都會直接影響到項目計劃安排的可行性。其基本思路是首先建立好資源，再把資源分配到作業(yè)上去，然后對資源分配情況進(jìn)行分析，通過資源負(fù)荷圖、資金平衡表的方式，查看是否出現(xiàn)資源無法滿足要求的情況安排。
(二)資源負(fù)荷分析
1．資金平衡表（表1）
在項目進(jìn)度計劃和項目預(yù)算完成后，項目經(jīng)理應(yīng)將項目資金來源、資金支出反映于各個時間節(jié)點上，制作出年度項目資金計劃表，公司將所有項目的資金計劃整理、匯總后形成年度項目資金平衡表。該表反映了公司年度內(nèi)資金收支總體情況及資金缺口狀態(tài)，針對反映的資金缺口采取相應(yīng)資金籌措計劃。若資金籌措仍不能滿足項目需求時，應(yīng)進(jìn)行必要的項目進(jìn)度計劃調(diào)整，以期達(dá)到資金平衡。
2．人力資源負(fù)荷分析
在執(zhí)行多項目管理的公司當(dāng)中，人力資源的配比關(guān)系，通常會影響整個進(jìn)度，以致最終影響經(jīng)營結(jié)果，從財務(wù)管理角度分析的人力成本和管理分配是基于外部同行業(yè)數(shù)據(jù)的參考，結(jié)合公司內(nèi)部計劃的執(zhí)行情況，做出人均效能的結(jié)論分析。同樣以系統(tǒng)集成為代表的公司為例。
只有通過上述等途徑以提升人員的生產(chǎn)效率，達(dá)到同行業(yè)先進(jìn)水平。
3．設(shè)備、場地資源負(fù)荷計劃
項目進(jìn)度計劃按設(shè)備、場地需求進(jìn)行配備并與實際資源比較后，即可形成公司設(shè)備、場地資源負(fù)荷計劃。通過該計劃可發(fā)現(xiàn)設(shè)備、場地資源是否滿足項目要求，如果公司現(xiàn)有資源不能達(dá)到時，應(yīng)采取購買、租賃等方式進(jìn)行解決，或通過項目計劃的調(diào)整緩解設(shè)備資源緊張帶來的壓力。
綜上所述，掙值分析法可以更清晰的識別資源，掌握資源。最后，從財務(wù)管理角度合理分配資源，順利達(dá)到公司運營合理化目標(biāo)。
