作為超市的運(yùn)營(yíng)者，爭(zhēng)取最大的利潤(rùn)空間是其追求的目標(biāo)。要得到理想中的利潤(rùn)，除了市場(chǎng)、商圈等外部因素外，強(qiáng)化自身的成本管理也是十分重要的手段之一。
商品的采購(gòu)成本
在采購(gòu)商品時(shí)，供應(yīng)商提供給超市的批價(jià)在超市方面通常稱之為進(jìn)價(jià)。許多中小型超市在實(shí)際運(yùn)作中都把進(jìn)價(jià)的加權(quán)平均價(jià)格稱為成本。
成本＝（第一次進(jìn)價(jià)×第一次庫(kù)存＋第二次進(jìn)價(jià)×第二次庫(kù)存＋…＋第n次進(jìn)價(jià)×第n次庫(kù)存）÷（第一次庫(kù)存＋第二次庫(kù)存＋…＋第n次庫(kù)存）
例如超市在引進(jìn)335ml可樂(lè)時(shí)，第一次為1.5元/瓶，引進(jìn)100件（每件24瓶），第二次為1.4元/瓶，引進(jìn)100件，而在第二次進(jìn)貨時(shí)，第一次進(jìn)的貨還剩20件，則：成本＝（1.5×20×24＋1.4×100×24）÷（20×24+100×24）＝1.417元/瓶
若此時(shí)要對(duì)商品售價(jià)進(jìn)行調(diào)整，則應(yīng)按1.417元/瓶為成本進(jìn)行調(diào)價(jià)。因?yàn)閹?kù)存的管理是依據(jù)先進(jìn)先出的原則進(jìn)行配送的，并且在電腦中對(duì)分店的銷售庫(kù)存沖減是由少到多進(jìn)行的，也可認(rèn)為是先進(jìn)先出，所以在核算成本時(shí)應(yīng)該依照每次庫(kù)存的增減而有不同的計(jì)算起點(diǎn)。例如當(dāng)?shù)谌芜M(jìn)貨時(shí)，庫(kù)存只剩20件，則說(shuō)明第一次的貨已全部銷售完畢，在計(jì)算成本時(shí)應(yīng)以第二次進(jìn)貨時(shí)的價(jià)格1.4元/瓶為核算初始值。
以上是對(duì)成本的核算過(guò)程予以說(shuō)明，在采購(gòu)過(guò)程中，如何才能做到以盡量低的成本引進(jìn)商品至關(guān)重要。當(dāng)一名采購(gòu)人員要引進(jìn)一種商品或商家向其推薦某種新產(chǎn)品時(shí)，采購(gòu)人員必須對(duì)該商品的市場(chǎng)狀況有較深的了解。所謂市場(chǎng)狀況指的是商品在該市場(chǎng)的銷售情況（或周邊市場(chǎng)情況）、市場(chǎng)價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)是否有經(jīng)營(yíng)該商品。
對(duì)于市場(chǎng)的銷售情況，可以是預(yù)估的（要求對(duì)該產(chǎn)品的性能要深入了解，結(jié)合當(dāng)?shù)氐木用裣M(fèi)情況），也可以依據(jù)已經(jīng)在經(jīng)營(yíng)的同類產(chǎn)品作出決定。例如，在引進(jìn)化妝品時(shí)就可以依據(jù)當(dāng)?shù)鼐用竦钠つw質(zhì)量、氣候狀況、消費(fèi)水準(zhǔn)及消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行判斷。這樣即使是首次引進(jìn)到該地的產(chǎn)品，也能夠依據(jù)產(chǎn)品的特性判斷出銷售的大致?tīng)顩r。某系列化妝品大部分屬油性，如果當(dāng)?shù)靥幱诔睗駩灍岬赜颍用裼托云つw居多，就可以知道該區(qū)域的銷售狀況必定不會(huì)太好。
在經(jīng)營(yíng)品種繁雜的中小型超市，采購(gòu)人員在調(diào)查市場(chǎng)時(shí)因?yàn)楫a(chǎn)品品牌及品種較多，往往難以全部予以考核，有一些商家拿來(lái)的可能是已退出該地區(qū)的產(chǎn)品，那么，引入了該類產(chǎn)品，必然會(huì)引起積壓。
銷售量的大小直接影響商品的采購(gòu)量，在與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判時(shí)，小批量采購(gòu)處于不利的地位。目前，許多廠家還不能控制其產(chǎn)品在各地市場(chǎng)的價(jià)格，供應(yīng)商占有很大的價(jià)格主導(dǎo)權(quán)，若有競(jìng)爭(zhēng)商家銷量大于本企業(yè)，這就使得本企業(yè)在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。由于買方市場(chǎng)的形成，廠家為了能把產(chǎn)品銷出去，除了技術(shù)革新外，都在價(jià)格上大做文章，在超市采購(gòu)談判中，供方大都以返利鼓勵(lì)超市提高購(gòu)物量。例如某廠家規(guī)定以100件/月的銷量為底線，每增加10件返利2%，增加50件以上返利3%，大量采購(gòu)促使采購(gòu)成本下降。因此在判斷好市場(chǎng)銷售前景的前提下，以提高采購(gòu)存儲(chǔ)量來(lái)得到供方的低價(jià)優(yōu)惠和返利政策，比小批量頻繁采購(gòu)要降低許多成本，而且量越大成本越低（更何況小批量的采購(gòu)還會(huì)增加物流成本）。
對(duì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)商品的價(jià)格或銷售狀況進(jìn)行觀察，作出合理判斷也是降低采購(gòu)成本的有效途徑之一。本企業(yè)采用的一種方式是，每家連鎖店定期向業(yè)務(wù)部門提供當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格，業(yè)務(wù)部門依據(jù)該信息與本企業(yè)對(duì)照，對(duì)價(jià)格作出合理調(diào)整或要求供應(yīng)商調(diào)整進(jìn)價(jià)。例如一瓶250ml純凈水進(jìn)價(jià)0.7元，零售價(jià)0.8元，而市場(chǎng)均價(jià)為0.7元，那么在核實(shí)供應(yīng)商是同一公司的情況下，可以要求該供應(yīng)商作出解釋，或在第一次業(yè)務(wù)談判時(shí)就規(guī)定好一旦出現(xiàn)該類情況對(duì)供方的處罰條款。如此一來(lái)可不時(shí)對(duì)商品進(jìn)行調(diào)整，至少做到在引進(jìn)時(shí)與市場(chǎng)其它企業(yè)是同步的，不至于在成本方面有太大劣勢(shì)。
在當(dāng)前商品市場(chǎng)管控不利的情況下，經(jīng)常到外地去看看市場(chǎng)、走出去采購(gòu)，有時(shí)也可以降低成本。本企業(yè)在某段時(shí)間運(yùn)作中，從各連鎖店反饋來(lái)的某種沐浴露信息中發(fā)現(xiàn)，有一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的零售價(jià)一直都是以本超市的成本價(jià)在銷售。原先一直以為對(duì)方為了競(jìng)爭(zhēng)，不惜以一種或幾種商品作為特價(jià)進(jìn)行銷售，因?yàn)檫@種情況在業(yè)內(nèi)是經(jīng)常出現(xiàn)的。但一次偶然的機(jī)會(huì)，公司高層人員到鄰近一個(gè)地區(qū)去考察時(shí)，發(fā)現(xiàn)該地區(qū)該種商品的零售價(jià)更低。業(yè)務(wù)部人員馬上調(diào)查，了解到該地區(qū)的經(jīng)銷商一直都以薄利多銷作為市場(chǎng)營(yíng)銷手段，看來(lái)經(jīng)銷商的利潤(rùn)是相當(dāng)可觀的，后來(lái)經(jīng)廠家干涉才使得這一情況得以控制。
商品的管理成本
管理成本包括辦公費(fèi)用、人員費(fèi)用、物業(yè)管理及相關(guān)設(shè)備費(fèi)用等成本，它貫穿整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作。
在辦公費(fèi)用成本中除了用電、用水等費(fèi)用外，還有單據(jù)的費(fèi)用。在超市的日常運(yùn)作中，主要有以下幾種常用單據(jù)：A新產(chǎn)品采購(gòu)申請(qǐng)單；B商品驗(yàn)收單、商品配送單；C商品價(jià)格調(diào)整通知單（分進(jìn)價(jià)和售價(jià)）；D商品退貨單；E商品調(diào)撥單；F殘次品處理申請(qǐng)單；G商品銷售單；H倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存采購(gòu)單。另外根據(jù)各個(gè)企業(yè)不同的運(yùn)作情況，可能還會(huì)有一些表單用于補(bǔ)充。例如本企業(yè)在運(yùn)作過(guò)程中還有：a庫(kù)存品三期調(diào)查表（生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、保存期）；b滯銷品申報(bào)表；c日銷售金額登記表；d商品報(bào)廢申請(qǐng)表；e員工工資核算表；f商品分類月銷售對(duì)比表（對(duì)于業(yè)務(wù)部門）等。
以上所列表單除了在管理方面起重要作用外，也是核算企業(yè)資金動(dòng)向一個(gè)十分可靠的依據(jù)，能幫助業(yè)者對(duì)企業(yè)的發(fā)展作出正確的判斷。但是如果表單管理不善，那造成的直接后果可能是大筆資金的損失。舉例來(lái)說(shuō)，若倉(cāng)庫(kù)管理人員在填寫完退貨單，且自己和供應(yīng)商均已簽名，并由供應(yīng)商把商品帶走后遺失該單據(jù)，則企業(yè)在月末與供應(yīng)商結(jié)帳時(shí)就會(huì)損失該單所列金額。同時(shí)在管理不到位的情況下，供應(yīng)商退貨越集中就越容易造成損失。
本企業(yè)在兩年前由于相關(guān)經(jīng)辦人員意識(shí)不強(qiáng)、高層人員未引起重視，造成單據(jù)丟失嚴(yán)重，有的被供應(yīng)商拿走，有的被當(dāng)成廢紙丟入垃圾箱。在月末核算利潤(rùn)時(shí)經(jīng)常聽(tīng)到老總在念叨：“為什么每月?tīng)I(yíng)業(yè)額有這么高，而我的帳上都不見(jiàn)多多少錢呢？”這與單據(jù)的管理有很大的關(guān)系。在引進(jìn)了全套電腦自動(dòng)化系統(tǒng)、規(guī)范了各項(xiàng)單據(jù)的管理后，各種渠道的資金流失得到了控制。就拿退貨單來(lái)說(shuō)，先完善了電腦的庫(kù)存后，專門設(shè)置退貨部門，在電腦中用數(shù)據(jù)表予以體現(xiàn)。若電腦中顯示供應(yīng)商在退貨部門有商品出現(xiàn)，則信息中心就打印出退貨單，電腦室留一聯(lián)（供應(yīng)商簽名后由倉(cāng)管人員送電腦室），到月末結(jié)算時(shí)，即使倉(cāng)管人員的那一聯(lián)丟失，財(cái)務(wù)部門還可以依據(jù)電腦室保存的那一聯(lián)予以核對(duì)。在控制了管理方面的漏洞后，公司經(jīng)過(guò)總體的財(cái)務(wù)核算，在同等銷售量及采購(gòu)成本大體一致的情況下，利潤(rùn)增加了2.5～3%.
人員費(fèi)用的管理要求管理決策部門對(duì)公司各個(gè)崗位的工作量及工作性質(zhì)要十分了解，這樣才能做到在不影響工作質(zhì)量的前提下盡可能節(jié)省人員費(fèi)用。本企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的觀察并對(duì)工作進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估后，改以往的柜臺(tái)負(fù)責(zé)制為片區(qū)負(fù)責(zé)制，僅連鎖店中一個(gè)片區(qū)就可節(jié)省1～2名職員。人員調(diào)整后除了工作中強(qiáng)調(diào)互助外，由于利益驅(qū)使，也能使得員工間互相學(xué)習(xí)，互相監(jiān)督，更加熟悉商品特性及價(jià)格；定期對(duì)部分員工進(jìn)行輪調(diào)，作為管理人員培養(yǎng)對(duì)象。經(jīng)過(guò)一番調(diào)整，整個(gè)企業(yè)節(jié)約了1/4的人員費(fèi)用。由于員工對(duì)商品熟悉，顧客在購(gòu)物時(shí)多了一個(gè)向?qū)?，使得整體的購(gòu)物軟環(huán)境得以提升。
在業(yè)內(nèi)流行這么一句話：選好了位置就等于成功了一半。企業(yè)必須根據(jù)自身特色去選擇店址而不能僅依據(jù)考察來(lái)的幾組數(shù)據(jù)作出的理論性判斷，例如麥德龍的經(jīng)營(yíng)是以會(huì)員式的批發(fā)為主，那么其選址方式就與家樂(lè)福等以居民為主體顧客群的選址方式不同，要認(rèn)真考慮交通、停車等方面的因素。
除了店址（包括物業(yè)管理費(fèi)、店租等），設(shè)備成本就是接下來(lái)裝修的整體安排是否合理等問(wèn)題了。設(shè)備包括照明、冰柜、冷藏柜、保鮮柜、空調(diào)等。就比如說(shuō)在安裝服裝片區(qū)的燈具時(shí)，白熾燈和有色燈的搭配是必要的，但是兩者的比例及每個(gè)燈的間距就值得研究了，安排不當(dāng)，要么就是整個(gè)片區(qū)太暗，沒(méi)有體現(xiàn)出服裝的色調(diào)，要么就是燈光太多造成浪費(fèi)。
商品的退貨及損耗成本
作為零售行業(yè)，為了減少損耗，在與廠家或經(jīng)銷商談引進(jìn)商品時(shí)，貨物的退換是十分重要的一個(gè)內(nèi)容。若在這一環(huán)節(jié)上沒(méi)有得到支持，在以后的貨物流轉(zhuǎn)中將會(huì)出現(xiàn)大量的積壓品和過(guò)期品，造成資金周轉(zhuǎn)越來(lái)越困難，損耗加大及至最后對(duì)企業(yè)的信譽(yù)產(chǎn)生不良影響。本企業(yè)在管理未得到規(guī)范前，有一次竟造成一批貨30%的退貨率，在合同未明確規(guī)定退換條件的情況下，各廠商都不愿承擔(dān)如此多的退換貨，并且有部分供應(yīng)商還對(duì)本企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力產(chǎn)生了疑慮，該批貨處理了半年竟還有幾千元無(wú)法處理只好報(bào)廢。
那么在退貨過(guò)程中，要注意哪些事項(xiàng)呢？首先應(yīng)該核準(zhǔn)實(shí)際數(shù)量與單據(jù)是否相符，其次應(yīng)注意退貨時(shí)的價(jià)格，若應(yīng)用電腦管理，則退貨時(shí)對(duì)價(jià)格的處理方式主要有以下兩種方式：
1.以進(jìn)貨驗(yàn)收單的單據(jù)號(hào)為準(zhǔn)，依批次對(duì)商品進(jìn)行退貨。此種方式對(duì)于單據(jù)與商品的流程控制較為嚴(yán)格，并且要求銷售時(shí)也能依批次進(jìn)行管理。此時(shí)的退貨價(jià)格就應(yīng)該以該批次的進(jìn)貨價(jià)格為準(zhǔn)，此種方式不會(huì)造成價(jià)格差異，但對(duì)于中小型超市而言，其小批量、多批次的進(jìn)貨方式，對(duì)此種操作方式的執(zhí)行有較大的難度，若管理不完善還有可能造成資金管理上的混亂。
2.依成本價(jià)進(jìn)行退貨。該方式是把電腦中顯示的最后一次成本價(jià)定為退貨價(jià)格，雖然此種方式會(huì)造成進(jìn)貨和退貨間產(chǎn)生一些價(jià)格差異，但總體而言供銷雙方并不會(huì)造成太大的差額。那為什么不按最近一批貨的進(jìn)價(jià)退貨呢？超市經(jīng)營(yíng)的商品在市場(chǎng)的直接引導(dǎo)下會(huì)產(chǎn)生價(jià)格的波動(dòng)，供方也會(huì)對(duì)批發(fā)價(jià)格作出相應(yīng)的調(diào)整，因而可能會(huì)出現(xiàn)最近一次的進(jìn)價(jià)與當(dāng)初的進(jìn)價(jià)差別很大，特別是應(yīng)季性商品尤為突出，那么不論是供方還是超市本身都有可能遭受損失。由于當(dāng)前處于買方市場(chǎng)，在新產(chǎn)品投入市場(chǎng)后價(jià)格就呈不斷下滑的趨勢(shì)，按最近一批貨的進(jìn)價(jià)退貨，受損方很大程度上會(huì)集中在超市方。
另外，超市的損耗表現(xiàn)為被盜、破損、過(guò)期、變質(zhì)等。關(guān)于損耗，業(yè)內(nèi)有這么一句話：承擔(dān)不起被盜或其它的正常損耗，就不要從事超市行業(yè)的經(jīng)營(yíng)。在業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)同的損耗為2～3‰，這一數(shù)據(jù)也經(jīng)常被用來(lái)評(píng)估各連鎖店的業(yè)績(jī)。該如何減少損耗，超市業(yè)者可算是費(fèi)盡了心機(jī)。防盜報(bào)警器、凸面鏡、監(jiān)控器、保安等各種方式正在超市中不同側(cè)重地被使用。但許多方法除了產(chǎn)生一些心理影響外，對(duì)于真正的慣偷收效甚微。筆者在實(shí)際運(yùn)作中收集以下幾點(diǎn)供參考使用：
1.在收銀臺(tái)附近設(shè)巡視人員（保安或超市管理人員），主要防止內(nèi)外勾結(jié)的偷盜行為；
2.對(duì)超市使用的購(gòu)物袋統(tǒng)一管理，避免小物品用大袋給小偷以可乘之機(jī)，還可借鑒沃爾瑪?shù)韧鈦?lái)超市在出口處設(shè)一蓋章人員，對(duì)電腦銷售單進(jìn)行蓋章；
3.設(shè)便衣保安，法國(guó)的一些超市，為了避免引起顧客的不滿情緒，由保安打扮成顧客形象在超市內(nèi)購(gòu)物；
4.為防止內(nèi)盜，制服沒(méi)有口袋等方式都是可行的。
除了被盜，商品的破損、過(guò)期、變質(zhì)等都與管理的好壞分不開。本企業(yè)就有一連鎖店出現(xiàn)過(guò)整箱方便面過(guò)期的記錄，就是因?yàn)閾Q營(yíng)業(yè)員后管理人員沒(méi)有跟蹤到位，而商品上柜時(shí)沒(méi)有把原先在柜臺(tái)上的商品往外移，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，總是新到的商品被銷出，而早先被擺上去的就過(guò)期了。公司管理層吸取教訓(xùn)，制定了《商品三期檢查表》，并要求對(duì)各種含保質(zhì)期的商品提前作出申報(bào)。如方便面為6個(gè)月的保質(zhì)期，就要求分店在保質(zhì)期前1～1.5個(gè)月時(shí)上報(bào)庫(kù)存情況，經(jīng)匯總后依據(jù)各連鎖店的銷售情況對(duì)商品進(jìn)行調(diào)撥或折價(jià)處理。
經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的成本控制、管理到位、各盡其責(zé)，就能在成本上比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占有更大優(yōu)勢(shì)，就不難在價(jià)格上壓倒對(duì)手，確保公司的利潤(rùn)，使公司在整體的品牌經(jīng)營(yíng)中擁有強(qiáng)大后盾。（張曉平）
