柔性財(cái)務(wù)管理是相對(duì)于傳統(tǒng)的剛性財(cái)務(wù)管理而言的?，F(xiàn)在許多企業(yè)還是強(qiáng)調(diào)帶有強(qiáng)制色彩的剛性財(cái)務(wù)管理，只強(qiáng)調(diào)遵守和服從各種財(cái)務(wù)管理制度，完成各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，否則便給予懲處，這種剛性財(cái)務(wù)管理具有強(qiáng)制性特征。而柔性財(cái)務(wù)管理則是在研究人們財(cái)務(wù)心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制方式，在人們心目中產(chǎn)生一種誘導(dǎo)性力量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，把企業(yè)的財(cái)務(wù)意志轉(zhuǎn)化為大家自覺的財(cái)務(wù)行動(dòng)?？梢娙嵝载?cái)務(wù)管理是一種更加高級(jí)，更加人性化、民主化、理性化、科學(xué)化的財(cái)務(wù)管理。
一、柔性財(cái)務(wù)管理在筆者公司的應(yīng)用
在管理方面，柔性財(cái)務(wù)管理注重財(cái)務(wù)靈活性，而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理則強(qiáng)調(diào)集權(quán)式或相對(duì)分權(quán)式；在財(cái)務(wù)管理的主導(dǎo)戰(zhàn)略上，柔性財(cái)務(wù)管理主張多樣化戰(zhàn)略和市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略，而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理則主張低成本戰(zhàn)略；在財(cái)務(wù)管理思想上，柔性財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)、柔性化，而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理則強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、專業(yè)化；在財(cái)務(wù)管理體制上，柔性財(cái)務(wù)管理實(shí)行一體化管理，強(qiáng)調(diào)集成管理，而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理則實(shí)行部門管理、層次管理，各工作環(huán)節(jié)是按順序銜接；在財(cái)務(wù)管理的任務(wù)上，柔性財(cái)務(wù)管理采取財(cái)務(wù)管理、協(xié)調(diào)、服務(wù)、創(chuàng)新的多目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)不斷調(diào)整自身的學(xué)習(xí)、適應(yīng)環(huán)境、改造環(huán)境、與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理則是單一目標(biāo)制度，強(qiáng)調(diào)建立財(cái)務(wù)管理的秩序、追求效率、穩(wěn)定和連續(xù)性。
中國(guó)石油西南化工銷售分公司成立初期，面對(duì)化工銷售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的場(chǎng)面，結(jié)合地區(qū)及客戶情況科學(xué)的制定了客戶管理辦法，對(duì)客戶的情況進(jìn)行了詳細(xì)的分類，經(jīng)過這幾年的實(shí)踐及不斷調(diào)整和創(chuàng)新，目前中國(guó)石油西南化工銷售已由成立初期年銷售量?jī)H幾萬(wàn)噸，發(fā)展為年銷售量100多萬(wàn)噸，銷售收入100多億，2011年跨入了四川省50強(qiáng)企業(yè)之列。
西南公司財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)在堅(jiān)守剛性財(cái)務(wù)管理不動(dòng)搖的基礎(chǔ)上，靈活的運(yùn)用柔性的財(cái)務(wù)管理方式，實(shí)時(shí)出臺(tái)相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制及輔助管理辦法，極大地調(diào)動(dòng)了銷售人員及客戶的積極性：一是針對(duì)所管轄的五省一市的地域、客戶需求差異，對(duì)客戶進(jìn)行等級(jí)劃分，根據(jù)等級(jí)高低不同，采取不同的銷售價(jià)格；二是國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的好壞對(duì)化工銷售市場(chǎng)的影響特別大，在經(jīng)濟(jì)不景氣，終端客戶產(chǎn)品積壓嚴(yán)重的情況下，財(cái)務(wù)積極與銷售人員協(xié)調(diào)，對(duì)特殊產(chǎn)品采取一單一談的銷售方式，這樣既緩解了客戶對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)不明的壓力，同時(shí)加速了公司存貨周轉(zhuǎn)，在盤活庫(kù)存的情況下減輕公司的資金壓力，降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用；三是中國(guó)石油化工銷售市場(chǎng)與成品油銷售市場(chǎng)存在巨大差異，許多終端客戶會(huì)因?yàn)橘Y金周轉(zhuǎn)的問題，使用大量的銀行承兌匯票，依據(jù)股份公司銀行承兌匯票管理規(guī)定，筆者公司在銀行承兌匯票管理上制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，面對(duì)西南化工銷售市場(chǎng)小、散、弱的形勢(shì)，我們針對(duì)客戶群體的不同，分別出臺(tái)相應(yīng)政策，在保證風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，適當(dāng)放寬相關(guān)政策，幫助客戶解決資金周轉(zhuǎn)的問題。
在人才培養(yǎng)方面，西南公司十分重視人才培養(yǎng)工作，作為公司財(cái)務(wù)管理人員如何為公司人才培養(yǎng)服務(wù)，成了財(cái)務(wù)工作創(chuàng)新的一大試點(diǎn)。公司深知傳統(tǒng)剛性的財(cái)務(wù)管理已不能完全適應(yīng)優(yōu)秀人才隊(duì)伍建設(shè)的需要，在人才培養(yǎng)上一定要有柔性財(cái)務(wù)管理意識(shí)，才能充分發(fā)揮人才的智力優(yōu)勢(shì)。化工銷售企業(yè)，主要銷售的是塑料和橡膠，產(chǎn)品牌號(hào)多達(dá)200多種，以其為原材料生產(chǎn)出來的產(chǎn)品涉及人民生活的方方面面，因此對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、型號(hào)、性能均要求每一位銷售人員都十分了解。產(chǎn)品銷售后涉及的技術(shù)服務(wù)工作，對(duì)公司營(yíng)銷人員提出了更高的專業(yè)素質(zhì)要求，需要培養(yǎng)專家型營(yíng)銷隊(duì)伍，才能適應(yīng)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，才能在搶占市場(chǎng)份額方面取得長(zhǎng)足進(jìn)展。財(cái)務(wù)部門積極與人事部門協(xié)商，制定了以下方案：一是在年初預(yù)算制定方面充分考慮人員培訓(xùn)費(fèi)用的安排；二是針對(duì)突出性人才建議設(shè)置專門的人才獎(jiǎng)勵(lì)基金；三是用于專門的培訓(xùn)費(fèi)用嚴(yán)禁被其他項(xiàng)目占用挪用。
二、在財(cái)務(wù)管理工作中，如何用好柔性財(cái)務(wù)管理
在多數(shù)人印象中，財(cái)務(wù)管理工作是剛性的，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，?cái)務(wù)管理工作需要有相關(guān)的規(guī)章制度進(jìn)行約束，很少有人去考慮如何在剛性財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用柔性財(cái)務(wù)管理，使剛性財(cái)務(wù)管理與柔性財(cái)務(wù)管理相輔相成，作到“剛?cè)嵯酀?jì)”，如何作好剛性與柔性的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，筆者認(rèn)為應(yīng)該作好以下幾點(diǎn)：
首先，財(cái)務(wù)管理對(duì)象要從以資金為主轉(zhuǎn)向以人為主。過于剛性的財(cái)務(wù)管理有時(shí)雖然控制住了費(fèi)用支出，貫徹執(zhí)行了財(cái)務(wù)管理規(guī)范，各項(xiàng)工作均按規(guī)律按時(shí)完成，卻失去了人的主觀能動(dòng)性。財(cái)務(wù)管理人員要時(shí)刻關(guān)注、關(guān)心公司不同層級(jí)、部門員工的財(cái)務(wù)訴求，了解掌握他們的困難，及時(shí)采取靈活措施幫忙解決，對(duì)專業(yè)技術(shù)人才，要根據(jù)情況充分發(fā)揮其聰明才智。因此柔性財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)以人為本，以價(jià)值觀的塑造為核心來引導(dǎo)、調(diào)控和凝聚人的積極性和創(chuàng)造性。
其次，財(cái)務(wù)管理要及時(shí)溝通，還要講究溝通的藝術(shù)。由于我國(guó)許多企業(yè)還是沿用金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，層次多，關(guān)系復(fù)雜，靠行政命令控制，信息不暢通，財(cái)務(wù)管理效果不佳，缺乏與其他部門的溝通，存在一些人不認(rèn)同企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，效果必然不好。財(cái)務(wù)部門和市場(chǎng)營(yíng)銷部門可以說是一個(gè)企業(yè)的左膀右臂。這兩個(gè)部門有時(shí)會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)考核和薪酬分配、業(yè)務(wù)和預(yù)算等問題產(chǎn)生決策沖突，存在兩部門之間相互指責(zé)、推諉的現(xiàn)象，影響企業(yè)成本控制和業(yè)績(jī)提升。市場(chǎng)營(yíng)銷部門有時(shí)會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，常常出現(xiàn)競(jìng)價(jià)銷售現(xiàn)象，往往忽視了對(duì)產(chǎn)品成本的控制，這時(shí)需要財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門及時(shí)溝通，搭建信息平臺(tái)，對(duì)銷售部分產(chǎn)品的贏利情況進(jìn)行及時(shí)通報(bào)，通過成本預(yù)警、利潤(rùn)預(yù)測(cè)等方式著力提高贏利水平。防止市場(chǎng)營(yíng)銷部門過度關(guān)注市場(chǎng)份額，財(cái)務(wù)部門只注重成本控制等兩極分化的現(xiàn)象出現(xiàn)。
第三，管理方式要從控制轉(zhuǎn)向引導(dǎo)和激勵(lì)。傳統(tǒng)剛性財(cái)務(wù)管理往往就是財(cái)務(wù)控制，企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理的主要任務(wù)就是為了保證完成任務(wù)，加強(qiáng)對(duì)各部門和員工的財(cái)務(wù)控制，對(duì)于如何優(yōu)化各部門和員工的財(cái)務(wù)行為考慮不夠。實(shí)踐證明，財(cái)務(wù)管理已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)控制，而是引導(dǎo)和激勵(lì)。由于許多員工只滿足于完成自己份內(nèi)的工作，對(duì)如何改善企業(yè)財(cái)務(wù)管理不感興趣。財(cái)務(wù)管理人員不能僅限于制定各種財(cái)務(wù)指標(biāo)，不了解企業(yè)其他員工的想法，這對(duì)企業(yè)整體改善財(cái)務(wù)管理工作是不利的，財(cái)務(wù)管理人員要對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行收集整理，從多角度審視指標(biāo)制定的科學(xué)性和合理性，在充分求證的情況下，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，優(yōu)化絕對(duì)不等于單純的加減，要根據(jù)產(chǎn)品銷售情況、宏觀經(jīng)濟(jì)情況、管理是否科學(xué)、效率是否低下等方面進(jìn)行全面梳理，有針對(duì)性的調(diào)整各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，有效地引導(dǎo)和激勵(lì)員工的主觀能動(dòng)性，緩解員工的工作壓力。
