大部分市價較高的企業(yè)價值已不再來自于實(shí)體資產(chǎn)，而是在最難以衡量的無形資產(chǎn)上，例如智慧資本、知識、專利權(quán)、顧客、品牌、供應(yīng)商等，過去著重實(shí)體資產(chǎn)的財(cái)務(wù)管理模式已不再適用，那么，財(cái)務(wù)長應(yīng)該發(fā)展出一個新的財(cái)務(wù)管理模式，并定義出未來的「資本」，提升智慧資本的價值，并嘗試將這些價值清楚地與外界溝通。
3、具備彈性且能落實(shí)策略的預(yù)算控制：
以控制為目的的年度預(yù)算制度已經(jīng)不能符合快速變動的環(huán)境，財(cái)務(wù)長的要務(wù)就是發(fā)展出一個動熊的而非死板的，領(lǐng)先的而非落后的預(yù)算制度，并透過預(yù)算管理以連結(jié)企業(yè)策略于流程與執(zhí)行，且將價值創(chuàng)造的哲學(xué)透過計(jì)劃的過程加以落實(shí)。
4、適當(dāng)分配資源以求價值提升：
未來財(cái)務(wù)長會是什么樣子？他在電子化的企業(yè)中將扮演什么樣的角色？追高企業(yè)價值向來是財(cái)務(wù)長責(zé)無旁貨的重要任務(wù)，在電子化的環(huán)境下，面對愈來愈多的需求與愈來愈高的標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)長面臨前所未有的高度挑戰(zhàn)。
財(cái)務(wù)長不但是電子化企業(yè)的建構(gòu)者，同時他也要引領(lǐng)企業(yè)走向頭客至上導(dǎo)向的營運(yùn)模式，他不但要為企業(yè)駕馭風(fēng)險，同時也要尋求機(jī)會，成為企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)投資者；他不但要是策略與營運(yùn)的溝通橋梁，同時也要肩負(fù)起將企業(yè)價值真實(shí)呈現(xiàn)予外部投資人的發(fā)聲器。他不但要將資源做最有效率的分配，同進(jìn)也要為未來做好準(zhǔn)備。
未來財(cái)務(wù)長是建筑師、是謀略家、是實(shí)踐家、是外交家、是頭景描繪者、是溝通藝術(shù)家、是資源整合家、是價值化妝師。
網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)造成企業(yè)經(jīng)營模式改變，全球化的趨勢與無國界的競爭也持續(xù)進(jìn)行，資訊科技的快速發(fā)展幫助財(cái)務(wù)人員來面對各界對財(cái)務(wù)資訊的需求，包括對更高品質(zhì)、更多知識、更有效率、更有價值的需求，迫使財(cái)務(wù)長的工作范疇完全不同，也使得財(cái)務(wù)長（CFO）面臨了更多的挑戰(zhàn)，根據(jù)Pricewaterhouse Coopers (PwC)所做的研究報(bào)告頭示，這十大挑戰(zhàn)包括：
財(cái)務(wù)長所面臨的十大挑戰(zhàn)
1、創(chuàng)造利害關(guān)系人（stakeholder）價值：
過去僅著重提升股東價值轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)由提升利害關(guān)系人價值以達(dá)成提升股東價值之目的，所謂的利害關(guān)系人包括顧客、員工、供應(yīng)商、主管機(jī)關(guān)、甚至整個相關(guān)社群。也就是說，財(cái)務(wù)長要做好利害關(guān)系人管理與分析，財(cái)務(wù)長也必須在聲譽(yù)管理愈來愈重要的今日扮演好其中的角色，財(cái)務(wù)長必須發(fā)展同一個清晰透明的外部報(bào)告系統(tǒng)等等。
2、無形資產(chǎn)價值的評價與管理：
傳統(tǒng)的投資評價模式已不再適用，全方位的企業(yè)資源管理是現(xiàn)階段財(cái)務(wù)長最主要的工作之一，必須同時注重企業(yè)研發(fā)、顧客關(guān)系、人力資源等非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的投資，以策略性的角度適當(dāng)?shù)姆峙滟Y源以尋求最高價值。
5、超越ERP：
企業(yè)投入大筆成本導(dǎo)入ERP，如何提升ERP的效益，更精進(jìn)其功能，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行知識與資訊的管理是財(cái)務(wù)長下一階段的挑戰(zhàn)。此外，尋找一個可用的決策支援系統(tǒng)，發(fā)展出知識與智慧資產(chǎn)管理的架構(gòu)，也是財(cái)務(wù)長責(zé)無旁貸的任務(wù)。
6、在電子商務(wù)中尋求利益及機(jī)會：
經(jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)路來進(jìn)行商業(yè)行為所形成的電子商務(wù)，創(chuàng)造出龐大的市場，找尋創(chuàng)新的服務(wù)、商品與資訊來從事商業(yè)行為已是不可避免的趨勢，財(cái)務(wù)長如何協(xié)助企業(yè)轉(zhuǎn)型成為電子化企業(yè)并落實(shí)電子化的策略，以及網(wǎng)際網(wǎng)路如何影響現(xiàn)有財(cái)務(wù)功能，財(cái)務(wù)部門如何經(jīng)由電子化企業(yè)的網(wǎng)路架構(gòu)進(jìn)行溝通等課題，都是財(cái)務(wù)長必須去面對的。
7、重新地審視企業(yè)管理中心的功能與角色：
企業(yè)管理中心到底會增加或是抵損企業(yè)價值是財(cái)務(wù)長必須思考的一大課題，財(cái)務(wù)長有沒有辦法將財(cái)務(wù)部門重新組葉綠體成為未來企業(yè)管理中心，并確保這個管理中心會對企業(yè)產(chǎn)生價值，也就是說，財(cái)務(wù)部門要能隨時因應(yīng)企業(yè)營運(yùn)變革，所提供的管理資訊要能成為營運(yùn)決策與知識管理的最大支援。
8、管理虛擬的財(cái)務(wù)組織及功能：
投資在資訊科技還有流程改造，及將一些作業(yè)委外，使得財(cái)務(wù)功能的規(guī)模愈來愈小，但是大眾對財(cái)務(wù)功能的期望與績效卻不減反增，財(cái)務(wù)長就必須在這樣的虛擬組織下，思考出本身的角色該如何扮演，同時也要使財(cái)務(wù)作業(yè)更加「虛擬化」，還有在人力愈來愈精簡的獻(xiàn)策務(wù)部門中做好企業(yè)營運(yùn)的風(fēng)險管理，并透過財(cái)務(wù)來協(xié)助企業(yè)影響、留住、回顧與發(fā)展最好的人才等議題。
9、透過并購管理追求企業(yè)成長：
并購、合資好像已經(jīng)成為企業(yè)追求成長的標(biāo)準(zhǔn)模式之一，財(cái)務(wù)長最主要的功能就是要確保并購的效舉國與價值，同時也要確認(rèn)將并購的效益清楚地傳達(dá)予投資全體知道。
10、企業(yè)價值的提升：
全球化的策略必須采跨地域性或是跨營運(yùn)單位別來執(zhí)行，財(cái)務(wù)長最主要的功能就是要確保企業(yè)內(nèi)所有活動皆對企業(yè)價值的提升有所幫助，并被有產(chǎn)地執(zhí)行，所以透過績效評估與獎酬制度達(dá)到提升企業(yè)的價值，落實(shí)企業(yè)策略亦是財(cái)務(wù)長最主要的課題。
可怕的是，這些挑戰(zhàn)并不會單獨(dú)的存在，同時也會相互聯(lián)結(jié)成一個互相牽動的網(wǎng)絡(luò)，在這樣的環(huán)境與挑戰(zhàn)下，財(cái)務(wù)長的確需要一些新的技能與內(nèi)涵才能因應(yīng)。
未來財(cái)務(wù)長的角色是什么？
那么，財(cái)務(wù)長在新世紀(jì)到底扮演什么樣的角色？在e化的趨勢及價值至上的時代，CFO要如何持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)的價值？雖然網(wǎng)路公司的風(fēng)光不再，但網(wǎng)際網(wǎng)路依然深深影響企業(yè)營運(yùn)的模式，而CFO及企業(yè)的財(cái)務(wù)功能也不再如往昔，同樣地也面臨巨大的改變。
財(cái)務(wù)的功能會存在嗎？當(dāng)然，但是已經(jīng)不是我們所熟知的，那會有什么樣的改變呢？每一件事。從財(cái)務(wù)的任務(wù)、財(cái)務(wù)的方法到財(cái)務(wù)的層面都會徹頭徹尾的改變。所有交易的流程將整合至網(wǎng)路上進(jìn)行，財(cái)務(wù)作業(yè)中的采購及應(yīng)付帳款、銷售及應(yīng)收帳款，都將經(jīng)由網(wǎng)路進(jìn)行而成為無形，曾經(jīng)在這些流程中扮演關(guān)鍵角色的財(cái)務(wù)人員再也不需要處理這些作業(yè)，轉(zhuǎn)而將工作重點(diǎn)放在這些流程的查核與維護(hù)。
此外，實(shí)體資產(chǎn)甚至營運(yùn)資金的管理好像也不如以往重要，取而代之的是對無形資產(chǎn)的管理，那么，在現(xiàn)今的會計(jì)目標(biāo)與實(shí)務(wù)下，如何評估這些無形資產(chǎn)的價值并進(jìn)一步地運(yùn)用與開發(fā)這些資產(chǎn)成為財(cái)務(wù)長的重要任務(wù)。
既然過去財(cái)會人員制作及提供會計(jì)資訊以做管理用途的傳統(tǒng)工作將會愈來愈少，財(cái)務(wù)人員不再需要經(jīng)由組織架構(gòu)及體系去？集這些資訊，取而代之的是，經(jīng)由所謂的整合性的資訊系統(tǒng)及人工智慧系統(tǒng)（integrated information and intelligence），CFO將扮演決策支援的夥伴角色。而也因?yàn)檫@樣的現(xiàn)象與趨勢，PwC甚至預(yù)言提供這種決策支援與分析的諮詢服務(wù)產(chǎn)業(yè)將成為21世紀(jì)下一明星產(chǎn)業(yè)。
也就是說，一些傳統(tǒng)地，已運(yùn)作成熟良好的財(cái)務(wù)功能將會采委外（outsourcing）或是經(jīng)由系統(tǒng)自動運(yùn)作，那么，CFO未來是什么？或許一本于2001年5月由John Wiley&Sons所出版的名為「創(chuàng)造企業(yè)價值的eCFO」（eCFO-Sustaining Value In The New Corporation）的新書的內(nèi)容可以提供一概略的路經(jīng)圓出來。（請見附錄一）它說，CFO將轉(zhuǎn)型成為所謂的eCFO，并且成為CEO真正的策略夥伴，與CEO共同為企業(yè)的未來作出前瞻性的決策，同時，eCFO必須是企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)投資者，為了要扮演好這個角色，eCFO需要一些新的技能，參與產(chǎn)業(yè)的重新架構(gòu)、并積極地尋求新的機(jī)會、而投資決策也將依照投資標(biāo)的所可能產(chǎn)生未來價值來判斷。
未來財(cái)務(wù)長的工作重點(diǎn)與內(nèi)容
CFO既然成為eCFO，工作重點(diǎn)自然也不一樣，或許也如同荷蘭銀行亞太區(qū)副總裁錢玉虎于臺北舉行的「2001金融財(cái)務(wù)科技論壇」（2001Financial Technology Forum）研討會中所說的，因?yàn)榻?jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)路的完全電子化，企業(yè)可以經(jīng)由時間的減少、成本與資源的有效運(yùn)用、存貨的降低、采購成本的降低，客戶與供應(yīng)商關(guān)系的增進(jìn)，因而增加了提升營運(yùn)效率的能力。此時，企業(yè)將可以回到基本面，尋求更高的價值，包括成本的降低、營運(yùn)效率的提升、客戶滿意度的提高等等，在這樣的完全電子化的環(huán)境下，在營運(yùn)中扮演要角的財(cái)務(wù)功能，當(dāng)然也必須們隨企業(yè)電子化的腳眇轉(zhuǎn)變，一個完全電子化的企業(yè)財(cái)務(wù)功能（說見圖一）。與過去僅集中于單一企業(yè)，或是將焦點(diǎn)放在資產(chǎn)負(fù)債表上實(shí)體資產(chǎn)項(xiàng)目不同，取而代之的是，重視品牌資本、人力資本，將產(chǎn)業(yè)中具備價值的夥伴串聯(lián)在一起，做到顧客導(dǎo)向的策略管理，并藉由策略夥伴與解決方案，將非核心業(yè)務(wù)委外，將應(yīng)付應(yīng)收還有采購作業(yè)透過e化增進(jìn)效率（說見圖二）等等，所以未來的eCFO，不僅僅要懂得駕馭風(fēng)險，掌握營運(yùn)資金，要更知道如何做好供應(yīng)鏈管理，全面性的掌握電子化企業(yè)的管運(yùn)。
歸納起來，未來的財(cái)務(wù)長是建筑師、是謀略家、是實(shí)踐家、是外交家、是原景描繪者、是溝通藝術(shù)家、是資源整合家、是價值化妝師。財(cái)務(wù)長不但是電子化企業(yè)的建構(gòu)者，同時他也要引領(lǐng)企業(yè)走向顧客至上導(dǎo)向的營運(yùn)模式，他不但要為企業(yè)駕馭風(fēng)險，同時也要尋求機(jī)會，成為企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)投資者；他不但要是策略與營運(yùn)的溝通橋梁，同時也要肩負(fù)起將企業(yè)價值真實(shí)呈現(xiàn)予外部投資人的發(fā)聲器。他不但要將資源做最有效率的分配，同時也要為未來做好準(zhǔn)備，以因應(yīng)企業(yè)發(fā)展所需。
1、財(cái)務(wù)長是電子商務(wù)的建構(gòu)者：財(cái)務(wù)長因?yàn)橘Y訊乖技的發(fā)展，導(dǎo)致對更高品質(zhì)、更多知識、更有效率、更有價值的資訊需求增加，也因此財(cái)務(wù)長必須透過適當(dāng)?shù)墓ぞ?，?zhí)行新的方法，用較低成本與低風(fēng)險的模式來追求較高的報(bào)酬，因此財(cái)務(wù)長便成為新科技的率先使用者，再加以財(cái)務(wù)長對流程與內(nèi)控的了解，建構(gòu)電子商務(wù)的基礎(chǔ)建設(shè)工作當(dāng)然非財(cái)務(wù)長莫屬。
2、財(cái)務(wù)長是顧客導(dǎo)向模式的領(lǐng)導(dǎo)者：根劇2001年10月號的「策略財(cái)務(wù)」（Strategic Finance）雜志報(bào)導(dǎo)，今日在金融業(yè)的財(cái)務(wù)長除了必須精確地預(yù)測營收與盈余，管理風(fēng)險，并確保組織內(nèi)法令之遵循程度，將ROI極大化之外，他還必須以和理顧客財(cái)富的角度，發(fā)展再進(jìn)一步以顧客導(dǎo)向?yàn)橹鞯臓I運(yùn)模式來取代過去以產(chǎn)品導(dǎo)向?yàn)橹鞯臓I模模式。
3、財(cái)務(wù)長是企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投者：華新？華副總經(jīng)理高蓬雯與臺揚(yáng)科技執(zhí)行副總暨財(cái)務(wù)長丁惠得都不約而同的表示財(cái)務(wù)長是企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投者，利用企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或投資新事業(yè)的方式，達(dá)到經(jīng)企業(yè)資源有效地分配，風(fēng)險適度的分散，以作為企業(yè)發(fā)展的后盾，以備企業(yè)不時之需。
4、財(cái)務(wù)長是風(fēng)險管理的掌舵者：東遠(yuǎn)電機(jī)財(cái)務(wù)副總邱純枝對財(cái)務(wù)會計(jì)工作直接下了一個簡單的定義，她認(rèn)為財(cái)務(wù)與會計(jì)就是在做企業(yè)的風(fēng)險管理，從內(nèi)部流程的控制，到客戶信用額度的授信，每一個環(huán)節(jié)，都是為了降低企業(yè)的營運(yùn)風(fēng)險做好控管，財(cái)務(wù)長想當(dāng)然？是風(fēng)險管理主要的掌舵者。
5、財(cái)務(wù)長是投資人關(guān)系的要角：以華邦電子財(cái)務(wù)副總統(tǒng)鄭慧明為例，他一天中的工作內(nèi)容，有大部分的時間都是在開會與用電子郵件做溝通，對象有管理階層、有部門同仁有投資人、有法人代表、有跨部門的同仁，也就是著重在利害關(guān)系人的管理上，而工作最內(nèi)容除了傳統(tǒng)的會計(jì)、成本、績效評估、避險、財(cái)務(wù)、企業(yè)理財(cái)、投資之外，資訊科技與投資人關(guān)系是較過去所不同的，比重顯然也高過傳統(tǒng)的工作。而前任中國信托財(cái)務(wù)副總王正新在轉(zhuǎn)任中信證券時，投資法人即大量拋售股票表示對財(cái)務(wù)長專業(yè)度的認(rèn)同，也足以證明財(cái)務(wù)長若與投資人間擁有密切良好的互動，也會重大影響股價。
6、財(cái)務(wù)長是內(nèi)外資源的調(diào)配者：財(cái)務(wù)長不管是透過各種企業(yè)理財(cái)?shù)姆绞侥嫉觅Y金，或是將非核心作業(yè)委外，無疑都是將資源做最有效率的分配與運(yùn)用，從內(nèi)到外，財(cái)務(wù)長掌握最大也最多的資源，國巨電子副總暨財(cái)務(wù)長楊穎洲就說，財(cái)務(wù)長是公司內(nèi)部的基金經(jīng)理人，必須將資源最佳化，以幫股東創(chuàng)造最大財(cái)富。
財(cái)務(wù)組織與功能的重整與變化
為了使eCFO的角色能夠完全發(fā)揮，并達(dá)到成本的有效使用，集權(quán)化是必須的，不管是跨功能別的，還是跨地域性的，透過成熟的e化環(huán)境，將可有效的達(dá)成集權(quán)化的目的。此外，為了使價值的創(chuàng)造與公司目標(biāo)加以連結(jié)，財(cái)務(wù)組織的功能當(dāng)然也必須隨著改變與重整，accenture（安盛諮詢顧問公司）就建議，有幾點(diǎn)必須要注意并加以考量：一是交易流程、內(nèi)部控制、功能別的專業(yè)必須加以獨(dú)立；二是財(cái)務(wù)規(guī)劃與分析必須同時存在于整體企業(yè)層級及個別營運(yùn)單位中；三是透過資源分享服務(wù)將交易流程集權(quán)化或是將系統(tǒng)與流程標(biāo)準(zhǔn)化以求經(jīng)濟(jì)規(guī)模；四是管理中心應(yīng)該以非常專業(yè)的功能將各個組別區(qū)隔出來，例如有租稅規(guī)劃小組、并購處理小組等等。
最后，每個公司會因?yàn)槲幕牟煌蚴遣呗缘牟煌?，或是可用的資源不同而會有不同的組織架構(gòu)，為了使財(cái)務(wù)組織的轉(zhuǎn)型可以符合個別公開發(fā)中心的需求，在做財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型時必須注意下列各點(diǎn)：
1、有沒有哪一個特定的功能是財(cái)務(wù)長責(zé)無旁貸必須負(fù)起的重任的？
2、什么樣的技巧、規(guī)模大小如何、還有什么樣的動作是必須先做的？
3、什么樣的作業(yè)是可以委外處理的？
4、財(cái)務(wù)規(guī)劃與分析的功能如何與企業(yè)整體的架構(gòu)加以連結(jié)？
5、這樣的架構(gòu)能不能符合球化的需求？
臺揚(yáng)科技（MTI）系國內(nèi)第一家專業(yè)微波及衛(wèi)星通訊公司，專精于微波電子產(chǎn)品之設(shè)計(jì)、制造及銷售業(yè)務(wù)。從民國72年創(chuàng)立以來，穩(wěn)定的獲利使臺揚(yáng)在民國78年8月即獲準(zhǔn)以第一類股票上市，且在民國83年成功發(fā)行海外存托憑證（GDR），將臺揚(yáng)募集資金的來源擴(kuò)大至全球各地。于臺揚(yáng)科技草創(chuàng)初期即加入國隊(duì)的財(cái)務(wù)長丁惠香，談及加入的過程，丁惠香說：「我原服務(wù)于資誠會計(jì)師事務(wù)所，由于當(dāng)時有許多外商公司來臺設(shè)立公司，我必須去外交部協(xié)助他們交涉如何辦理工商辦事處，所以有機(jī)會接觸到歸國學(xué)人，也才有這個機(jī)會到科學(xué)園區(qū)工作也已經(jīng)19年了，早年其實(shí)沒有什么人原意去園區(qū)工作，我會去是因?yàn)榕_揚(yáng)的創(chuàng)辦人價值觀很特別，讓我印象深刻，例如，他們一群人回來可以共1天的時間討論強(qiáng)風(fēng)工認(rèn)股權(quán)、員工的人力資源規(guī)劃要如何階段性的增加等，此外，還有他們對專業(yè)經(jīng)理人的信任也讓我感到驚訝，當(dāng)我決定加入時，他們便把5、6千萬的資金都交給我管理，這種對專業(yè)人士職業(yè)道德的肯定與信任，是我以前很少碰到的?！?br />
由于這種對專業(yè)的重視與肯定，丁惠香進(jìn)臺揚(yáng)迄今也19年了，丁惠香表示，「財(cái)務(wù)長的工作內(nèi)容其實(shí)很難，有點(diǎn)像管家?！顾_玩笑的表示。接著更進(jìn)一步解釋她的工作內(nèi)容：「1997年因?yàn)槎聲囊?，開始接管IT、HR，而后董事會又希望我?guī)б粋€團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)公司未來整個策略性的布局，以及一些策略性的投資企業(yè)或新事業(yè)的扒動，所以過去這一、二年我常常去談海底光織光？、3G執(zhí)照出來后要怎么做等一些新的技術(shù)，回到新竹后也許還要談水、電等難事，所以實(shí)際上工作內(nèi)容非常難?！顾?，財(cái)務(wù)長的工作內(nèi)容早就已經(jīng)不再只局限于財(cái)務(wù)而已，丁惠香指出，臺揚(yáng)自1996、1997年組織重整后，她的職務(wù)內(nèi)容已有所轉(zhuǎn)變，此外因?yàn)榫W(wǎng)路、新的IT技術(shù)等科技進(jìn)步神速，財(cái)務(wù)長也需要進(jìn)去看、去學(xué)習(xí)。
資料管理、流程控管、內(nèi)部控制財(cái)務(wù)長和IT結(jié)合之三大因素
財(cái)務(wù)長經(jīng)常和IT部門、HR部門結(jié)合在一起，臺揚(yáng)也不例外，丁惠香表示會把IT放在財(cái)務(wù)長底下，主要是臺揚(yáng)的大股東惠普科技（HP）系把生產(chǎn)、行銷、研發(fā)以外的事情都放在財(cái)務(wù)長之下，所以他們認(rèn)為臺灣的財(cái)務(wù)長也應(yīng)該是扮演這樣的角色。此外，丁惠香認(rèn)為財(cái)務(wù)長和IT結(jié)合最主要的原因有三個，她說：「以前財(cái)務(wù)的角色是財(cái)務(wù)和會計(jì)，會計(jì)有很多是資料，由于牽涉到資料的管理，當(dāng)然會和IT有關(guān)系，此外，IT了牽涉到流程，如何去收集總這些資料，流程要管好，要能連結(jié)得起來，而就內(nèi)部控制來說，IT和財(cái)務(wù)放在一起，比較不會和營業(yè)生產(chǎn)單位掛勾，也可達(dá)到某種程度的制衡?！?br />
在丁惠香的工作范疇中，也要負(fù)責(zé)策略性的投資企業(yè)或新事業(yè)的推動，扮演內(nèi)部創(chuàng)投者的角色，丁惠香說明，這是在1999年董事會評估之后，開始成立一個團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)做企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投業(yè)務(wù)。丁惠香說：「主要是協(xié)助總部策略性擴(kuò)充的方式可能會透過并購、設(shè)立海外分公司，然后我們要示評估何種方式最為適當(dāng)；再者是新事業(yè)的推動，可能會因?yàn)槟愕暮献麾钒?、客戶某些市場需要到亞洲或臺灣找一個當(dāng)?shù)氐拟钒椋捎谀愕慕?jīng)驗(yàn)、know how、知識、工作等正好可以很快協(xié)助他們達(dá)成這樣的需求。例如過去有個國際電信公司希望到臺灣設(shè)立一個海底光織光？的公司，我們因?yàn)橛羞@樣的經(jīng)驗(yàn)，所以我們可以幫他們從電信規(guī)則的研究、擬定、執(zhí)照的申請、到整個營運(yùn)初期的架構(gòu)規(guī)劃都包下來做，類似這樣就可以很快的幫國外的策略夥伴找到利基，也發(fā)展了一項(xiàng)新事業(yè)?！?br />
新事業(yè)發(fā)展需處處小心團(tuán)隊(duì)須有默契與相同認(rèn)知
不過，像這樣的新事業(yè)發(fā)展，其實(shí)要很小心，丁惠香強(qiáng)調(diào)，「第一，你要做產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析、找出整個產(chǎn)業(yè)價值鏈最有價值的部分，然后去找到最好的夥伴，這樣才有贏的機(jī)會，在評估之后，使用最好合作結(jié)構(gòu)，使這個經(jīng)營模式可以運(yùn)作。另外，在過去幾年資本市場不錯的時候，客戶如果要上市，就有機(jī)會參與一些上市前的投資，如果股市不好，就要很敏感的采煞車，這就是一般所謂的企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投業(yè)務(wù)，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投業(yè)務(wù)要很謹(jǐn)慎的去評估它的角色、任務(wù)與績效，因?yàn)槭遣呗孕缘年P(guān)系，有些績效是很難去衡量的，有時這種策略性是你幫你的策略夥伴或客戶去做生意，它有生意你就有生意，這個價值并不容易衡量，當(dāng)然，若是它的定位不錯、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)不錯、資本市場也不錯，成功的上市了，獲利可能是10倍、20倍都有可能，這也是一種幫公司爭取資金來源，去支援本業(yè)擴(kuò)充發(fā)展的一個很好的方式，但是這必須要公司的高階管理者、董事會、以及這個團(tuán)隊(duì)要有很好的默契及目標(biāo)的認(rèn)知才可以?！?br />
丁惠香認(rèn)為，CFO扮演的是幕僚角色，它需要的能力是必須要了解產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、公司的策略要如何訂定、要掌握公司的核心競爭力，且由于常常要做新事業(yè)的推動，所以要能做CEO的諮詢夥伴，有時甚至也要扮演平衡的角色。
新經(jīng)濟(jì)時代的來臨，科技產(chǎn)業(yè)跟居產(chǎn)業(yè)主角，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、員工、聲譽(yù)、供應(yīng)商、顧客等無形資產(chǎn)的價值，然而，這些無形資產(chǎn)因?yàn)闊o法量化評估，造成市值與面值的落差，這些新與科技產(chǎn)業(yè)的企業(yè)價值如何衡量，也成為投資人討論的重點(diǎn)。丁惠香認(rèn)為，「一般說來，大家認(rèn)為企業(yè)價值就是股東價值，但是所謂的股東價值要看是什么樣的股東，如果是一般的散戶投資人，就是以股價來判斷，我常感嘆，去年我們一年賺2元，股價可以高到150、170元，今年同樣賺2元，股價卻可以低到30、40元。但是以我們的大股東HP來說，他看的價值就不是股價而是微波工程技術(shù)，他希望在亞洲地區(qū)除了日本以外，可以有一個地區(qū)有這樣的微波基地，讓他可以隨時獲得支援，且因?yàn)檫@種微波工程的能務(wù)在美國已經(jīng)愈來愈少了，所以他看的價值是在技術(shù)而不是股價，也因此HP投資迄今沒有賣過一張股票。」丁惠香表示，「這二者所看的價值是不一樣的，如何去尋找價值平衡點(diǎn)，只能說相對于目前整個市場，你的本益比大約幾倍，你的市場價值約是多少?！?br />
溝通雖然花時間卻值得投注心力
對于投資人關(guān)系的注重，丁惠香表示，「臺揚(yáng)在維持投資人關(guān)系有幾種做法，第一是每一季召開法人說明會，請董事長、總經(jīng)理及各部門主管，就公司整體的營運(yùn)績效、營運(yùn)方向、策略上的布局、技術(shù)產(chǎn)品的發(fā)展情形等，與這些專業(yè)的投資法人做溝通；第二，針對國外遠(yuǎn)道而來的基金法人，由于很難配合每季說明會的時間，通常會由財(cái)務(wù)長或是董事長、總經(jīng)理來做一對一溝通，此外，針對有些經(jīng)理人認(rèn)為每季的時間太慢，要求每周或每個月公布訊息，目前的做法是固定每周三一次，如此可以集中管理，時效上不會分散，而針對一般的投資人，我們也設(shè)有080的服務(wù)專？，公布營運(yùn)結(jié)果等相關(guān)消息，對于個別打電話來的詢問者，也設(shè)有3位代理發(fā)言人來負(fù)責(zé)回答，所以投資人幾乎可以隨時找到人。」丁惠香說，「有一次我約晚上8點(diǎn)多鐘回電話給一位個人股東，她幫喜的說我是第一個回她電話的公司，通常投資人只會看到股價，并不會去考慮基本面，但在我與她溝通之后，她對公司的感覺就會非常好。雖然是一位小小的投資人，但她也是把她的積蓄拿來投資，所以我們也應(yīng)該重視她的需求。只要我們用點(diǎn)心，也許就可以換得一位很忠心的股東。而對于媒體，我們是同步公開一致性處理的，不會發(fā)生你有她沒有的情形，所以媒體對于我們發(fā)布的訊息會慎重的處理?！埂笢贤m然花時間，但絕對不會浪費(fèi)?！苟』菹闳绱藦?qiáng)調(diào)。
梭羅曾說，未來財(cái)務(wù)長有可能被智識長（CKO）所取代，因?yàn)楝F(xiàn)在許多投資銀行已可以提供相關(guān)的降務(wù)，企業(yè)已不太需要財(cái)務(wù)長在這方面的菌能了，丁惠香認(rèn)為，「無論？經(jīng)濟(jì)或新經(jīng)濟(jì)時代，任何一個財(cái)務(wù)長實(shí)很難去變成一個CKO，因?yàn)橹R是很廣泛的，應(yīng)該沒有人可以說我的知識足以提供大家的需要，或許有人可以扮演知識的整合者，但是應(yīng)沒有人會是唯一最好的，但是一個公司就像一個家，怎么樣都要用錢，我覺得一個CFO很重要的是要讓CEO和大部分公司的經(jīng)理人沒有后頭之尤，還有，要了解CEO想做什么，了解企業(yè)的策略和產(chǎn)業(yè)的機(jī)會，到底你的感覺是什么，你要有點(diǎn)sense，因?yàn)檫@有時候需要一點(diǎn)直覺，有些事要未雨綢繆?！?br />
掌握派動未雨綢繆檢視績效協(xié)助決策
丁惠香說，「記得1994年時，我看公司的一個5年計(jì)劃，有一個team要做的是新技術(shù)、新產(chǎn)品、需要拓展新的市場，這種投資風(fēng)險很大，我當(dāng)時的想法是手上的錢應(yīng)該要多一點(diǎn)，所以要募集一定的資金，也因?yàn)橘Y金的募集，到1996、1997年時，原先預(yù)期的新產(chǎn)品效益，仍無法突破原有的比率時，還好當(dāng)時已準(zhǔn)備一？資金在手上，因此公司就考量新產(chǎn)品是否要繼續(xù)或停止，然而要將17項(xiàng)產(chǎn)品縮減至4項(xiàng)核心產(chǎn)品，要面臨的是這樣的縮減，公司是否可以承受，銀行、股東是否要支持你，你必須要有一些因應(yīng)措施。像這種情況，在1994、1995年時的敏感度就很重要，所以財(cái)務(wù)長要對產(chǎn)業(yè)、對公司執(zhí)行過程相當(dāng)了解，一方面要未雨綢繆，一方面要看執(zhí)行過程中的績效，當(dāng)績效開始沒有辦法達(dá)到時，要協(xié)助決策者或管理階層做好決策，再造之后如何支援管理，這是無論新蓄經(jīng)濟(jì)，財(cái)務(wù)人員都會碰到的問題，一方面你不能放棄新機(jī)會，但是取舍之間卻要有足夠的資源去因應(yīng)這種變化?！埂敢酝ㄓ崢I(yè)來說，1999年算是高峰，資本支出約是19%，去年大約降到16%，今年原先預(yù)估是11%，我想現(xiàn)在可能連5%都不到，這么大的波動，是因?yàn)榫W(wǎng)路頻寬的關(guān)系，之前大家拼命蓋基地臺，現(xiàn)在是供過于求，所以需要一段時間去消化，面對這種情況，手上有無現(xiàn)金可以因應(yīng)是很重要的。臺揚(yáng)剛做完債信評等，結(jié)果還是很好，雖然通訊業(yè)處于不景氣，但你還是要有很強(qiáng)的財(cái)務(wù)去支持它?！苟』菹闳绱藦?qiáng)調(diào)。
在標(biāo)準(zhǔn)化的擴(kuò)大下，很多電信大廠都開始作委外服務(wù)，丁惠香表示，「如何協(xié)助公司去得到委外服務(wù)的機(jī)會是重要的，很可能是透過聯(lián)盟、并購的方式，例如在歐洲可能公司需要花很多錢去標(biāo)3G的執(zhí)照，但是有些市場它的發(fā)展還是很好，例如美國、日本、中國大陵，他的執(zhí)照是不需要執(zhí)照費(fèi)的，所以他要很多錢去建造3G的基礎(chǔ)建設(shè)，這些市場有很大的機(jī)會，你要想辦法切進(jìn)去有可能是和國際的電信大廠合作，作他們的OEM進(jìn)去，或是到當(dāng)?shù)厝フ意钒?，因?yàn)樗麄內(nèi)狈@種商業(yè)化、大量生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，所以有機(jī)會搭配，這種策略性的價值，透過合資就可以達(dá)到投資的效益，這些都是財(cái)務(wù)人員可以扮演的角色?！?br />
所以，財(cái)務(wù)長扮演的角色非常多元化，如果只懂財(cái)務(wù)或會計(jì)的話，實(shí)在很難符合財(cái)務(wù)長工作上的需求，所以丁惠香也到臺大再念EMBA，主修資訊管理，從如何做網(wǎng)頁到如何做一個新的ERP系統(tǒng)，甚至知識管理、以及如何管理像亞馬遜網(wǎng)路書店等，丁惠香表示，「科技變化速度很快，這么多的東西，當(dāng)然會帶給我們很大的動擊與改變，像現(xiàn)在園區(qū)里的公司，例如PC產(chǎn)業(yè)或半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，我們會建立一個標(biāo)準(zhǔn)，整個上中下游的零組件標(biāo)準(zhǔn)化，你可以到我這個廠的網(wǎng)頁上去看我有多少存貨，付款期是什么時候，彼此形成一個開放式的資訊網(wǎng)路，你可以隨時看到你要的東西。雖然類似像這些東西都可以委外，不見得都要自己做，問題是你要有這樣的know how去找人來做以及管理這樣的系統(tǒng)，所以整合IT的技術(shù)與能力很重要，你不見得要去寫一個程式，但是你必須要懂整個架構(gòu)?！?br />
環(huán)境與機(jī)會給予磨練表達(dá)與溝通能力為要
從會計(jì)人出身，一路走來丁惠香如何培養(yǎng)自己各方面的能力？丁惠香認(rèn)為，一般學(xué)子從學(xué)校畢業(yè)后的前5到10年，多半是在下基本功夫，提供這個基本功夫的工作環(huán)境相當(dāng)重要。丁惠香說，「就我而言，早年是在資誠工作，客戶多半是國際性客戶，接獨(dú)的案子也多是國際性的案子，因此就會給我一些機(jī)會去了解一個國際性客戶的需求是什么？我們該提供怎樣的服務(wù)？所以前10年的會計(jì)工作，除了學(xué)習(xí)基本的薄記、稅務(wù)等之外，也培養(yǎng)了一些語文的能力、溝通的能力，特別是養(yǎng)成開心顧客需求（care customer）的觀念。當(dāng)我到了企業(yè)界，由于主管很多是工程師，彼此使用的專業(yè)語言與專輯不同，在溝通時非常困難，因?yàn)閳?bào)表是以數(shù)字呈現(xiàn)，但他們的專輯是圖形，因此，我就會思考如何將報(bào)表的數(shù)字轉(zhuǎn)換為圖形，或是將一些相關(guān)的法令規(guī)定用流程圖來呈現(xiàn)，讓法令以專輯說明的方式連貫起來，像這樣的溝通有時需要一些創(chuàng)意?！?br />
丁惠香繼續(xù)表示，「工作環(huán)境會磨練你，但是你必須要有足夠的創(chuàng)意，或是主管愿意協(xié)助，告訴你他的需要是什么，把你的主管、同仁當(dāng)成你的客戶，去了解他們需要什么樣的管理工具，這樣才能將你的工作內(nèi)容，從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)工作轉(zhuǎn)換成與經(jīng)營管理有關(guān)。」丁惠香特別強(qiáng)調(diào)表達(dá)與溝通的能力，她說，「財(cái)務(wù)常常需要和銀行接洽資金，所以你必須要告訴銀行公司是在做什么的，為什么很好，好到什么程度，未來會成長到什么程度，所以也必須要有行銷的技巧，也就是要有良好的表達(dá)與溝通能力。像我們以前與銀行往來時，我們會定期向銀行報(bào)告公司的財(cái)務(wù)結(jié)果、業(yè)務(wù)發(fā)展、現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會是什么，公司要如何因應(yīng)等，因?yàn)槿思視柲銌栴}，你要知道如何去因應(yīng)，就會去思考，所以和你銀行、夥伴、內(nèi)部管理者的溝通，其實(shí)是協(xié)助你從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)工作轉(zhuǎn)換成比較開放性的工作內(nèi)容，這是一個學(xué)習(xí)環(huán)境和機(jī)會所磨練出來的?！?br />
了解所處產(chǎn)業(yè)特性提升轉(zhuǎn)換資訊能力
對于現(xiàn)今的會計(jì)學(xué)子，丁惠香認(rèn)為因?yàn)楝F(xiàn)在的老師很多是國際級博士級的學(xué)者，教學(xué)的內(nèi)容與方式很好，在專業(yè)學(xué)習(xí)上沒有太大的問題，唯一要注意的是，碰到問題時，必須要有找出解決之道的能力，來協(xié)助管理者做決策。她說，「一個好的CFO，是決策后的那雙推手，而不是只會提供資料。但在資料轉(zhuǎn)換為資訊時，必須要具有很多營運(yùn)的認(rèn)知，所以我常鼓勵同仁，在職進(jìn)修時不妨多去修一些生產(chǎn)管理，因?yàn)槟惚仨氁私馍a(chǎn)產(chǎn)品的所有過程，這會影響你將資料轉(zhuǎn)換為資訊的能力，如果你沒有這種對產(chǎn)業(yè)特性、產(chǎn)品特性的了解，甚至是對生產(chǎn)線的經(jīng)理人員的了解，你就很難找出問題的？結(jié)，更？論找出解決之道了。例如我們現(xiàn)在的組織，一邊是功能性的組織，包括研發(fā)、行銷、生產(chǎn)，大家都會派一個代表參加一個營運(yùn)團(tuán)隊(duì)，營運(yùn)團(tuán)隊(duì)會有多跨功能別的人參加，他們都在談技術(shù)，你如何去懂他們的語言，所以要用心，久了就會發(fā)現(xiàn)，如果要做一個新產(chǎn)品，現(xiàn)有的設(shè)備能不能用，或是要全買新的設(shè)備，這會衍生出資本支出，這會關(guān)系到計(jì)算現(xiàn)金流量、凈現(xiàn)值（MPV）、內(nèi)部報(bào)酬率（IRR），所以到底一件新產(chǎn)品要不要生產(chǎn)，一個財(cái)務(wù)人員要能算，否財(cái)行銷人員比你還知道價錢，生產(chǎn)部門比你還知道價錢，生產(chǎn)部門比你還知道成本，還要財(cái)務(wù)人員做什么？財(cái)務(wù)要去做敏感度的分析，是屬于哪個范圍，但是這就牽涉到你有沒有這樣的經(jīng)驗(yàn)，所以我常建議學(xué)校出來的同學(xué)，到企業(yè)之后，要加強(qiáng)對產(chǎn)業(yè)的了解、對公司產(chǎn)品的了解，對公司核心競爭能力的了解，否則怎么去和別人溝通?！?br />
在大陸和臺灣相繼加入WTO之后，競爭已趨國際化，尤其是大陸所展現(xiàn)的強(qiáng)烈企圖心，相信也帶給我們莫大的壓力，丁惠香有感而發(fā)的表示，10年前去大陸的年輕人都很會說話，需要加班時配合度高，專業(yè)程度、語文能力也不錯，工作熊度也好，其實(shí)和10多年前的我們一樣，展現(xiàn)蓬勃的競爭力，所以，現(xiàn)在臺灣的年輕人要注意這樣的變化，否則很快就被追趕過去了。
跑到前端看！
變革管理的推手
中信證券執(zhí)行副總王正新：變革是持續(xù)的行動
王正新在擔(dān)任中國信托財(cái)務(wù)長時，主導(dǎo)了中國信托內(nèi)部推動一連串的改革計(jì)劃，從初期的企業(yè)流程改造BIP計(jì)劃、到推行ABC、平衡計(jì)分卡等等，這樣的變革，是需要很大的決心與魄力，王正新認(rèn)為，變革管理需要老？的完全支持，否則變革管理會完全失幾，因?yàn)樵趫?zhí)行變革中一定會碰到很多困難與阻力，如果老？都不支持，真的什么都沒辦法做。
王正新表示，「其實(shí)變革管理是一個抽象的觀念，它是分成很多個pieces，它是一塊一塊地，你做了這一塊這后，你就會發(fā)現(xiàn)，為什么這一塊沒有辦法克盡全功，是不是因?yàn)槠渌麎K沒有做？那么做了這一塊，就要趕快把其他塊做起來。從來沒有說做財(cái)務(wù)可以不管人事，做人事可以不管企劃，做企劃可以不管成本，做成本可以不管流程，做流程可以不管政策。其實(shí)一個組織真正價值的創(chuàng)造，從策略、到政策、到組織、到分行的架構(gòu)、到獎酬、到會計(jì)上的管會、財(cái)會，每一塊都有關(guān)系的。所以，一個組織里人的腦袋變了沒？程序、政策（policy）是什么，以及系統(tǒng)上的支援，是三者都不能缺的?！?br />
王正新提到，幾年前到美國去看一家銀行，他底下有個組織叫做PIFA。所謂P就是planning，企劃，I就是information，電腦資訊，F(xiàn)A是financial analysis財(cái)務(wù)分析，也就是把企劃、電腦資訊跟財(cái)務(wù)分析結(jié)合在一起。目前中國信托財(cái)務(wù)處的轉(zhuǎn)型就是依照這樣的模式在走。王正新表示，「因?yàn)樨?cái)務(wù)分析跟電腦資訊、策略規(guī)劃是密不可分的，化策略為行動，都是合在一起的。」目前中國信托的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型也是朝這方向去進(jìn)行。
王正新說，「我覺得財(cái)務(wù)處現(xiàn)在根本就還沒有做好，現(xiàn)在只是把會計(jì)處變成財(cái)務(wù)處而已，財(cái)務(wù)處基本上只做到后臺的工作，頂多做到中臺而已，要做到成功，未來我希望能夠做到前臺，也就是財(cái)務(wù)處是業(yè)務(wù)單位的策略性夥伴。我要跑到前臺去說，我不只是知道要賺多少錢，最快最正確地知道賺多少錢，還不只是錢從哪里來，怎么去改善，我要跑到前端去告訴業(yè)務(wù)單位，你們這個產(chǎn)品規(guī)劃不對，你們這個客戶規(guī)劃不對，因?yàn)樨?cái)務(wù)資訊告訴我，你選錯了客戶對像，你這個產(chǎn)品周期已經(jīng)掉下來了，不能再做這個產(chǎn)品了，你們要引進(jìn)新的產(chǎn)品，你們這個產(chǎn)品再丟一些投入，它產(chǎn)出的邊際報(bào)酬率已經(jīng)？減了，我算出來已經(jīng)沒有意義了。但是我們現(xiàn)在還滑辦法做到這種境地。我想可能還要再做個三五年，那個時候才有辦法財(cái)務(wù)單位跑到前臺，那個時候的CFO，就應(yīng)該是經(jīng)營管理的接班人。那個時候他可以突破財(cái)務(wù)資訊，告訴你全行客戶、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)應(yīng)該怎么做，而不是業(yè)務(wù)單位說客戶產(chǎn)品應(yīng)怎么做，財(cái)務(wù)單位只是在那邊結(jié)帳，算哪個單位賺了多少錢，這樣做好像費(fèi)用太高。不是，他已經(jīng)跑到前臺去了，放款低于holder rate，根本不應(yīng)該做，風(fēng)險、費(fèi)用、成本算進(jìn)去，根本是虧本。如果能做到那個地步，那財(cái)務(wù)處在管理階層開會，在董事會開會，是非常的powerful的，那才真的是PIFA。」
eCFO
電子商務(wù)造就了更權(quán)威的角色-eCFO，網(wǎng)際網(wǎng)路的誕生使得財(cái)務(wù)長也必須重新塑造，eCFO除了是內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)投資者之外，還是機(jī)會的尋求者與風(fēng)險的承受者。eCFO要將焦點(diǎn)放在未來，而非過去。同時，eCFO亦是CEO真正的策略夥伴：他必須要知道產(chǎn)業(yè)趨勢、開創(chuàng)新事業(yè)，還要管理投資組合。
從CFO轉(zhuǎn)型成為eCFO，是一個非常復(fù)雜卻又令人期待的工作，eCFO需要一些新的技能，例如如何發(fā)展無形資產(chǎn)、對電子商務(wù)作評價、重新對資源作一適當(dāng)?shù)姆峙?，還有如何建立起虛擬的財(cái)務(wù)功能等等。
「創(chuàng)造企業(yè)價值的eCFO」(eCFO-Sustaining Value In The New Corporation)一書提供了一個非常實(shí)用的指引，幫助財(cái)務(wù)長面對現(xiàn)今充滿挑戰(zhàn)的財(cái)務(wù)工作。本書包含與多家知名企業(yè)，諸如實(shí)驗(yàn)（P&G）、甲骨文（Oracle）、雅馬遜書店（Amazon）、殼牌石油(Shell)等財(cái)務(wù)長的深度專訪融合理論與實(shí)務(wù)，為21世紀(jì)的財(cái)務(wù)長及財(cái)務(wù)管理描述出一個可行的發(fā)展路徑。
本書內(nèi)容包括：
一、電子商務(wù)中的財(cái)務(wù)：創(chuàng)造價值的新契機(jī)、了解網(wǎng)路經(jīng)濟(jì)、如何將？經(jīng)濟(jì)的方法應(yīng)用至新企業(yè)、電子化企業(yè)如何重新塑造新的財(cái)務(wù)功能、eCFO重要課題。
二、為創(chuàng)造價值發(fā)展新經(jīng)營模式：改變的動因、從網(wǎng)際網(wǎng)路的起落中可以學(xué)到的功課、如何運(yùn)用網(wǎng)路保障并增加收入、開發(fā)電子市集、如何應(yīng)用電子交易強(qiáng)化供應(yīng)鏈、B2E實(shí)例、如何管理經(jīng)營模式組合。
三、強(qiáng)化股東價值-從EVA到e-Matrics：重新審視七大價值動因、評價的挑戰(zhàn)、電子化企業(yè)股東價值、電子化的交易市場、電子化企業(yè)的七大價值創(chuàng)造動熊因子、如何建立電子企業(yè)的平衡計(jì)分卡、看好你的戰(zhàn)利品。
四、發(fā)展無形資產(chǎn)-從評價到極大化：為什么無形資產(chǎn)這么重要、強(qiáng)化顧客價值、注重品牌資產(chǎn)、如何切入與管理研發(fā)的價值、智慧資產(chǎn)的運(yùn)用、商譽(yù)的評價、人力資本的培養(yǎng)、變動的無形資產(chǎn)。
五、從資源分配到吸引資源：資源管理為什么要改變、資源分配的最佳實(shí)務(wù)典范、重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至吸引資源、重新投資的評價模式、投資評價模式、導(dǎo)入與導(dǎo)入后整合、財(cái)務(wù)功能相關(guān)牽涉議題。
六、打破預(yù)算迷思：預(yù)算到底怎么了？改變預(yù)算制定、從數(shù)中選一、將焦點(diǎn)放在預(yù)測、當(dāng)策略碰上營運(yùn)、可使用工具。
七、傳？新系統(tǒng)的遠(yuǎn)景超越ERP、新系統(tǒng)的遠(yuǎn)景選擇與導(dǎo)入電子化企業(yè)的軟體、植入商業(yè)智慧、投資在整合架構(gòu)中、建立CFO專用的入口。
八、徹底檢查你的成本基礎(chǔ)：解剖成本、評估階段、設(shè)計(jì)階段、導(dǎo)入階段、幫助創(chuàng)造力與成長。
九、從收購與聯(lián)盟解開價值：追尋新競合模式、陷阱、增加價值的交易-六大關(guān)鍵成功因素、從最佳實(shí)務(wù)中脫穎而出、評估文化適度、并購中財(cái)務(wù)部門的涉入。
十、重新塑造管理中心：財(cái)務(wù)長的挑戰(zhàn)、警告！管理中心很可能成為財(cái)務(wù)的抵損者、管理中心如何創(chuàng)造價值、用e時代的效率來經(jīng)營管理中心、管理中心的轉(zhuǎn)型、保持警戒-如何衡量管理中心績效。
十一、B2F虛擬化的財(cái)務(wù)功能：架構(gòu)B2F的重要議題、交易流程-以網(wǎng)路為基礎(chǔ)的分享服務(wù)、交易流程-委外、營運(yùn)資金、虛擬的財(cái)務(wù)、？上決策支援系統(tǒng)、如何邁向虛擬化的旅程。
不再數(shù)豆子！
擺脫傳統(tǒng)帳房角色
華新麗華副總經(jīng)理高蓬雯：CFO是促成改變的觸媒劑
CEO對于CFO的定位很重要，高蓬雯說，「CEO和CFO關(guān)系就像是正副駕駛的關(guān)系，CFO就是在旁邊協(xié)助的那一位，就像騎協(xié)力車CEO在前面，CFO在后面，兩人必須有絕佳的默契，合作無間，否則就很容易翻車。所以CEO和CFO關(guān)系是Partner，CFO必須積極參與所有的經(jīng)營決策，而和整個經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的互動也是十分關(guān)鍵。」
高蓬雯提到曾在Business week Magazine上念到了一篇文章，標(biāo)題是「Up from Bean Counter」，它是一個美國大企業(yè)的CEO因?yàn)橐谑袌錾险乙晃籆FO而寫給人力仲介公司的一封信，內(nèi)容是在描述這位現(xiàn)代CEO心目中的理想CFO的條件，她認(rèn)為雖然這封信主要是在談CFO的角色及功能，但間接的也就點(diǎn)出了現(xiàn)今CEO心中對財(cái)會功能的期許。
高蓬雯說：「這位CEO要求他公司的CFO必須是所謂的『Catalyst for change』，也就是『促成改變的觸媒劑』，在一般傳統(tǒng)的觀念里，我相信很少有人會把財(cái)會人員和『改變的觸媒』聯(lián)想在一起，更難想像有誰會認(rèn)為這是一個CFO必備的條件，但如果仔細(xì)想想一在許多國內(nèi)外的大企業(yè)，他們的CFO其實(shí)不論在幕前或幕后，或多或少都已經(jīng)在扮演著這樣的角色」。這位CEO還另外特別強(qiáng)調(diào)了對心目中理盧的CFO的幾項(xiàng)要求：
1、要有財(cái)務(wù)以外的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)過一個公司或是一個大企業(yè)里的某項(xiàng)業(yè)務(wù)。
2、有真正的國際視和國際事務(wù)經(jīng)驗(yàn)，曾在不同國家受過不同文化及經(jīng)濟(jì)環(huán)境磨練的專業(yè)人才。
3、有能力利用IT把公司的所有報(bào)表作革命性的改革和簡化，目標(biāo)就要像CISCO一樣，任何時點(diǎn)都可以關(guān)帳結(jié)帳。
4、能夠?qū)W習(xí)或發(fā)展出新的系統(tǒng)或作業(yè)流程，協(xié)助企業(yè)改善財(cái)務(wù)功能和各種交易的效率和成本。
5、是企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)投資者（venture capitalist），有能力領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)甚至是新事業(yè)育成中心。
6、擅長于風(fēng)險管理，能夠預(yù)期或預(yù)見風(fēng)險并有足夠的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)去預(yù)防或降低風(fēng)險的發(fā)生機(jī)率。
7、有絕佳的溝通能力和技巧，可以掌握華？街的投資者。
8、宏觀而有遠(yuǎn)見，是策略的伙伴。
9、用不完的精力。
「Up from Bean Counter」，是一個現(xiàn)代企業(yè)的CEO為他的CFO所開出來的條件，我們不防用這位CEO所開出的這些條件，來檢視自己目前的工作內(nèi)容及重點(diǎn)，想想該如何提升及擴(kuò)展財(cái)會功能，又要如何才能成為CEO的策略夥伴。高蓬雯強(qiáng)調(diào)，當(dāng)傳統(tǒng)會計(jì)工作routine的業(yè)務(wù)完全被電腦化后，財(cái)會人員的傳統(tǒng)角色都會被淘汰，所以財(cái)會人員要做的是學(xué)習(xí)如何運(yùn)用這些數(shù)字，整理及分析，提供作為經(jīng)營與管理的決策依據(jù)。她說「我們的角色應(yīng)該是營運(yùn)的夥伴，而不只是定期去把報(bào)表做出來，報(bào)表是電腦可以做的事情，報(bào)表只是用來檢視公司策略執(zhí)行以及經(jīng)營的成果，但是通常報(bào)表提供的大多都是落后指標(biāo)，所以重要的是在事前擬定策略和營運(yùn)計(jì)劃，作好預(yù)算，將資源作有效的規(guī)劃，并評估風(fēng)險，作好風(fēng)險管理，如果我們財(cái)會人員都有這樣的共識，我們才能擺脫傳統(tǒng)帳房的角色，成為一個business partner。」
穩(wěn)穩(wěn)打拼去！
企業(yè)未來發(fā)展的諸葛亮
臺揚(yáng)科技執(zhí)行副總暨財(cái)務(wù)長丁惠香：CFO是決策后的那雙推手！
「CFO扮演的是幕僚角色，它需要的能力是必須要了解產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、公司的策略要如何訂定、要掌握公司的核心競爭力，且由于常常要做新事業(yè)的推動，所以要能做CEO的諮詢夥伴，有時甚至也要扮演平衡的角色。」丁惠香如此認(rèn)為。
丁惠香說，一個公司就像一個家，怎么樣都要用錢，一個CFO很重要的是要讓CEO和大部分公司的經(jīng)理人沒有后顧之尤，還有，要了解CEO想做什么，了解企業(yè)的策略和產(chǎn)業(yè)的機(jī)會，到底你的感覺是什么，你要有點(diǎn)sense，因?yàn)檫@有時候需要一點(diǎn)直覺，有些事要未雨周繆?！肛?cái)務(wù)長要對產(chǎn)業(yè)、對公司執(zhí)行過程相當(dāng)了解，一方面要未雨周繆，一方面要看執(zhí)行過程中的績效，當(dāng)績效開始沒有辦法達(dá)到時，要協(xié)助決策者或管理階層做好決策，再造之后如何支援管理，這是無論新？經(jīng)濟(jì)，財(cái)務(wù)人員都會碰到的問題，一方面你不能放棄新機(jī)會，但是取舍之間卻要有足夠的資源去因應(yīng)這種變化?！苟』菹闳绱伺_調(diào)
財(cái)務(wù)長扮演的角色非常多元化，如果只懂財(cái)務(wù)或會計(jì)的話，實(shí)在很難符合財(cái)務(wù)長工作上的需求，丁惠香認(rèn)為，「工作環(huán)境會磨練你，但是你必須要有足夠的創(chuàng)意去溝通，把你的主管、同仁當(dāng)成你的客戶，去了解他們需要什么樣的管理工具，這樣才能將你的工作內(nèi)容，從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)工作轉(zhuǎn)換成與經(jīng)營管理有關(guān)。」丁惠香以她自己為例，她說，「當(dāng)我到了企業(yè)界，由于主管很多是工程師，彼此使用的專業(yè)語言與？輯不同，在溝通時非常困難，因?yàn)閳?bào)表是以數(shù)字呈現(xiàn)，但他們的？輯是圖形，因此，我就會思考如何將報(bào)表的數(shù)字轉(zhuǎn)換為圖形，或是將一些相關(guān)的法令規(guī)定用流程圖來呈現(xiàn)，讓法令以？輯說明的方式連貫起來，像這樣的溝通有時需要一些創(chuàng)意?！?br />
丁惠香特別強(qiáng)調(diào)表達(dá)與溝通的能力，她說，「財(cái)務(wù)常常需要和銀行接洽資金，所以你必須要告訴銀行公司是在做什么的，為什么很好，好到什么程度，未來會成長到什么程度，所以也必須要有行銷的技巧，也就是要有良好的表達(dá)與溝通能力。別人會問你問題，你要知道如何去因應(yīng)，就會去思考，所以和你銀行、夥伴、內(nèi)部管理者的溝通，其實(shí)是協(xié)助你從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)工作轉(zhuǎn)換成比較開放性的工作內(nèi)容，這是一個學(xué)習(xí)環(huán)境和機(jī)會所磨練出來的?！?br />
丁惠香認(rèn)為，一個好的CFO，是決策后的那雙推手，而不是只會提供資料。然而要將資料轉(zhuǎn)換為資訊，必須要具有很多營運(yùn)的認(rèn)知，因此，企業(yè)界的財(cái)會人員應(yīng)要對公司產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品特性以及核心競爭能力有所了解，如此，溝通才沒有困難，才能找出問題的？結(jié)點(diǎn)，提出解決之道。
積極向前走！
轉(zhuǎn)型成為內(nèi)部諮詢者
臺灣參當(dāng)勞會計(jì)部助理副總裁徐雯：以專業(yè)出發(fā)連結(jié)策略落實(shí)營運(yùn)
臺灣參當(dāng)勞在1996年到1998年間快速展店，會計(jì)部的工作量也相對的激增，人員一直增加，面臨到一個無法突破的瓶頭，因此，開始進(jìn)行會計(jì)轉(zhuǎn)型，由管理顧問針對財(cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)的流程，找出其中最關(guān)鍵因素，然后進(jìn)行改造。徐雯強(qiáng)調(diào)，轉(zhuǎn)型并不是將我們原來的流程全面推翻，而是藉由與工作人員的訪談，找出流程中最需要改進(jìn)的地方，也就是機(jī)會點(diǎn)。
在一個行業(yè)里，大家對會計(jì)人員的印象就是人很多，是一個bean counter，在進(jìn)行轉(zhuǎn)型時，除了作業(yè)流程的改造，財(cái)會人員當(dāng)然也需要轉(zhuǎn)型，在參當(dāng)勞現(xiàn)有的會計(jì)部組織架構(gòu)中，有13位是隸屬于process center之下，是負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的財(cái)會工作，另外還有10位consulting，他們是完全不做傳統(tǒng)的財(cái)會工作，讓他們?nèi)⑴c營運(yùn)，也就是做partner。余雯表示，「consulting的工作，是完全不接觸傳統(tǒng)的財(cái)會工作，我們希望consulting去接觸公司策略面的東西，多去接觸其他部門，和他們做partner，例如公司現(xiàn)在要推『一元蛋堡』的活動，consulting就可以根據(jù)過去的資料，針對行銷提出建議。」就傳統(tǒng)會計(jì)而言，是比較屬于公司后端的作業(yè)，是提供落后性資訊，但在轉(zhuǎn)型之后，會計(jì)部就能提供比較前端的資訊，徐雯表示，以前在財(cái)務(wù)部很少會盾到其他部門的人，現(xiàn)在則會常常看到其他部門的人，從行為面來看，表示我們已有他們想要、需要的資料。
財(cái)會人員應(yīng)要具備哪些特質(zhì)才能面對這樣的轉(zhuǎn)型，徐雯表示，一般對財(cái)會人員的印象都是比較死板，現(xiàn)在的財(cái)會人員應(yīng)要具有彈性，不太死板，才能有不同于以往的想法，要了解公司的營運(yùn)策略，知道如何和環(huán)節(jié)扣上，不是只接收數(shù)字，而是要對數(shù)字有反應(yīng)，要全方位的去思考這些數(shù)字的意義，提供有用的資訊；此外，溝通能力很重要，要能去說服別人接受自己的創(chuàng)意，否則再好的創(chuàng)意也會淪為空談；再者，具備使用電腦科技的能力也是現(xiàn)在財(cái)會人員所必需的，因?yàn)楹芏嗟臅?jì)工作都必須借助科技來完成。
披荊斬棘去！
駕馭風(fēng)險的機(jī)公冒險家
東元電機(jī)財(cái)務(wù)副總邱純技：會計(jì)就是在做風(fēng)險管理
財(cái)務(wù)管理的每個環(huán)節(jié)都是在做風(fēng)險管理，只是層次不同而已。以會計(jì)人員的角度來看，就是在控制公司這爭錢該不該花，我們所做的每個動作、每個環(huán)節(jié)都是在執(zhí)行這件事情，不論是財(cái)務(wù)或是會計(jì)，都是在控管整個公司營業(yè)活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流出，這是很重要的一個風(fēng)險管理。邱純枝表示，一般的會計(jì)人員都不覺得他在做風(fēng)險管理，但是其實(shí)他做的這睦事情都是在幫公司做風(fēng)險控管，所以如果風(fēng)險意識不高，公司會很容易出狀況，「公司的每項(xiàng)營業(yè)活動都會有風(fēng)險產(chǎn)生，所以我們做的每件事情都是在防范這種可能發(fā)生的風(fēng)險?！骨窦冎?qiáng)調(diào)。
邱純枝提到，「會計(jì)的教科書上說，會計(jì)就是紀(jì)錄一個公司營業(yè)活動的過程，念書時完全不能體會這名話的意思，但是當(dāng)你進(jìn)了實(shí)務(wù)界以后就會發(fā)現(xiàn)，公司所發(fā)生的每一件事情都會用accounting的方式表現(xiàn)出來，所以只要認(rèn)真看會計(jì)報(bào)表，就會知道公司發(fā)生什么事，所以我覺得做會計(jì)的人一定要關(guān)心公司在做什么，當(dāng)你在關(guān)心公司做什么的同時，就必須要具備一睦產(chǎn)業(yè)的知識，例如你關(guān)心工廠的成本如何計(jì)算，就要回頭去了解標(biāo)準(zhǔn)工時如何計(jì)算、整個生產(chǎn)流程是什么、整個控制點(diǎn)在哪里。也因此，你就會了解了整個公司的營運(yùn)活動?！埂笗?jì)就是在做風(fēng)險管理，所以必須要很清楚整個作業(yè)流程，一個好的會計(jì)人員，除了自己的會計(jì)專業(yè)以外，一定要廣泛地去了解你所處的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，以及掌握公司的營運(yùn)狀況，才能做一個好的會計(jì)人員。至于管理的知識，是每個人應(yīng)該在工作上去累積的。」
「會計(jì)其實(shí)是最基礎(chǔ)的工作，從會計(jì)可以衍生出來的東西是很多的，會計(jì)的價值在于提供管理用的報(bào)表，而要提供有用的管理報(bào)表，會計(jì)人員需要對公司的經(jīng)營活動有所了解?！骨窦冎θ绱吮硎?。
邱純枝認(rèn)為，科技并不會取代會計(jì)人的地位，科技反而解決會計(jì)一些很基礎(chǔ)、很技術(shù)性的工作基本上會計(jì)的工作是一定要人來做的邱純枝強(qiáng)調(diào)，有很多是并不是機(jī)器所能取代的，只是需要去做等級的分別，對一個好的會計(jì)人員來說，從最基礎(chǔ)的會計(jì)資料可以以去了解公司狀況，用所看到的會計(jì)數(shù)字去解讀公司的經(jīng)營狀況，是最快最有利的，這些人其實(shí)是最能夠協(xié)助業(yè)務(wù)單位、生產(chǎn)單位、或其他相關(guān)單位做管理決策。邱純枝說，一般的會計(jì)人員問題在于看到貼欲看不到面，往往像個警察隊(duì)，連1元的誤差都不行，其實(shí)任何的風(fēng)險管理都要有成本效益的觀念，花1元去找1元的錯誤是不值得，這是值得商確的，在成本效益的觀念下，很多徽小誤差應(yīng)該可以pass過去的，而應(yīng)該要花更多的精力在有附加價值的事情上。
邱純枝強(qiáng)調(diào)，會計(jì)人只要對經(jīng)營管理很有興趣，他們會是適合做controller的人選，所以會計(jì)人員只要自己有心，愿意開心公司，他們會是公司最好的幫后，不會被科技所取代。
清楚大聲說！
內(nèi)外資訊需求的奉獻(xiàn)家
華邦電子財(cái)務(wù)副總鄭慧明：CFO是資訊透明度的橋梁
電子產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品價格變動往往非常劇烈，這對財(cái)務(wù)長而言是很大的挑戰(zhàn)，風(fēng)險控管必須非常謹(jǐn)慎。鄭慧明強(qiáng)調(diào)，如何在這么大的產(chǎn)業(yè)變化中，提供公司財(cái)務(wù)的保障，這就是風(fēng)險控管，如果你不能看到未來5個月、12個月，而將錢做一些事前的規(guī)劃，這會讓公司處在一個相當(dāng)大的風(fēng)險中，也就是說看事情不是只看過去，而是要能很清楚的了解公司目前的整個運(yùn)作，要往前看，甚至看到3、4年以后的發(fā)展，了解資金所能承受的程度有多大，才能清楚的掌控整個資金的狀況。鄭慧明說。
由于電子產(chǎn)業(yè)的特性是資本密集，所以非常重視資金的調(diào)度與安排，因此與國外投資法人溝通未來的財(cái)務(wù)規(guī)劃需求，將會財(cái)務(wù)長大部分的時間。鄭慧明說，公司若希望投資人臺來與國外的投資法人交換訊息，了解他們對于這個行業(yè)已及對公司管理的期望等等，讓公司了解要怎么做才會讓投資人有意外，也就說，不要等到財(cái)報(bào)，季報(bào)出來，結(jié)果產(chǎn)生和投資人預(yù)期有落差的情況，這是公司經(jīng)營的承諾，要讓投資人了解公司未來打算做什么來提高公司的價值。也因此，透過先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)科技，架構(gòu)了完整的資訊網(wǎng)絡(luò)，使作業(yè)流程和管理資訊透明化，以能即時回應(yīng)市場環(huán)境的需求與變化是必要的。鄭慧明強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)長除了讓財(cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)完整串聯(lián)外地人，并要以近似第三者的角度來解釋公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，財(cái)務(wù)長的角色就是要把外面的資訊進(jìn)來，把公司的資訊output出去，基本上就是在做一個資訊的綜合者。
鄭慧明表示，一個好的財(cái)務(wù)會計(jì)人員，要了解自己做出來的數(shù)字代表什么意義，例如公司進(jìn)了一個機(jī)材，這個機(jī)材是否發(fā)揮效益，成本收益多少，市場動態(tài)如何，某一市場的亦會對資產(chǎn)負(fù)債表、損益表會有怎樣影響，相對影響要以多快的頻率來改變標(biāo)準(zhǔn)成本，表達(dá)產(chǎn)品的生命過期與合理的損益平衡點(diǎn)，這是一連串資訊架構(gòu)的問題，甚至要追蹤同業(yè)的資訊，所以除了看報(bào)表以外，還要看這些東西甚至是競爭者的資訊都要去了解。鄭慧明認(rèn)為，財(cái)務(wù)會計(jì)不是只看自己的報(bào)表，而是要和公司整個營運(yùn)狀況做結(jié)合，合理的處理資訊，將資訊背后所代表的意義講清楚，把資訊做一些整理消化然后產(chǎn)生訊息。
此外，鄭慧明認(rèn)為，輛代財(cái)務(wù)長應(yīng)具備的能力為：要贏得內(nèi)部及外部人員的信任、具體將訊息轉(zhuǎn)換為營運(yùn)決策所需資訊的能力，將投資人的觀點(diǎn)與經(jīng)營決策結(jié)合、能帶領(lǐng)同仁隨著公司的發(fā)展而成長等。至于財(cái)務(wù)長的績效衡量方式，鄭慧明也提出了專項(xiàng)指標(biāo)：架構(gòu)顧景的能力占20%，資金的管理與調(diào)度能力占15%，專案的管理能力占30%，績效評估與后績追蹤執(zhí)行的能力占20%。
創(chuàng)造高價值！
調(diào)配內(nèi)外資源的料理師
國巨電子副總經(jīng)理暨財(cái)務(wù)長穎洲：CFO必須將資源運(yùn)用最佳化
CEO和CFO各具有不同領(lǐng)導(dǎo)的功能，楊穎注認(rèn)為CFO是公司內(nèi)部的資金經(jīng)理人（funds manager）資金經(jīng)理人就是要把錢投資在好的、有成長的地方，無論是股票或是債券，CFO必須把公司的資源運(yùn)用的最佳化與最適當(dāng)?shù)某潭取Ｋf：CFO有別于外部的資金經(jīng)理人，但是需要和外部的資金經(jīng)理人有互動，當(dāng)你有辦法把數(shù)字定義的很清楚，分析后的資料愿示我們確實(shí)在這方面走，外面的資金經(jīng)理人當(dāng)然也會看得到，他會知道你資金使用的效率好不好，然后反映在他對你的投資上，這些互動會在無形中協(xié)助CEO幫股東創(chuàng)造最大財(cái)富，所以只要CFO在這方面的表現(xiàn)很好，投資適當(dāng)，資金規(guī)劃最佳，理論上就是協(xié)助CEO幫股東創(chuàng)造最大財(cái)富。
專訪臺揚(yáng)科技財(cái)務(wù)長丁惠香
于臺揚(yáng)科技草創(chuàng)初期即加入團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)長丁惠香，迄今已經(jīng)18年，會計(jì)人出身的她，投入高科技產(chǎn)業(yè)，誠如其所言，是需要有改變的決心與能力。把你的主管同仁當(dāng)成你的客戶，去了解他們需要什么樣的管理工具，這樣才能將你的工作內(nèi)容，從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)工作轉(zhuǎn)換成與經(jīng)營管理有關(guān)。從會計(jì)人到財(cái)務(wù)長，丁惠香的過程，值得會計(jì)人學(xué)習(xí)。
