一、引言
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的一切管理工作,都應從建立和健全內(nèi)部控制開始,構建和完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部控制,是加強企業(yè)科學管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的客觀要求。尤其對于房地產(chǎn)企業(yè)來講,完善的企業(yè)內(nèi)控對于防范風險和降低成本增加效益具有重要意義。房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型的高風險行業(yè),因此加強企業(yè)控制環(huán)境的建設,健全控制機制,有利于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的原則
目標性原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)執(zhí)行內(nèi)控制,要滿足會計信息真實,滿足企業(yè)財產(chǎn)物資安全,以此提高經(jīng)營效率,促使企業(yè)貫徹經(jīng)營方針,確保企業(yè)各項業(yè)務活動健康進行。有效性原則。并不是所有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部控制度都是一樣的,要根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身的特點出發(fā),制定出具有實用性和針對性的內(nèi)控制度,這種內(nèi)控制度要和企業(yè)規(guī)模和管理水平相適應,把握內(nèi)控的控制點,和企業(yè)經(jīng)營效率和管理要求相適應。內(nèi)部控制度作為企業(yè)內(nèi)部的管理制度,要隨企業(yè)外部環(huán)境、管理要求的變化而不斷完善。合法性原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)控制度的制定必須按照國家規(guī)章制度及法律法規(guī)進行,比如我國《會計法》、《企業(yè)財務通則》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等,這些都是國家制定的法律法規(guī),因此必須保證企業(yè)內(nèi)控制度及各項經(jīng)濟業(yè)務符合有關規(guī)定的要求。重要性原則。要明確房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重要事項和次要事項,對于比較重要事項要進行嚴格控制,對于次重要的事項可根據(jù)企業(yè)的能力進行簡單控制。全面性原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)控制度是針對企業(yè)方方面面的控制,要覆蓋企業(yè)的全部活動和每一項業(yè)務,涵蓋企業(yè)會計工作的各個崗位和企業(yè)開發(fā)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),對房屋銷售、質(zhì)量安全、投標事項、成本費用等關鍵點加強控制。相互牽制原則。企業(yè)內(nèi)部控制應對崗位、機構進行合理設置,合理規(guī)劃各部門的職責權限,能夠使各崗位之間相互和監(jiān)督和制約。為維護財產(chǎn)物資的安全和會計信息的真實,應對業(yè)務主辦、財產(chǎn)保管、授權批準、稽核考察等職務進行分離。預防為主原則。預防經(jīng)營活動的違法行為和無效率性是建立企業(yè)內(nèi)部控制制度的主要目的。內(nèi)控制度的建立要保證企業(yè)各項業(yè)務有序進行,又要保證企業(yè)運行過程中避免浪費、舞弊行為造成的經(jīng)濟損失。成本效益原則。建立企業(yè)內(nèi)部控制制度,要正確處理內(nèi)部控制和成本控制之間的關系,既要保證內(nèi)控制度有很好的效果,還要盡可能的節(jié)省內(nèi)部控制成本。
三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀問題分析
(一)資金運作缺乏集中管控房地產(chǎn)行業(yè)是一個風險和利潤雙高的產(chǎn)業(yè),這種龐大的市場需求以及巨大的利潤空間,使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對成本控制、項目建設及營銷策劃等流程的關注度不夠。在巨大的經(jīng)濟利益的驅(qū)使下,很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只重視結果,不去完善和優(yōu)化業(yè)務流程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品用途可以分為工業(yè)、商業(yè)和民用地產(chǎn)。針對民用地產(chǎn),多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)能夠以客戶需求為導向,建立有效的決策流程;但對于商業(yè)、工業(yè)用地,由于沒有成熟的運作模式可供參考,在客戶滿意度、客戶價值及客戶忠誠度上都缺乏有效的策略,缺乏科學嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)支持。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍缺乏高度集成的信息系統(tǒng)來支撐業(yè)務流程,管理層和員工之間缺乏上下交流的暢通渠道,優(yōu)化公司各部門之間冗余的業(yè)務流程,使之能夠更加合理化、科學化,繼而實現(xiàn)業(yè)務之間無縫集成是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的一大難題。
(二)項目建設、客戶服務、營銷策劃等流程比較分散很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏專門、統(tǒng)一的資金管理部門。首先,由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身組織機構的特點,一般都會擁有很多子公司,集團公司在對子公司的資金管控過程中,就需要為每一個子公司建立內(nèi)部賬戶,但是每一個子公司的賬戶余額又會在時時的變化,傳統(tǒng)人工管理模式下,賬簿上的資金記錄具有嚴重滯后性,資金的流向、流量難以掌握清楚,這對資金的安全性是一個極大的挑戰(zhàn),會大大增加企業(yè)的資金風險。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏先進的信息管理系統(tǒng),繼而導致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)信息不對稱,信息不對稱又會導致大量資金閑置,資金在使用和流動過程中很多達到增值作用,企業(yè)不能對資源進行合理配置,使資金增值功能大大降低。資金的分散直接導致了貸款利率的上升,缺乏有效地調(diào)配手段,產(chǎn)生高額的手續(xù)費支出,造成高額貼息支出。
(三)地產(chǎn)行業(yè)市場風險大,評估體系環(huán)節(jié)薄弱隨著房地產(chǎn)項目規(guī)模的擴大及技術工藝的提高,各種風險日益增多且錯綜復雜,房地產(chǎn)的高風險已經(jīng)引起人們的高度重視,這種高風險是由多種原因造成的。由于土地是組成房地產(chǎn)企業(yè)的重要部分,土地作為不可替代的稀有資源,國家利用經(jīng)濟杠桿對此進行宏觀調(diào)控,其作用比其他商品更為重要,構成了企業(yè)最難以控制的風險;其次房地產(chǎn)開發(fā)企的產(chǎn)品周期時間比較長,需要對將來進行預測繼而對產(chǎn)品進行生產(chǎn)的過程,而未來利潤的形成既受經(jīng)濟形勢的影響,又受政治制度的引導,這些都決定了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的高風險性。有風險就需要進行風險評估,但目前很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只是一味追求最低利潤,卻忽視了高收益背后隱藏的高風險,沒有認識到內(nèi)控的重要性和必要性,在控制程序、控制環(huán)境及會計系統(tǒng)等方面都有不穩(wěn)妥的地方,沒有采取風險預警的方式,只是等到風險出現(xiàn),才著急慌忙的去應對。
(四)監(jiān)督職能弱化,內(nèi)部審計形同虛設房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的監(jiān)督評審一般主要是依靠內(nèi)部審計部門來實現(xiàn),但是大部分房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)審部門都隸屬于本公司的財務部門,由同一個領導進行指導,內(nèi)部審計在形式上缺乏應有的獨立性。在內(nèi)審職能上,大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部審計工作只是對會計賬目進行審核,對企業(yè)內(nèi)各組織結構執(zhí)行指定職能的效率、內(nèi)部稽查、評價內(nèi)控制度等方面,都未能發(fā)揮應用的作用。在內(nèi)部審計崗位的設置上,為了節(jié)省人工費用,通常實行一人兼多崗,沒有很好的構成內(nèi)部牽制。在實物監(jiān)控、貨幣資金管理、投資和資產(chǎn)處置方面,沒有成文的內(nèi)控制度。
四、完善宏觀調(diào)控下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的方法
(一)對資金實行集中監(jiān)控模式從企業(yè)資金管理的重點來看,從內(nèi)部控制設計的原則出發(fā),以信息系統(tǒng)為平臺,構建信息透明,數(shù)據(jù)共享的整體結構,建立資金集中管理模式、建立精確的現(xiàn)金預測模型和實時檢查現(xiàn)金的使用情況,建立成本效益最優(yōu)的企業(yè)流動資金內(nèi)部控制模式。企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)與各個銀行網(wǎng)上交易系統(tǒng)連接,實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)中查詢銀行賬戶實時的資金發(fā)生額、余額。做好資金計劃,可以按照組織進行縱向和橫向的匯總,按組織結構進行靈活的自定義審批流程,通過工作流程的方式實現(xiàn)流程審批。并依據(jù)審批過的資金計劃和業(yè)務流程申請,設置各項預警及禁止條件。
(二)創(chuàng)建卓越的地產(chǎn)業(yè)務流程加強和完善內(nèi)部控制也要從優(yōu)化業(yè)務流程入手。首先是招投標內(nèi)部控制,用系統(tǒng)的觀點加強招投標管理的規(guī)劃建設,實現(xiàn)內(nèi)部控制目標,完善合格供應商管理流程,建立合格供方庫;根據(jù)公司戰(zhàn)略及項目進度情況,制定招標年計劃和單項招標計劃。其次是合同管理的內(nèi)部控制,合同管理應主要圍繞與工程合同有關的信息管理工作展開,包括工程合同、材料設備合同及土地合同等。而后是客戶關系管理內(nèi)部控制,隨著房地產(chǎn)市場的不斷成熟發(fā)展,隨著消費者維權意識的不斷增強,房地產(chǎn)行業(yè)賣方市場逐步轉(zhuǎn)向了買方市場,目前只能最大程度的使客戶滿意才是制勝的關鍵。對客戶關系管理的內(nèi)部控制,要從售前、售中擴展到售后。
(三)以成本為杠桿,加強業(yè)務監(jiān)控成本管理包括目標成本和動態(tài)成本。動態(tài)成本是成本管理的核心,是目標成本執(zhí)行的實際反饋;目標成本是成本管理的基礎,是項目成本的控制線,合理的目標成本有助于項目成本的進度和控制。企業(yè)首先要嚴格評審目標成本的形成于變更;實施監(jiān)督目標成本與動態(tài)成本的差異;通過目標成本在戰(zhàn)略與成本之間建立聯(lián)系。總之,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的一切決策,都應該在完善的內(nèi)部控制制度下進行,不能游離于內(nèi)部控制之外。
