銀行的財會管理是銀行核心競爭力的重要方面，如何改進我國銀行現(xiàn)行的財務(wù)管理模式以適應(yīng)外資銀行的挑戰(zhàn)，是擺在我國商業(yè)銀行面前迫切需要解決的問題。本文通過歐美等國外商業(yè)銀行財會運作模式與我國國有商業(yè)銀行財會管理運作模式的比較，對國有商業(yè)銀行財會管理國際化進行初步探討。
一、國外銀行財會管理體制和模式
國際先進的商業(yè)銀行在經(jīng)過市場經(jīng)濟的優(yōu)勝劣汰的長期考驗后，在財務(wù)預(yù)算管理、成本核算管理、成本控制模式、會計核算體系等方面已經(jīng)逐步形成了較為科學(xué)、規(guī)范的財會管理體制和管理模式，其主要特點有：
(一)科學(xué)有效的財務(wù)預(yù)算管理。預(yù)算管理是國外商業(yè)銀行財務(wù)管理的重要內(nèi)容，是實現(xiàn)銀行經(jīng)營目標(biāo)的重要方法。國際商業(yè)銀行財務(wù)預(yù)算管理特點是部門、員工廣泛參與、董事會集體決策，其計劃性、可行性、約束力都比較強。在預(yù)算內(nèi)容方面，緊密結(jié)合銀行預(yù)算期的經(jīng)營管理目標(biāo)，諸如股本回報率、資本利潤率、資產(chǎn)利潤率、實現(xiàn)利潤、市場占有率等。在預(yù)算管理流程方面，國外商業(yè)銀行財務(wù)預(yù)算的編制執(zhí)行由銀行決策層和執(zhí)行層上下緊密結(jié)合共同制定和執(zhí)行。首先，銀行的決策層——董事會根據(jù)股東的收益目標(biāo)要求(如股本回報率等)，結(jié)合銀行經(jīng)營的實際情況，確定財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算概況；其次，各部門、各機構(gòu)等銀行執(zhí)行層依據(jù)董事會確定的財務(wù)預(yù)算概況、預(yù)算目標(biāo)，編制本部門和本機構(gòu)預(yù)算草案；再次，財務(wù)部門根據(jù)董事會的財務(wù)預(yù)算概況和各部門各機構(gòu)的財務(wù)預(yù)算草案，草擬財務(wù)預(yù)算方案；然后，董事會對全行財務(wù)預(yù)算方案審核修改通過；最后，財會部門將董事會通過的財務(wù)計劃下達到各部門、各機構(gòu)執(zhí)行，并實行監(jiān)督檢查，在執(zhí)行過程中不允許任何機構(gòu)和個人隨意修改變動，如需變動要經(jīng)董事會討論通過。
(二)完善的成本核算管理。成本管理是銀行財務(wù)管理的五大變量(流動性管理、利率風(fēng)險管理、資本管理、信貸風(fēng)險管理、成本管理)的關(guān)鍵變量。國外商業(yè)銀行實行成本否決制，把成本核算作為銀行規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略和進行微觀決策的重要前提和依據(jù)。其成本核算主要包括經(jīng)營產(chǎn)品成本核算、部門經(jīng)營管理成本核算、客戶成本核算三方面內(nèi)容。
1、產(chǎn)品成本核算。對銀行已提供或即將提供的各種金融產(chǎn)品進行成本核算和分析，不僅對存款、貸款、結(jié)算等傳統(tǒng)金融產(chǎn)品，而且也對新興業(yè)務(wù)進行成本核算，測算其經(jīng)營成本和收益；同時將產(chǎn)品的盈利分析與風(fēng)險分析結(jié)合在一起，將產(chǎn)品的收益和產(chǎn)品的風(fēng)險系數(shù)共同核算和分析，并以此確定該項產(chǎn)品的定價，如相關(guān)的匯率等，為業(yè)務(wù)開拓和成本控制打下基礎(chǔ)。
2、管理成本核算。對各經(jīng)營管理部門的差旅費、設(shè)備折舊、宣傳、招待、通訊等直接業(yè)務(wù)管理費用和分攤的間接業(yè)務(wù)費用進行全面而細致的核算，確切核算其各項支出變化情況，為控制管理成本提供依據(jù)。
3、客戶成本核算。當(dāng)前，商業(yè)銀行客戶需求不斷變化，銀行所付出的成本較難確定，有些費用很昂貴，甚至難以接受，為此，對拓展客戶的成本和客戶的風(fēng)險性進行核算，找到既能穩(wěn)定某一客戶群，又能使客戶成本合理化，既能包容某一行業(yè)客戶，又能降低成本、取得規(guī)模效益的平衡點，為銀行確定客戶市場的定位、開拓新的金融產(chǎn)品提供決策信息服務(wù)。
(三)有效的成本控制模式。國外商業(yè)銀行在加強銀行成本核算的基礎(chǔ)上，采取有效措施，嚴格控制成本，提高成本利潤率。一是控制產(chǎn)品成本。規(guī)范各項業(yè)務(wù)的成本核算，通過量化核算決定各項金融產(chǎn)品的擴大或收縮，控制業(yè)務(wù)開展的規(guī)模和進度。對低回報的業(yè)務(wù)、收益差的新興業(yè)務(wù)、高風(fēng)險的業(yè)務(wù)進行收縮。二是嚴格而有效地控制管理成本。采取分部門核算等方法，對業(yè)務(wù)管理部門和經(jīng)營部門的差旅費、設(shè)備折舊、公關(guān)宣傳、招待、通訊等業(yè)務(wù)管理費用進行全面而細致的核算，并對各部門各機構(gòu)的支出費用進行橫向比較，進而實行調(diào)控，將費用向有良好效益的部門或機構(gòu)傾斜。三是控制客戶成本。對開拓客戶的成本和客戶的風(fēng)險進行量化分析，確定客戶成本和風(fēng)險度，對高成本、高風(fēng)險的客戶控制發(fā)展速度，對低成本、信譽良好的客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，加快發(fā)展。
(四)集權(quán)的會計核算體系。為適應(yīng)市場經(jīng)濟的需求，提高效率和防范風(fēng)險的能力，國外商業(yè)銀行利用電腦和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，高度集中會計核算體系，實行總行、分行集中核算體制，由總、分行進行總賬核算和會計明細核算，各機構(gòu)、部門僅有簿記員即電腦錄入員，其會計核算均由總分行會計核算人員利用電腦系統(tǒng)集中完成，這樣既可以滿足市場競爭的需要，又能適應(yīng)防范風(fēng)險的需求。
(五)健全的財會職能。國外商業(yè)銀行財會職能已經(jīng)從單純的記賬會計，發(fā)展到目前的管理會計。主要包括三個方面職能：一是決策支持職能，對銀行的經(jīng)營狀況分析、預(yù)測，為決策層提供決策支持服務(wù)和經(jīng)營管理的參謀助手服務(wù)，這是國外商業(yè)銀行財會工作的重心；二是經(jīng)營信息服務(wù)職能，利用電子化網(wǎng)絡(luò)化等手段，客觀、真實、準(zhǔn)確地提供業(yè)務(wù)經(jīng)營和財務(wù)收支數(shù)據(jù)信息和分析；三是管理控制職能，對各項業(yè)務(wù)收入和成本支出、財務(wù)收支狀況實行監(jiān)督檢查控制，對各部門工作量、工作業(yè)績進行量化考核，并建立相應(yīng)的激勵機制。
二、我國國有商業(yè)銀行財會管理現(xiàn)狀
伴隨著我國金融體制改革的深入，我國涌現(xiàn)出許多中、小股份制銀行和城市商業(yè)銀行。競爭的加劇使我國部分商業(yè)銀行財會管理向前邁出了一大步，財會職能正向管理會計、成本會計延伸，財會體制正醞釀向三級核算轉(zhuǎn)變，成本核算和控制也得到一定的重視，但由于歷史等諸方面的原因，在財會管理體制和模式等方面，特別是在基層分支機構(gòu)財會工作中，與國際先進商業(yè)銀行之間有一定距離，難以適應(yīng)國際化新形勢的需求。
1、財會職能轉(zhuǎn)變滯后。目前，一些機構(gòu)的財會職能仍停留在“初級階段”，不同程度地存在著“重算輕管”的現(xiàn)象：重核算，輕決策支持服務(wù)；重賬務(wù)處理，輕成本控制和盈利控制；或者，已認識到管理會計的重要，但履行控制欠得力，以致一些機構(gòu)成本列支不斷加大，營業(yè)收入跑冒滴漏的現(xiàn)象時有發(fā)生，極大地阻礙著銀行經(jīng)營效益的提高。
2、財會管理體制轉(zhuǎn)變滯后。目前，由于歷史和技術(shù)上的原因，大多數(shù)國有商業(yè)銀行的財會管理體制仍是五級管理(總行、一級分行、二級分行、支行、辦事處、分理處)都進行會計核算，都有明細賬。盡管大部分機構(gòu)的財會人員能依法合規(guī)操作，但人為因素較難控制：有的機構(gòu)為了局部利益，或貸款利息不及時入賬，或少計貸款利息，或多計提存款應(yīng)付利息，又將存款利息支出直接打入成本，如此等等，造成損益核算不準(zhǔn)、控制不力的弊端，形成新的風(fēng)險點，違反了國家有關(guān)金融財會法規(guī)，不符合商業(yè)銀行經(jīng)營原則。
3、成本核算方法簡單，缺乏科學(xué)性。目前，多數(shù)國有商業(yè)銀行的成本預(yù)算仍然使用簡單的增量預(yù)算法，總行根據(jù)分支機構(gòu)的需求，以過去的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，即承認過去是合理的，這會導(dǎo)致過去不合理的費用開支沿襲下去，造成預(yù)算浪費，同時也會由于對實際需要考慮不充分，造成預(yù)算不足。目前我國多數(shù)銀行成本管理處于粗放管理階段，表現(xiàn)在：一是相當(dāng)部分機構(gòu)停留在一般化號召或簡單化的布置上，沒有深入、細致、嚴格、規(guī)范的管理規(guī)定，沒有專門的成本分析制度，沒有確切的量化成本分析模式，沒有明確的責(zé)任人；二是成本分析未能普及，僅在定期的年報或月報之中涉及到一部分，相當(dāng)機構(gòu)的成本分析被認為是少數(shù)財會人員的事情，沒有貫穿到全行經(jīng)營管理活動中去。
4、成本管理涉及面狹窄，控制力不強。我國商業(yè)銀行通常不單獨設(shè)立專門的成本管理機構(gòu)，成本管理工作分散在財務(wù)部、籌資部(儲蓄部)、國際部、資金部。財務(wù)部門提供費用的預(yù)算，并負責(zé)控制、分析預(yù)算的執(zhí)行情況和調(diào)整，業(yè)務(wù)部門負責(zé)各自業(yè)務(wù)范圍涉及的成本控制。成本控制分散在部分機構(gòu)中勢必造成成本控制無章可循，有法不依。
三、幾點啟示
我國國有商業(yè)銀行與國外商業(yè)銀行在財會管理和運作，從預(yù)算內(nèi)容和編制方式等方面存在較大差異。面對我國加入WTO后國際化、一體化的市場經(jīng)濟環(huán)境，國有商業(yè)銀行財會工作勢必要與國際接軌，參與國際競爭。為此，改革國有商業(yè)銀行現(xiàn)行財會運作方式已成為當(dāng)務(wù)之急。
1．改變財會職能。建立以“預(yù)測”、“決策”為主，以“規(guī)劃、控制、責(zé)任考核評價”為輔，以跟蹤監(jiān)控為主要手段的管理會計職能。其中，應(yīng)主要突出預(yù)測職能的地位，加強對市場環(huán)境、經(jīng)營前景的預(yù)測，搞好財務(wù)收支預(yù)算；提高對財務(wù)收支、會計核算、支付結(jié)算等業(yè)務(wù)的跟蹤監(jiān)控能力。
2、改革財務(wù)預(yù)算管理模式和運行程序。建議建立以行長為組長，以財會、計劃、信貸、籌資、中介以及其他部門負責(zé)人為成員的管理會計領(lǐng)導(dǎo)小組。把現(xiàn)在的會計部門劃分成管理會計和財務(wù)會計兩個分支。管理會計主要站在經(jīng)營角度，從效益出發(fā)，通過預(yù)測分析、決策分析、全面預(yù)算、成本控制和責(zé)任會計等專門方法，對計劃、信貸、籌資等業(yè)務(wù)部門提供的信息加以整理、分析，預(yù)測經(jīng)營前景，參與經(jīng)營決策，編制財務(wù)計劃，監(jiān)督、控制各責(zé)任部門的指標(biāo)完成情況，并對其業(yè)績進行考核評價；財務(wù)會計部門主要站在核算的角度，從日常業(yè)務(wù)出發(fā)，加強對存款、貸款、投資以及各項收入、支出的核算，參與資金營運，辦理社會資金結(jié)算，并對賬簿、憑證、報表進行編制、保存和管理。在程序方面，應(yīng)重點改變自上而下行政下達的財務(wù)計劃管理模式，突出上下參與、部門協(xié)作、董事會決策、共同編制執(zhí)行的財務(wù)預(yù)算管理的特點。管理會計部門可對各種信息資料加以分析整理后，在向本級決策者提交建議的同時，把信息及時報送給上級管理會計部門。上級管理會計部門對全轄的信息整理審定后，把決策的方針下達給下級的管理會計部門，下級管理會計部門再根據(jù)自身實際情況落實。
3、建立新型的管理會計體系。一是借助于電腦化和網(wǎng)絡(luò)化，實行會計核算的集中化管理，建立“大會計”的核算模式，改變分散的會計核算方式。二是嚴格控制成本支出。首先，要迅速推行產(chǎn)品成本控制，提高全員成本意識，制定產(chǎn)品成本核算和控制制度，重點開展貸款、存款、結(jié)算等主要業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)的盈利能力分析，測算其存貸款成本率，以此確定有關(guān)業(yè)務(wù)的定價，同時進行全員培訓(xùn)，使每一個業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員都能正確測算經(jīng)營產(chǎn)品的成本，明確自己經(jīng)營產(chǎn)品的成本支出和收益情況，避免盲目經(jīng)營開發(fā)，“算好了再花”，而不是“花了再算”，將金融產(chǎn)品成本控制在一個有效的范圍內(nèi)。其次，實行“盈利先行”的成本核算，成本“一票否決”，對成本高于收入的金融產(chǎn)品嚴禁推出。再次，加強管理成本的控制，根據(jù)分部門核算的結(jié)果，對各部門的差旅、設(shè)備折舊、招待、通訊等業(yè)務(wù)管理費用進行全面而細致的橫向比較，建立費用開支和效益掛鉤的機制，如工序成本管理辦法等，對各部門的費用進行調(diào)控，提高費用使用效益。
4、建立新型的防范風(fēng)險機制。根據(jù)銀行面臨國際大市場的新情況，重新分析各項業(yè)務(wù)的風(fēng)險點，建立新型的防范風(fēng)險機制。一是制定相互制約的規(guī)章制度，設(shè)置相互制衡的部門機構(gòu)，建立一支訓(xùn)練有素的財會檢查隊伍；二是利用電腦和網(wǎng)絡(luò)加強對資金、財產(chǎn)收支部門、部位和機構(gòu)的監(jiān)控，如資金劃撥的崗位和環(huán)節(jié)，設(shè)備器具物品的采購崗位和環(huán)節(jié)，現(xiàn)金出納的崗位和環(huán)節(jié)，固定資產(chǎn)投資崗位，以及異常交易情況和環(huán)節(jié)的監(jiān)控；三是實行招標(biāo)管理和政府采購，增加經(jīng)辦事情的透明度和監(jiān)督制約機制，對文具和宣傳品的購置、印刷品的印制、汽車修理、會議費用、固定資產(chǎn)項目投資等要強化財會監(jiān)控職能，制定相互制約的制度，設(shè)置相互制衡的崗位，建立相互監(jiān)督制約機制，防止并杜絕一切管錢管物部門的“暗箱操作”現(xiàn)象，提高防范風(fēng)險能力，保障財產(chǎn)安全。
