目前的經(jīng)濟形勢使得企業(yè)在極短的時間內(nèi)，投資虧損、銷售不暢、出口受阻、利潤下滑等問題紛紛在國內(nèi)各大企業(yè)呈現(xiàn)，企業(yè)面臨一場市場疲軟帶來的嚴峻考驗。在這種狀況下，如何通過自我完善，將危機變成機遇，化被動為主動，從容應(yīng)對市場變化，將是企業(yè)需要重點解決的問題。筆者將從企業(yè)當(dāng)前面臨的市場形勢入手，立足財務(wù)管理角度，對在經(jīng)濟危機條件下財務(wù)管理體系的加強進行探討，力求為企業(yè)戰(zhàn)危機、度難關(guān)階段的財務(wù)管理提供有價值的參考。
一、經(jīng)濟危機條件下加強財務(wù)管理的必要性
（一）宏觀經(jīng)濟趨緊
中國經(jīng)濟在經(jīng)歷了三十年的持續(xù)高速增長之后，宏觀經(jīng)濟發(fā)展開始進入緊縮期。目前，隨著全球經(jīng)濟持續(xù)惡化，國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，三年來經(jīng)濟增速首次“破八”，投資、消費、出口“三駕馬車”增速同時回落。國內(nèi)基本建設(shè)開工不足，企業(yè)普遍收縮投資，2012年上半年，投資增幅更是創(chuàng)近十年新低。國際國內(nèi)市場需求嚴重不足、消費乏力、出口下滑，再加上勞動力成本、財務(wù)成本、資源價格整體攀升，導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)銷率普遍下降，經(jīng)營業(yè)績大幅下滑。
（二）企業(yè)面臨的形勢
經(jīng)濟危機使經(jīng)濟前景不明朗，企業(yè)發(fā)展增加了不確定性。首當(dāng)其沖的是銷售急劇下滑，資金回籠困難，現(xiàn)金流緊張。一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，企業(yè)不用說發(fā)展，連生存都成問題。因此，當(dāng)務(wù)之急是考慮企業(yè)安全，并留有余地準備度過難關(guān)。
（三）企業(yè)必須加強財務(wù)管理
如何加強企業(yè)內(nèi)部管理，如何為企業(yè)降低成本、占領(lǐng)市場，如何盤活存量資產(chǎn)、生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品等，都需要作為企業(yè)管理中心的財務(wù)管理最大限度的發(fā)揮自身的綜合職能，優(yōu)化管理體系，開闊財務(wù)管理的視野，幫助企業(yè)度過難關(guān)，將是企業(yè)順利“過冬”的關(guān)鍵。
二、應(yīng)對經(jīng)濟危機優(yōu)化財務(wù)管理
（一）優(yōu)化財務(wù)管理體系，積極應(yīng)對經(jīng)濟危機
1．高度重視財務(wù)管理，處理好三個重視
一是，企業(yè)負責(zé)人（法人代表）對自己企業(yè)所處的經(jīng)濟形勢的重視，對大環(huán)境的正確認識，對本企業(yè)所處行業(yè)經(jīng)濟的正確研判，對企業(yè)的經(jīng)營、戰(zhàn)略決策，廣泛征求建議，要有正確的決策。二是，企業(yè)負責(zé)人（法人代表）對財務(wù)管理的重視。因為財務(wù)管理是企業(yè)綜合的價值管理，是企業(yè)的所有經(jīng)營成果的最終體現(xiàn)。因此，企業(yè)負責(zé)人應(yīng)具備基本的財務(wù)知識，正確運用財務(wù)。企業(yè)負責(zé)人應(yīng)尊重市場經(jīng)濟規(guī)律，正確運用財務(wù)分析的結(jié)果作為企業(yè)決策的依據(jù)，而不是以自己的經(jīng)驗、喜好、主觀判斷作出決策。三是，財務(wù)人員對會計知識和財務(wù)管理的重視，體現(xiàn)出財務(wù)人員能夠以專業(yè)技能服務(wù)企業(yè)。特別是在目前復(fù)雜的經(jīng)濟形勢下，財務(wù)人員能夠根據(jù)本單位的經(jīng)濟運行狀況，給領(lǐng)導(dǎo)正確的參考依據(jù)和建議，提前預(yù)計困難和給出綜合處理意見。
2．實行部門聯(lián)動，營造良好的財務(wù)運行環(huán)境
從整體上看，財務(wù)管理作為綜合的價值管理，是企業(yè)管理的樞紐環(huán)節(jié)，也是資金周轉(zhuǎn)的最初和最末環(huán)節(jié)，企業(yè)的日常事務(wù)，不論大小，均與財務(wù)工作有著密切的關(guān)系。在企業(yè)實現(xiàn)管理目標的過程當(dāng)中，如果過程控制不好，作為資金周轉(zhuǎn)的頭和尾的財務(wù)部門，將很難對既成事實做任何改變，所以，在日常工作中，尤其是在應(yīng)對經(jīng)濟危機、保障企業(yè)運行安全的關(guān)鍵時刻，企業(yè)必須營造一個分工協(xié)作、相互支持的財務(wù)運行環(huán)境。
3．發(fā)揮財務(wù)綜合管理職能
由于當(dāng)前企業(yè)面臨的是系統(tǒng)性的風(fēng)險，若想市場短時間內(nèi)有大的改觀，不太現(xiàn)實。如何有效地采取措施，特別是如何發(fā)揮企業(yè)方方面面的積極性和傳遞壓力，度過“嚴冬”，是財務(wù)管理面臨的歷史性重任。財務(wù)部門作為綜合的價值管理部門，可以清楚地看到企業(yè)的長處和短板，了解企業(yè)所處的環(huán)境，應(yīng)拿出積極應(yīng)對危機的綜合方案，幫助企業(yè)走出困境。
（二）經(jīng)濟危機條件下加強財務(wù)管理的具體實施
在經(jīng)濟危機下，企業(yè)必須高度重視現(xiàn)金儲備，在以現(xiàn)金流控制為重心的基礎(chǔ)上，堅持財務(wù)預(yù)算、資金、投資集中統(tǒng)一管理，加大監(jiān)管考核力度，增強管控能力，留足現(xiàn)金頭寸，確保資金鏈安全。全面加強采購、生產(chǎn)、資金成本管理，嚴格控制非生產(chǎn)性支出，及時調(diào)整投資戰(zhàn)略，從嚴從緊控制投資規(guī)模。可由財務(wù)部門分解下達各戰(zhàn)線、各部門挖潛指標，各戰(zhàn)線按照指標予以落實。
1．加強物資采購管理，從源頭上控制采購成本
提出壓縮采購成本指標，由采購部門予以落實。分門別類確定物資采購成本的壓減比例。采用與戰(zhàn)略供應(yīng)商合作、適時運用招標、比價等采購方式，在嚴控采購質(zhì)量的同時壓縮供應(yīng)商的價格空間，把市場壓力向上游傳遞，形成市場聯(lián)動效應(yīng)，形成與供應(yīng)商風(fēng)險共擔(dān)的市場格局。同時，大力壓減儲備資金占用，對于生產(chǎn)急需物資要核定庫存保有量、訂貨量和訂貨時間，在確保正常使用的情況下減少閑置存放量，對于非生產(chǎn)急需物資采用零庫存管理，即用即購，從根本上、源頭上控制采購成本。
2．加強生產(chǎn)成本控制，開展生產(chǎn)過程精細化管理
著重從材料、能耗、人工等大項可控成本的壓減入手，明確目標、下達任務(wù)，不斷降低生產(chǎn)消耗水平。
第一，提出嚴控材料消耗分解指標，由生產(chǎn)和物管部門予以落實。企業(yè)管理部門應(yīng)根據(jù)本企業(yè)各種產(chǎn)品在各個時期的材料消耗水平，結(jié)合行業(yè)最優(yōu)水平，對各種產(chǎn)品的材料消耗實行對標管理、定額控制，把管理進一步細化到生產(chǎn)的每一步驟。結(jié)合修舊利廢、回收復(fù)用指標的核定，把壓力傳遞到每一個人。在確保安全生產(chǎn)的前提下，圧減材料耗用成本。第二，提出節(jié)能降耗指標，由環(huán)保節(jié)能部門予以落實。企業(yè)的環(huán)保節(jié)能部門應(yīng)根據(jù)實際制定企業(yè)的節(jié)能降耗目標，并把節(jié)能降耗目標細化分解到各單位、各車間、班組，對于有條件實施合同能源管理的單位或部門，大力推行合同能源管理，通過各種手段最大限度地降低能耗水平。第三，提出合理壓減人工成本指標，由人力資源部門予以落實。結(jié)合企業(yè)嚴峻的經(jīng)營形勢，實行“業(yè)績與薪酬掛鉤”的政策，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績合理調(diào)整工資分配方案，將成本與效益有機結(jié)合，打造工資與效益同升同降的靈活分配機制。同時，規(guī)范勞務(wù)用工管理，實行嚴格的定編、定崗、定員制度，及時清退計劃外勞務(wù)用工數(shù)量，壓減不必要的人工成本支出。
3．強化資金成本管理
提出強化資金成本管理目標，由財務(wù)部門予以落實。著重從加大資金統(tǒng)管力度、大力抓好回款管理、嚴格執(zhí)行“以收定支”的貨幣資金預(yù)算管理，優(yōu)先保障安全及必須的生產(chǎn)經(jīng)營支出，嚴格控制非生產(chǎn)性支出和無資金來源的工程項目，原則上不得以預(yù)付方式支付設(shè)備款和工程款；嚴格控制借款規(guī)模和擔(dān)保額度。同時，積極尋求多元化的融資渠道，通過發(fā)行中期票據(jù)和中長期私募債券，降低融資成本，調(diào)整債務(wù)期限，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。
4．合理壓減資本性支出，量力而行收縮對外投資
提出壓縮資本性支出指標，由規(guī)劃發(fā)展部門予以落實。面對嚴峻的經(jīng)濟形勢，企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展部門應(yīng)及時修訂企業(yè)的資本性支出計劃，合理確定企業(yè)資本性支出范圍，對于新建樓堂館所、購買小汽車等非生產(chǎn)性投入，或一些市場前景尚不明朗的投資計劃，應(yīng)結(jié)合財務(wù)資金狀況量力而行，以避免大量占用資金而影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的開展。
5．加強企業(yè)應(yīng)收賬款管理
提出削減應(yīng)收賬款的指標，由銷售部門予以落實。企業(yè)應(yīng)認真做好賒銷收入的管理，加強對客戶的信用風(fēng)險評估和控制，結(jié)合市場形勢確定切實可行的信用政策。同時，應(yīng)明確銷售部門在產(chǎn)品賒銷中的責(zé)任和義務(wù)，將應(yīng)收賬款回收任務(wù)分解下達到每一位銷售人員，并制定嚴格的考核獎懲措施敦促其加強貨款回收力度，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金的正?；鼗\，減少壞賬風(fēng)險。
三、加強內(nèi)部控制、降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險
在經(jīng)濟危機的形勢下，通過完善內(nèi)部控制體系可以達到堵塞漏洞、降低消耗、防范風(fēng)險、促進管理、提高效益的目的。
（一）現(xiàn)金流量的風(fēng)險控制
由于市場急劇下滑，相當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品銷售后，貨款不能及時收回，現(xiàn)金凈流量出現(xiàn)問題，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境、收益下降，也可能給企業(yè)帶來信用危機，使企業(yè)的形象和聲譽遭受嚴重損失，最終陷入財務(wù)困境，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。因此，在經(jīng)濟危機下，企業(yè)要考慮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售市場、價格等的調(diào)整，完善現(xiàn)金預(yù)算反饋制、確定現(xiàn)金的最佳持有額度、把握應(yīng)付賬款的時機、加大應(yīng)收賬款的回收力度、縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期、建立風(fēng)險預(yù)測體系等綜合措施，防范現(xiàn)金流量的風(fēng)險。
（二）存量資產(chǎn)的風(fēng)險控制
企業(yè)應(yīng)對自身存量資產(chǎn)進行摸底排查，澄清家底。特別是對于歷史原因形成的不同程度影響企業(yè)經(jīng)濟效益的閑置資產(chǎn)，要加大監(jiān)管力度，積極盤活存量資產(chǎn)，變物化資本為貨幣資本?？刹扇?nèi)部調(diào)劑余缺、清倉利庫、出租、出售等形式（集團公司可對嚴重虧損，扭虧無望的下屬單位）進行清理，促進資金及時回籠，減少國有資產(chǎn)的浪費和損失，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。
（三）投資的風(fēng)險控制
在經(jīng)濟危機形勢下，企業(yè)應(yīng)重新擬定投資思路，結(jié)合目前形勢和市場變化情況，壓減投資規(guī)模，對目前所有的投資項目重新評估、排隊，該停的停、該緩的緩，避免因經(jīng)濟危機帶來的不確定因素，達不到項目預(yù)期的經(jīng)濟效益，給企業(yè)造成更大的風(fēng)險。所以現(xiàn)階段財務(wù)部門務(wù)必為企業(yè)捂好錢袋子，節(jié)約現(xiàn)金流量，保證企業(yè)能夠順利走出經(jīng)濟危機。
四、嚴格落實考核獎懲
好的措施、好的思路，一定要由嚴格的考核獎懲保證落實，否則不可能見到實實在在的效果。企業(yè)可在自身已形成的考核體系基礎(chǔ)上，結(jié)合應(yīng)對危機的新情況，擬定新的考核體系，形成完整的閉合考核管理系統(tǒng)，確保各項措施的得以實施。
五、對經(jīng)濟危機下優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理體系的思考
企業(yè)所有經(jīng)營過程的管理成效，最終通過財務(wù)管理和財務(wù)賬面反映出來，因此，相關(guān)責(zé)任部門在加強自身業(yè)務(wù)管理的同時，與財務(wù)部門形成一種信息共享、責(zé)任共擔(dān)的工作氛圍，切實做到事前、事中、事后密切配合，確保各項財務(wù)管理指標的考核獎懲工作落實到位，并根據(jù)各細化責(zé)任主體的財務(wù)指標完成情況，從中總結(jié)出一套更為有效的指標控制方案。只有這樣，才能真正建立起一個大財務(wù)管理體系，企業(yè)的抵御風(fēng)險能力才能切實得到增強。
