一、企業(yè)的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)
寶業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱“集團”）成立于1974年，歷經(jīng)三十多年發(fā)展，形成了以建筑施工、住宅產(chǎn)業(yè)化、房地產(chǎn)開發(fā)及產(chǎn)業(yè)研究為主營業(yè)務的大型集團化企業(yè)。集團于2003年6月在聯(lián)交所主板上市，經(jīng)三次增發(fā)，目前擁有股本6.6億元，2011年年報披露，集團總資產(chǎn)131億元，凈資產(chǎn)44億元，營業(yè)收入162億元，每股收益1.07元。公司產(chǎn)業(yè)架構(gòu)如圖1所示。
建筑施工業(yè)務是集團最先涉足的行業(yè)，憑借建筑施工總承包特級資質(zhì)和獨特的品牌優(yōu)勢，上市以來，承接項目合同金額不僅實現(xiàn)大幅增長，而且高端領(lǐng)域的項目，如公共、市政、交通等所占的比例逐步提高。建筑施工作為集團“三位一體”商業(yè)模式的基礎(chǔ)以及向外拓展的先鋒隊，集團抓住城鎮(zhèn)化建設的機遇，一方面，加快向全國主要地區(qū)市場和中東、非洲等國際市場的拓展；另一方面，通過收購兼并的形式快速擴充到鐵道建設、水利、交通、橋梁等建筑施工高端領(lǐng)域，加大在這些領(lǐng)域的市場份額。
住宅產(chǎn)業(yè)化業(yè)務是制造業(yè)務。作為“中國建筑工業(yè)化”的先行者和行業(yè)標準制定者，公司致力于開發(fā)符合成本效益及中國環(huán)保節(jié)能概念的優(yōu)質(zhì)建筑材料，并創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，順應新型建材替代傳統(tǒng)建材這一革命性的行業(yè)發(fā)展趨勢，率先提出“住宅產(chǎn)業(yè)化”，實現(xiàn)PC結(jié)構(gòu)工業(yè)化生產(chǎn)，廣泛應用于保障房建設。目前，已建設了浙江、安徽、湖北三大制造基地，將建筑施工行業(yè)引向“從建造到制造”“鼠標加水泥”的新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。
集團房地產(chǎn)業(yè)務，有其特殊的優(yōu)勢：一方面，建筑施工業(yè)務長期積累的資源和網(wǎng)絡使集團把握項目投入時機；另一方面，“三位一體”商業(yè)模式的綜合效應使房地產(chǎn)業(yè)務的成本控制可以做到最佳。集團主要在住宅產(chǎn)業(yè)化基地周邊、經(jīng)濟發(fā)達、城市化進程快及房地產(chǎn)開發(fā)處于初期的城市，運用工業(yè)化流水線，以生產(chǎn)型模式實現(xiàn)規(guī)?；唐返禺a(chǎn)開發(fā)。
集團成立由住建部授牌的國家級建設產(chǎn)業(yè)研究院，研究院可以為建筑業(yè)務提供施工技術(shù)支持；為集團房產(chǎn)業(yè)務設計符合人本理念的住宅；為研究新型建材，開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)和新工藝；向第三方提供建造研究成果和技術(shù)報務，并作為獨立經(jīng)營主體在集團內(nèi)外進行市場化運作，為住宅產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供基礎(chǔ)研究和技術(shù)開發(fā)保障。
二、適應企業(yè)業(yè)務架構(gòu)的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)架構(gòu)及其重整
顯然，集團價值鏈很長，涵蓋了建筑業(yè)上、中、下游，是個縱向一體化的多元結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)行建筑業(yè)法規(guī)規(guī)定，專業(yè)施工必須具備獨立資質(zhì)，同一法人企業(yè)不能申辦多個專業(yè)資質(zhì)，因而，承接不同性質(zhì)工程需要設立不同法人企業(yè)；在房產(chǎn)開發(fā)上，各地存在稅源之爭，不同地區(qū)項目需要設立不同法人企業(yè)；對制造業(yè)務而言，雖然不同功能的產(chǎn)品可在一個企業(yè)中安排不同的生產(chǎn)線生產(chǎn)，但由于內(nèi)部定價的固有缺陷，往往管理成本較高，實際中也需要設立不同企業(yè)生產(chǎn)不同產(chǎn)品。因而，如何組織復雜業(yè)務下的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)架構(gòu)，是集團企業(yè)需考慮的問題。
在原《公司法》下，集團無法成立上下級之間100%控制關(guān)系的母子公司體制，這導致集團各子公司之間股權(quán)設計非常復雜，這種復雜性導致企業(yè)權(quán)力控制和內(nèi)部交易成本的上升，特別是財務管理成本的上升。主要缺陷包括：一是產(chǎn)權(quán)與業(yè)務管理的不對等性。從股權(quán)關(guān)系看，以建筑施工為例，負責交通工程的公司，產(chǎn)權(quán)上由股份公司控股，應作為股份公司子公司管理，但在業(yè)務上，屬于建筑施工系列，應歸口建設集團管理，但由于建設集團也是股份公司的子公司，在產(chǎn)權(quán)上又與交通公司是平級的。這種產(chǎn)權(quán)與業(yè)務的不對等性，往往造成協(xié)調(diào)與政策一體化的障礙。二是財務管控的復雜性。首先，會計核算的復雜性，由于存在多頭、多層出資，子、孫公司相互出資，使投資關(guān)系表十分龐雜，在等效股權(quán)下的企業(yè)合并變得極其復雜。其次，不同公司之間的資金流控制和大量內(nèi)部交易的定價變得極其困難。最后，由于產(chǎn)權(quán)交叉，使總公司對下屬企業(yè)的財務監(jiān)控難度加大，出現(xiàn)“屁股指揮腦袋”的現(xiàn)象。三是信息流分散化。由于產(chǎn)權(quán)與業(yè)務管理在實質(zhì)上的分離，造成內(nèi)部信息分散，影響決策。
新《公司法》里，取消了有限公司至少2個股東的限制，理論和法律上為集團產(chǎn)權(quán)重組提供了可能，集團根據(jù)權(quán)力控制和交易費用理論，重新定義了產(chǎn)業(yè)分工，并按業(yè)務歸口管理模式，建立了自上而下的全資控制的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)，如圖2。
其中，第一層為股份公司即母公司，全部股份有自然人發(fā)起人和二級市流通股股東擁有，因此是真正意義上的股東公司。母公司作為上市公司，只是作為資本管理機構(gòu)，本身并不從事實體產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，是終級管理型公司，履行出資人和所有者職能。第二層級是由股份公司獨資出資設立的以法人股東為特點的產(chǎn)業(yè)管理公司，分別履行行業(yè)管理職能和資產(chǎn)管理職能，對下以經(jīng)營業(yè)績考核為主，對股份公司則保障本業(yè)務投資資產(chǎn)的保全。第三層級則是各管理公司全資出資組建各經(jīng)營性公司，真正從事經(jīng)營的公司。從上到下，實行了行業(yè)分工的垂直產(chǎn)權(quán)設置和管理。這種產(chǎn)權(quán)安排，理論上有助于解決原來產(chǎn)權(quán)下的缺陷。
三、財務實踐：建立與產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)權(quán)架構(gòu)相適應的財務治理結(jié)構(gòu)
產(chǎn)權(quán)重整后，股份公司、管理公司和經(jīng)營公司之間，各自分別承擔了資本管理職能、資產(chǎn)管理職能和經(jīng)營管理職能。就象《現(xiàn)金流量表》中的籌資性現(xiàn)金流、投資性現(xiàn)金流和經(jīng)營性現(xiàn)金流一樣，不同職級企業(yè)的財務組織及其控制重點不一樣，因此，集團自上而下的財務組織架構(gòu)基本按產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)架構(gòu)匹配設計，不同職級的財務部門分別履行各自的職能，同時，在投資方財務部負責領(lǐng)導被投資方財務部工作下，對各自的財務職能作出嚴格界定，并規(guī)范各自職能對集團的應承擔的直接責任。
集團母公司，設立股份公司財務部，主要職能分解為會計核算、信息維護、計劃分析、財務服務四大類。會計核算承擔母公司會計核算和集團的財務匯總、合并，中報、年報編制等工作；信息維護主要負責集團財務信息系統(tǒng)建設、運行維護和中央數(shù)據(jù)庫管理；計劃分析負責主持集團自上而下的財務預算審編、年度經(jīng)營性計劃編制、年度資金計劃編制、集團稅收規(guī)劃及其執(zhí)行過程的審核監(jiān)督與結(jié)果分析；財務服務主要是為下屬單位的財務管理、會計核算、經(jīng)營運行、財務人員后續(xù)教育與培訓、會計政策制定與評價提供的自上而下的專業(yè)性服務。為保證集團對公司資金的高度集中管控，為今后條件成熟時成立財務公司作基礎(chǔ)，集團建立了資金結(jié)算中心，專門負責集團對外資金收付結(jié)算的在線信息流監(jiān)控，并在董事會直接行政領(lǐng)導下開展工作。
管理公司是集團全資一級子公司，按產(chǎn)業(yè)分工，負責同一產(chǎn)業(yè)不同經(jīng)營性公司的行業(yè)管理和經(jīng)母公司授權(quán)的資產(chǎn)實施監(jiān)督管理，它的財務具有承上啟下的特點，在職能分配上，參加股份公司也分為會計核算、信息維護、計劃分析和財務服務四類，但其實際承擔的工作內(nèi)容和股份公司大相徑庭：會計核算只是本企業(yè)的會計核算業(yè)務，并按對口政府行業(yè)性管理部門需要，向其報送統(tǒng)計信息，各所轄企業(yè)的會計核算結(jié)果，直接通過信息系統(tǒng)傳入到集團數(shù)據(jù)庫，因此，管理公司財務部不負責所轄企業(yè)合并報表業(yè)務；信息維護是指本單位工作站點的信息維護，同時，集團分配了其所管轄的下屬單位的財務信息查詢功能，因此，它也同時負責對下屬單位工作站點的安全性檢查監(jiān)督；根據(jù)股份公司財務部授權(quán)，對下屬單位的財務計劃運行，實施過程監(jiān)督，并為集團制定財務預算、經(jīng)營計劃和資金規(guī)劃，提供輔助性資料；在股份公司財務服務基礎(chǔ)上，為本系統(tǒng)提供必要的財務服務。
經(jīng)營公司是集團直接產(chǎn)生經(jīng)營利潤，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)盈利的單位，其財務職能集中反映在核算和反映上，其數(shù)據(jù)流、信息流、資金流通過信息系統(tǒng)和財務治理通道，直接向集團財務部或集團導面?zhèn)鬏?，并中管理公司財務部業(yè)務指導和財務服務下，開展具體的會計核算和會計反映工作，職能分為經(jīng)營業(yè)績核算、成本管理、信息采集和經(jīng)營資金管理四類。財務管理部門及其職能分配如圖3。
為保證財務治理結(jié)構(gòu)的有序運轉(zhuǎn)，在財務控制上，我們實行自上而下的領(lǐng)導制度，通過四項控制措施實現(xiàn)內(nèi)部重整：一是統(tǒng)一的會計政策，包括統(tǒng)一的會計政策和會計估計，統(tǒng)一的賬表體系；二是開戶許可管理，所有子公司開戶均由集團授權(quán)并在集團資金結(jié)算中心備案，實行現(xiàn)金池制度和收支兩條線管理；三是引入用友NC，實現(xiàn)財務和部分業(yè)務一體化，建立集團集中的中央數(shù)據(jù)庫；四是財務人員的垂直管理體制，上級財務人員的后續(xù)教育、業(yè)績評價和薪酬確認由上級財務主管確定。
