摘 要：雖然有些企業(yè)根據(jù)內(nèi)部控制規(guī)范制定了本單位非常完善的管理制度，但如果企業(yè)的財務(wù)管理流程存在缺陷，也會使得企業(yè)的內(nèi)部控制不一定能夠取得預(yù)期效果。因此在實施內(nèi)部控制過程中，必須對企業(yè)的各項財務(wù)管理流程進行梳理甚至流程再造。本文通過我公司的一個案例，闡述了我公司應(yīng)收賬款財務(wù)管理流程再造的前后對比及取得的效果。也提出了在財務(wù)管理流程再造過程中所需要關(guān)注的幾個問題和解決辦法。
關(guān)鍵詞：流程再造 內(nèi)部控制 案例 體會
一、實施財務(wù)管理流程再造的必要性
雖然有些企業(yè)制定了非常完善的管理制度，但是在實施內(nèi)部控制過程中卻不一定能夠取得預(yù)期的效果，究其原因是許多企業(yè)的財務(wù)管理流程存在較大的缺陷，主要表現(xiàn)在：(1)各部門溝通不暢，為了各自的利益各部門之間經(jīng)常發(fā)生沖突，當流程中出現(xiàn)空白區(qū)域或者重疊區(qū)域時，很容易導(dǎo)致部門間互相推責(zé)任或多頭管理的狀況； (2)難以滿足信息時代管理的需要，由于傳統(tǒng)的會計體系只關(guān)注整個業(yè)務(wù)過程中的一部分，而忽略了大量的管理信息，因此這種流程方式不僅使得流程的環(huán)節(jié)增加，而且會導(dǎo)致會計信息系統(tǒng)與其他系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不一致、信息隔閡和信息的重復(fù)存儲；?(3)不能滿足實時控制的需要，傳統(tǒng)財務(wù)管理流程中，財務(wù)管理流程的控制功能一般都是事后控制，其滯后性不能使財務(wù)管理者從中得到需要的信息，不能對財務(wù)進行有效的實時控制。[1]
上述缺陷的存在使得內(nèi)部控制實施效果大打折扣,為了克服上述缺陷，企業(yè)在實施內(nèi)部控制之前，很有必要對現(xiàn)有的財務(wù)管理流程進行梳理甚至再造。
二、財務(wù)管理流程再造基本概念。
“流程再造”概念是著名管理學(xué)家Michael Hammer（1990）在《Reengineering Work：Dona Automate，But Obliterate》一文中首次提出了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的概念。而“流程再造”理論則是管理學(xué)家Michael Hammer和James Champy于1993年出版的《Reengineering the Corporation》一書中提出的。把BPR引入財務(wù)管理領(lǐng)域，就是財務(wù)管理流程再造。[2]
財務(wù)管理流程再造，就是對財務(wù)管理過程和財務(wù)決策體制進行重塑，以提高財務(wù)運作效率。財務(wù)管理流程再造以流程為導(dǎo)向，在對企業(yè)的財務(wù)管理流程進行分析的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)管理流程中的不足與缺陷，對其進行改造或重新設(shè)計以獲得績效的重大改善的活動。
三、我公司在實施應(yīng)收賬款財務(wù)管理流程再造的一點體會
企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號是銷售業(yè)務(wù)控制，該指引認為：企業(yè)應(yīng)當結(jié)合實際情況，全面梳理銷售財務(wù)管理流程，完善銷售業(yè)務(wù)相關(guān)管理制度，確定適當?shù)匿N售政策和策略，明確銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限，按照規(guī)定的權(quán)限和程序辦理銷售業(yè)務(wù)，定期檢查分析銷售過程中的薄弱環(huán)節(jié)，采取有效控制措施，確保實現(xiàn)銷售目標。
下面，以我公司下屬的一個旅游企業(yè)（A公司）的應(yīng)收賬款財務(wù)管理流程為例做一次案例分析。
A公司主要經(jīng)營范圍是景區(qū)游客接待，該企業(yè)下設(shè)一個子公司營銷公司專門負責(zé)A公司所有景區(qū)的推廣和促銷?；镜臓I銷模式是：先按區(qū)域劃定若干營銷市場，如上海市場、浙江市場等，然后在每個市場中選定一兩家有知名度、信譽良好的旅行社作為主推社，為了鼓勵主推社給A公司多送客源，主推社可以享受在A公司的景點游覽可以先記賬（即賒銷），然后在次月結(jié)賬付款的特殊待遇，其他非主推社的旅行社則不能享受該待遇。
（一） 、再造前的應(yīng)收賬款財務(wù)管理流程如下：
?、贍I銷公司與各市場的主推社簽訂營銷協(xié)議 → ②主推社組團來到A公司景區(qū)時，景區(qū)售票員開出團體接待單，上面注明旅行社記賬金額 → ③售票員根據(jù)團體接待單登記營業(yè)收入日報表，在報表上登記應(yīng)收賬款金額 → ④售票員把團體接待單結(jié)算聯(lián)和日報表財務(wù)聯(lián)上交給A公司財務(wù)部出納 → ⑤出納開具發(fā)票 → ⑥本市內(nèi)的旅行社由出納將發(fā)票親自送達催收款項，市外旅行社由營銷員在下次出差時將發(fā)票帶到外地的旅行社去催收款項。
在該財務(wù)管理流程實施過程中，內(nèi)部控制出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)在：
1、由于年終要按人次對主推社進行返利，因此曾經(jīng)出現(xiàn)了外地旅行社在景區(qū)利用團隊價優(yōu)惠作為誘惑將散客拉入團隊充人數(shù)的現(xiàn)象，使得A公司要多付額外的返利。
2、景區(qū)售票員將日報表上交給A公司財務(wù)部出納，但因出納日常工作中還要承擔(dān)諸如收付款、登記日記賬、跑銀行、送發(fā)票催收款項等繁重的事項，因此在實際工作中，往往沒有多少時間來認真仔細的審核景區(qū)報送的日報表，因此使得財務(wù)數(shù)據(jù)不可避免的存在一定的失誤。
3、雖然本市的旅行社由出納將發(fā)票親自送達催收款項，但市外旅行社卻是由營銷員將發(fā)票帶去催收款項。由于績效考核中沒有對營銷員要承擔(dān)應(yīng)收賬款的責(zé)任作出規(guī)定，在實際工作中，營銷員只是起到一個郵遞員的作用，款項能否及時完整催收到位和他沒有任何關(guān)系，而財務(wù)部人員由于對外地旅行社無法進行直接的接觸，雖經(jīng)財務(wù)人員多方電話催收，但因路遠人不熟，如果外地旅行社故意拖欠不付，由于鞭長莫及，使得很多外地市場的應(yīng)收款往往無法得到及時的催收。
針對上述內(nèi)部控制的問題，財務(wù)部和營銷公司進行了溝通交流，分析其中的原因，找出解決辦法，并通過實行應(yīng)收賬款財務(wù)管理流程再造，較好的解決了上述的問題。
（二） 、再造后的應(yīng)收賬款財務(wù)管理流程如下：
?、贍I銷公司與各市場的主推社簽訂營銷協(xié)議 → ②主推社組團來到A公司景區(qū)時，景區(qū)售票員憑旅行社派團單開出團體接待單，上面注明旅行社記賬人次和金額 → ③售票員根據(jù)團體接待單登記營業(yè)收入日報表，在報表上登記應(yīng)收賬款金額 → ④售票員把團體接待單結(jié)算聯(lián)和日報表財務(wù)聯(lián)上交給A公司財務(wù)部稽核員 → ⑤稽核員審核日報表并登記應(yīng)收賬款臺帳 → ⑥出納根據(jù)稽核員提供的應(yīng)收賬款金額開具發(fā)票 → ⑦本市內(nèi)的旅行社由出納將發(fā)票親自送達催收款項，市外旅行社也由出納員通過快件寄給旅行社。
1、針對外地旅行社在景區(qū)利用團隊優(yōu)惠價將散客拉入團隊充人數(shù)的現(xiàn)象，我們規(guī)定，營銷公司在和旅行社簽訂協(xié)議時必須明確約定：旅行社在景區(qū)辦理入園手續(xù)時必須向A公司提供派團單，派團單上必須明確注明該團隊的人數(shù)，派團單就是以后結(jié)算的依據(jù)，通過該措施有效避免了充團現(xiàn)象。
2、針對公司財務(wù)部出納沒有充裕的時間來審核日報表的現(xiàn)象，我們特意招聘了一名財務(wù)人員，專職負責(zé)稽核統(tǒng)計工作，其工作任務(wù)就是審核景區(qū)日報表、審核旅行社派團單、團體接待單、優(yōu)惠單、免票單等原始憑證，并登記應(yīng)收賬款臺帳。從而扭轉(zhuǎn)了以前在報表審核中的薄弱環(huán)節(jié)，大大提高了財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性。
3、針對外地旅行社的應(yīng)收賬款催收不力的現(xiàn)象，通過和營銷公司溝通，專門制定了《關(guān)于明確門票應(yīng)收賬款催收的責(zé)任制的通知》，該通知的要點如下：
?、?、稽核統(tǒng)計員在月后1周內(nèi)完成應(yīng)收賬款的統(tǒng)計，并在完成當日將應(yīng)收賬款清單傳遞給出納員開具發(fā)票。如未按時完成，在當月績效考核時扣稽核統(tǒng)計員5分。
?、?、出納員在收到稽核統(tǒng)計員傳遞來的應(yīng)收賬款清單后1日內(nèi)須開具發(fā)票并將發(fā)票送達或寄達記賬單位。如未按時完成，在當月績效考核時扣出納員5分。
③、發(fā)票送出或寄出1周后應(yīng)收賬款仍未到達A公司賬上，由出納員負責(zé)催收，連續(xù)催收3周后仍未到賬，出納員必須在當天書面通告分管記賬單位的營銷員，如未按時通告，在當月績效考核時扣出納員5分。
?、?、分管記賬單位的營銷員在收到出納員的通告后的1天內(nèi)須立即向記賬單位催收，連續(xù)催收3個月后仍未收回應(yīng)收賬款，則按下列方式進行處理：應(yīng)收賬款在5000元之內(nèi)（含5000元）由營銷員全額承擔(dān)；應(yīng)收賬款在5001-15000元，由營銷員按超過5001元部分的80%承擔(dān)；其他金額由此類推。
?、?、會計員在次月15日前要將所有未到賬地應(yīng)收賬款列出明細報表，報送財務(wù)部負責(zé)人，如未及時報送，在當月績效考核時扣會計員5分。
?。ㄈ?、我公司應(yīng)收賬款財務(wù)管理流程再造所取得的成效
我公司通過對應(yīng)收賬款實行了財務(wù)管理流程再造后，明確了稽核統(tǒng)計員、出納員、營銷員、會計員等各工作崗位相關(guān)人員的責(zé)任，并明確了相關(guān)的處罰措施。再造后的財務(wù)管理流程實施后，各崗位各負其責(zé)，扭轉(zhuǎn)了各崗位相互推諉扯皮的現(xiàn)象，使得應(yīng)收賬款的催收效果大為提高，也較好的完善了我公司銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制的缺陷。
四、財務(wù)管理流程再造的幾點注意事項
1、由于各部門存在利益沖突，因此在沒有其他部門的配合下，財務(wù)管理流程再造往往不能成功。比如我們財務(wù)部就是在和營銷公司進行了溝通交流后，取得了營銷公司的支持，才使得應(yīng)收賬款的財務(wù)管理流程再造得以順利實施。
2、由于財務(wù)管理流程再造是對原有管理模式的一種修正，在將舊模式拋棄之前，需要引入新的模式，因此必須通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)才能掌握新的管理模式。
3、在實施財務(wù)管理流程再造的過程中，必須和企業(yè)管理信息系統(tǒng)相結(jié)合，提高對各類業(yè)務(wù)和事項的自動化程度，減少人為因素的不足和缺陷。
