導(dǎo)讀：為什么大部分企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行都不是很好，“不是不能，而是不為?！敝饕菓B(tài)度問(wèn)題，其次才是方式方法問(wèn)題。預(yù)算真正做的好的話，應(yīng)該是95%以上可執(zhí)行的，但實(shí)際上很少企業(yè)能夠達(dá)到。
這是一個(gè)變化的時(shí)代。從全球看，不確定性的持續(xù)增長(zhǎng)以及不確定性的持續(xù)萎靡，都已經(jīng)成為當(dāng)代商業(yè)世界的基本特征。肇始于美國(guó)的金融危機(jī)已經(jīng)延伸到世界的每一個(gè)角落，飛速增長(zhǎng)了30年的中國(guó)經(jīng)濟(jì)也因此在今年遭遇了前所未有的“內(nèi)憂外患”。經(jīng)濟(jì)危機(jī)令迅速響應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而實(shí)行靈活預(yù)算，成為企業(yè)所共同關(guān)注的話題。在“波動(dòng)”的預(yù)算中，如何才能做到精準(zhǔn)的估算和有效的執(zhí)行；財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間如何有效的調(diào)整或平衡預(yù)算的差異等問(wèn)題，無(wú)疑牽動(dòng)著企業(yè)的預(yù)算神經(jīng)。
在展開(kāi)企業(yè)自救的方略之前，我們不妨先回顧一下大師和全球頂級(jí)CEO的管理智慧。
“這是美國(guó)企業(yè)的痼疾。事實(shí)上，預(yù)算制訂已經(jīng)淪為人們追求效益最小化的游戲。企業(yè)想方設(shè)法從員工身上得到最少的東西，因?yàn)槿巳硕荚跒樽约籂?zhēng)取更低的指標(biāo)而討價(jià)還價(jià)。”通用電氣公司退休的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)美國(guó)企業(yè)的預(yù)算。產(chǎn)生這樣的“情緒”是不難理解的。預(yù)算制訂需要企業(yè)管理層投入大量的時(shí)間，在某些企業(yè)中，管理人員在制訂預(yù)算上花費(fèi)的時(shí)間高達(dá)30%。
對(duì)此，管理學(xué)泰斗彼得·德魯克的觀點(diǎn)是，大部分企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行都不是很好，“不是不能，而是不為?！敝饕菓B(tài)度問(wèn)題，其次才是方式方法問(wèn)題。預(yù)算真正做的好的話，應(yīng)該是95%以上可執(zhí)行的，但實(shí)際上很少企業(yè)能夠達(dá)到。
一般而言，預(yù)算制訂遵循著一種自上而下的流程: 先由總部向下屬各部門(mén)及經(jīng)營(yíng)單位發(fā)布一攬子預(yù)算方案，并輔以各種亟待填寫(xiě)的表格及要求完成的銷售和營(yíng)業(yè)預(yù)測(cè)。填表人本著忠實(shí)的態(tài)度填好表格，返還原處。接著通常是一段時(shí)間的討價(jià)還價(jià)，一邊是總部要求作出預(yù)算調(diào)整，而另一方面，各經(jīng)營(yíng)單位通常是怨聲連連，訴說(shuō)苦衷。雙方糾纏不清，自第一輪預(yù)算方案發(fā)布起，這種情況往往要持續(xù)幾周，有時(shí)甚至是數(shù)月的時(shí)間，最后上下才能達(dá)成一致的結(jié)果。
德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)標(biāo)，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。因此，企業(yè)預(yù)算，可以說(shuō)是目標(biāo)管理的具體化。
相對(duì)于經(jīng)營(yíng)預(yù)算而言，首席財(cái)務(wù)官們更應(yīng)關(guān)注針對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃而編制的確保戰(zhàn)略行動(dòng)開(kāi)展所需資源的預(yù)算。雖然以利潤(rùn)作為預(yù)算目標(biāo)便于企業(yè)控制收支，降低成本、費(fèi)用，明確盈虧等，但“成熟的企業(yè)，利潤(rùn)不是第一目標(biāo)?！钡卖斂嗽鞔_指出，“我們稱之為利潤(rùn)的東西，也就是企業(yè)為股東留下的錢(qián)，通常根本不是利潤(rùn)。只要公司的利潤(rùn)低于資金成本，公司就是處于虧損狀態(tài)，盡管公司仍要繳納所得稅，好像公司真的盈利一樣。相對(duì)于消耗來(lái)說(shuō)，企業(yè)為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)太少，在創(chuàng)造財(cái)富之前，企業(yè)一直在消耗財(cái)富?！?br />
1954年德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中就提出，企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶，為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，而不是利潤(rùn)的最大化。用彼得·德魯克管理學(xué)院原副院長(zhǎng)于俊江比喻說(shuō)就是，“人活著不能沒(méi)有空氣，但人活著不是為了吸那口氣。利潤(rùn)就像企業(yè)的空氣，沒(méi)有它會(huì)死，但企業(yè)的目標(biāo)不是利潤(rùn)，利潤(rùn)是創(chuàng)造客戶后的必然結(jié)果。華爾街的過(guò)分貪婪，不從客戶出發(fā)，是造成美國(guó)次貸危機(jī)的重要原因之一。”
