[論文關(guān)鍵詞]民營企業(yè)；集權(quán)式；；模式
[論文摘要]隨著我國向縱深推進，民營企業(yè)發(fā)展迅速。但在發(fā)展過程中，其在工作中還存在很多問題。本文對民營企業(yè)集權(quán)式財務(wù)管理模式存在的問題進行診斷，并提出應(yīng)對策略。
一、集權(quán)式的財務(wù)管理模式存在的問題
民營企業(yè)集權(quán)式的財務(wù)管理模式的主要特點是財務(wù)決策權(quán)集中、權(quán)集中、生產(chǎn)經(jīng)營活動控制權(quán)集中、設(shè)立集團內(nèi)部結(jié)算中心和使用統(tǒng)一的財務(wù)軟件等，這些特點在民營企業(yè)運作中暴露出相當多的問題。
(一)企業(yè)集團財務(wù)管理模式不適應(yīng)集團的需要
集權(quán)式財務(wù)管理模式過度集權(quán)，把子公司當作沒有法人地位的附屬工廠，整個集團被看作一個大企業(yè)來管理。“統(tǒng)一領(lǐng)導”的財務(wù)原則絕對化，財務(wù)僅起到事后反映與事后監(jiān)督的作用，弱化了事前參與經(jīng)營、事中控制經(jīng)營的職能。當子公司面對臨時發(fā)生的財務(wù)問題時。要層層上報到集團總部，再由總部層層決策下來執(zhí)行，這一上一下中市場商機就會錯過。
(二)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心不能發(fā)揮應(yīng)有的作用
設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心固然可以加快資金周轉(zhuǎn)，但由于只是企業(yè)集團的內(nèi)部管理機構(gòu)，難以充分發(fā)揮資源潛在能力的利用。而且，集團內(nèi)部結(jié)算中心的管理規(guī)范一般比較薄弱。如果管理不善或者存在漏洞。沒有建立起科學的資金運行管理機制。則不僅不能發(fā)揮內(nèi)部結(jié)算中心的功能，反而會導致內(nèi)部債權(quán)關(guān)系不清，加大集團資金運行管理的難度。
(三)監(jiān)督職能弱化，子公司開展財務(wù)管理的積極性受到挫傷
實行會計集中核算以后，各單位資金收支往來的核算都由總部的會計人員來完成，會計人員長期在核算中心上班，不參與報賬單位內(nèi)部的工作管理，對各報賬單位的業(yè)務(wù)事項知之甚少甚至根本不知道，這樣會計人員對子公司報來的發(fā)票只要手續(xù)齊全就予以入賬。無法判斷業(yè)務(wù)的真實性、合法性。無法發(fā)揮監(jiān)督職能。另外，實行集中核算，給報賬的子公司造成一個錯覺：單位既不見錢，也沒有獨立的會計、，財務(wù)管理抓不抓都可以。這種觀點直接導致子公司領(lǐng)導對財務(wù)管理工作不再重視，子公司的會計核算與財務(wù)核算脫節(jié)。造成集團資金流失，核算收入下降。
(四)管理者素質(zhì)有待提升，財務(wù)管理功能不強
大多數(shù)民營企業(yè)的創(chuàng)始人是20世紀70、80年代的城鎮(zhèn)個體戶、專業(yè)戶及一些辭去公職的人員，相當一批人素質(zhì)偏低，無法掌握現(xiàn)代化的經(jīng)營管理理念和經(jīng)營方法；對財務(wù)報表中的各項指標不能準確把握，過于注重控制而疏于管理。公司在財務(wù)管理方面仍停滯在原有水平，財務(wù)管理硬件投資又少。在核算方法上許多民營企業(yè)還處于過去簡單的收付記賬法。會計基礎(chǔ)十分薄弱，通曉財務(wù)管理的理論、方法的人少之又少，相當多的民營企業(yè)沒有實行化或形同虛設(shè)。
(五)不注重日?，F(xiàn)金流量的管理，營運資金波動大
很多民營企業(yè)缺少資金使用的長、中、短期計劃，缺乏現(xiàn)金流量的管理觀念，存在重銷售、輕理財?shù)默F(xiàn)象。特別是在經(jīng)濟繁榮時。企業(yè)可選擇的機會多，更容易忽視財務(wù)管理，盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，財務(wù)管理中存在的問題隱藏在盈利的光環(huán)下。一旦企業(yè)外部發(fā)生變化。產(chǎn)品提高。經(jīng)營現(xiàn)金流入量銳減，或是新上項目見效慢，原有業(yè)務(wù)資金告急，或是債務(wù)到期、財務(wù)風險加大等等情況出現(xiàn)時，問題與危機就會充分暴露出來。此外，許多企業(yè)在擴大規(guī)模新增固定資金時。動用日常周轉(zhuǎn)的流動資金。壓縮了營運資金，使資金緊張愈加突出，于是拖欠貸款、拖欠工資，進而造成經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)不良。從而導致企業(yè)無法正常運作。
二、優(yōu)化民營企業(yè)集權(quán)式財務(wù)管理模式的應(yīng)對策略
(一)完善集團內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，采用相對集中的財務(wù)管理模式
為使財務(wù)集中控制更有效，必須有一個完善的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。1、可以引進外部董事。外部董事沒有股權(quán)，也不直接參與經(jīng)營管理，因此發(fā)表的意見具有獨立性；2、可以設(shè)立審計委員會，并且可以考慮向其所屬子公司派出財務(wù)總監(jiān)，實行財務(wù)總監(jiān)委派制。這樣不但可以使集團企業(yè)的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到完全的體現(xiàn)和貫徹，而且還能夠規(guī)范子公司的財務(wù)活動，確保財務(wù)信息的真實和準確。有利于集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
為了增強企業(yè)集團的凝聚力，激發(fā)各子公司的積極性。實現(xiàn)管理協(xié)同和資源共享，財務(wù)管理的相對集中并非集團財務(wù)機構(gòu)的集中，而是集團的各子公司都設(shè)置獨立的會計機構(gòu)并賦予相應(yīng)的職責，但由集團財務(wù)管理中心對資金實施集中的協(xié)調(diào)管理和控制。這種模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、收回與分配于一體。參與市場競爭。自上而下的多層次決策的集權(quán)模式，既能充分發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控的功能，有效控制子公司的財務(wù)風險，又能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，達到優(yōu)化集團財務(wù)資源、提高集團資金管理效益的目的。
