供電企業(yè) 績效考核 考核指標(biāo) 考核體系 一、績效考核理論綜述
（一）績效考核與績效管理
績效(performance)在英文中的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”。但是從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。
績效從縱向分類，包括組織績效、團(tuán)隊績效和員工績效三個層次。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況；對員工而言，績效是考核者對自己工作狀況的評價。員工的績效是根本，是團(tuán)隊績效和組織績效的基礎(chǔ)。
績效考核是對員工一段時間的工作結(jié)果、績效目標(biāo)進(jìn)行考核、評價，是對這段時間工作的總結(jié)，同時考核結(jié)果可以為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎懲等）提供依據(jù)。
績效管理是管理者與員工就績效目標(biāo)的完成進(jìn)行溝通、協(xié)商的過程，目的是幫助員工確定績效目標(biāo)、制定完成績效的計劃和提高績效能力的措施，使員工的努力與組織遠(yuǎn)景規(guī)劃和任務(wù)目標(biāo)一致，使員工和組織實現(xiàn)共同發(fā)展。
二者的區(qū)別是：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；績效管理是一個過程，是注重過程的管理，它伴隨著管理活動的全過程，而績效考核是一個階段性的總結(jié)，只出現(xiàn)在特定的時期；績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和各級主管前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段性的成果，不具有前瞻性；績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制手段和方法，而績效考核只有考核這一個手段；績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核只注重成績的大??；績效管理注重事先的信息溝通和績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，而績效考核則偏重判斷和評估，強(qiáng)調(diào)事后的評價。
二者的聯(lián)系是：績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供依據(jù)，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。
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績效考核的方法很多，各有側(cè)重，也各有優(yōu)缺點(diǎn)，績效考核的方法直接影響績效計劃的成效和考核結(jié)果的正確與否。開展績效考核要特別注重考核方法，首先需要了解各種考核方法的內(nèi)容特點(diǎn)，然后才能根據(jù)績效考核本身及所要達(dá)到的目的來選擇最佳的考核方法。
系統(tǒng)的績效考核方法包括關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡計分卡（BSC）、目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越。
關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、提取、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為工作和行為目標(biāo)的工具。
平衡計分卡是一種系統(tǒng)的績效考核技術(shù)，平衡計分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價指標(biāo)，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的有機(jī)結(jié)合。
目標(biāo)管理法是眾多國內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績效考核的最常見的方法之一。之所以能得以推廣，一方面在于這種做法是與人們的價值觀和處事方法相一致的；另一方面還在于它能更好地把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，達(dá)到一致。目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿管理是國外20世紀(jì)80年代發(fā)展起來的一種新型經(jīng)營管理方法?；跇?biāo)桿超越的績效考核體系設(shè)計就是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行考核與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，并在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略?？傊繕?biāo)管理考核方法和標(biāo)桿超越考核方法作為兩種效率較高的系統(tǒng)考核技術(shù)，在理論上已趨于成熟，供電企業(yè)在實施績效考核中可以根據(jù)實際情況參考使用。
二、績效考核現(xiàn)狀及存在問題分析
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在基層供電企業(yè)中普遍采用的方法是根據(jù)上級單位的績效考核指標(biāo)結(jié)合本企業(yè)內(nèi)各部室、各班組的職責(zé)分工制訂考核細(xì)則，成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組（委員會），負(fù)責(zé)對一段時間內(nèi)各部室、班組的工作質(zhì)量進(jìn)行考核。
在考核辦法中首先明確工作崗位對應(yīng)績效工資系數(shù)，然后按員工崗位職責(zé)及班組的崗位職責(zé)確定績效考核指標(biāo)，按完成工作質(zhì)量進(jìn)行考核打分。在實際操作過程中有采用考核委員會考核檢查為主、自查、互查相結(jié)合等方式，力求考核結(jié)果能客觀公正反映出實際績效水平。
如抄表班的績效考核指標(biāo)包括實抄率、電費(fèi)回收率、差錯率、線損率等，電費(fèi)回收率按完成的百分比數(shù)據(jù)決定得到的考核分?jǐn)?shù)。
（二）基層供電企業(yè)績效考核存在問題分析
基層供電企業(yè)作為基層單位一方面要完成地市供電局下達(dá)各項業(yè)績指標(biāo)，另一方面要將組織的績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工個人的績效指標(biāo)，激勵員工為完成組織的績效而努力。在具體進(jìn)行績效考核時主要以班組和員工層面的考核體系為主，績效指標(biāo)要以崗位職責(zé)為依據(jù)建立，因此在指標(biāo)設(shè)立方面出現(xiàn)指標(biāo)分解不夠，沒有將績效考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系起來的問題，還存在組織的績效指標(biāo)對應(yīng)到具體某個員工但員工個人又很難消化和完成。在具體考核方法上，簡單按指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分很難客觀反映出員工的實際績效水平。因此考核結(jié)果有局限，績效考核的激勵作用和導(dǎo)向作用發(fā)揮不明顯。
三、績效考核方法及指標(biāo)設(shè)計的改進(jìn)
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主基二元考核法的思想就是將績效考核設(shè)計成兩部分：第一部分是主要績效，要求員工不斷提高，因為它是顯現(xiàn)員工績效的重要部分即重點(diǎn)工作，員工做得越好，績效考核分越高；第二部分是基礎(chǔ)績效，要求在一個范圍之內(nèi)，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了。在以往對員工的績效考核實踐過程中，經(jīng)常采用的方法是將需要對相應(yīng)崗位人員進(jìn)行考核的內(nèi)容合并在一起，而對其中的考核項目或內(nèi)容往往沒有合理區(qū)分輕重緩急和權(quán)重比例等，這樣的考核方式容易使被考核對象經(jīng)常面對“眉毛胡子一把抓”的局面，而對崗位少數(shù)重要性或關(guān)鍵性指標(biāo)的突出作用卻不夠明顯，容易造成責(zé)任者避重就輕回避問題等。主基二元考核法的基本原理可以為基層供電企業(yè)如何有效實施并深化員工績效管理提供新的思路，通過引入主基二元法建立并逐步完善員工績效考核系統(tǒng)，并且使之成為供電企業(yè)組織績效與員工績效兩大考核體系的有效銜接，進(jìn)一步深化和完善公司績效管理。
員工的績效考核指標(biāo)是根據(jù)不同崗位及其相對應(yīng)的責(zé)任書、工作目標(biāo)以及崗位職責(zé)來設(shè)定的。所以，可以將員工的績效考核指標(biāo)分為主要績效指標(biāo)和基礎(chǔ)指標(biāo)兩部分，主要績效指標(biāo)包含顯性業(yè)績（崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，重要工作目標(biāo)和主要崗位職責(zé)等）、短板要求（影響績效的主要環(huán)節(jié)）和臨時任務(wù)等，基礎(chǔ)指標(biāo)，包括具體的基礎(chǔ)工作、進(jìn)行具體工作的組織管理、工作者的工作技能和工作態(tài)度，主要考察崗位任職者完成工作的總體質(zhì)量、效率、態(tài)度、合作精神等，需要結(jié)合各崗位的具體職責(zé)和階段性崗位工作要求進(jìn)行綜合評估。利用主要績效和基礎(chǔ)績效的疊加，合理拉開優(yōu)秀績效者與后來績效者考核分的差距，以此衡量不同對象的績效。
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從國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)業(yè)績考核的發(fā)展趨勢來看考核體系強(qiáng)調(diào)全面性，不再以財務(wù)指標(biāo)為主，而是增加了諸多非財務(wù)指標(biāo)?？己艘膊粌H著眼于對組織和經(jīng)營者的考核，同時延伸到員工，力求通過考核最終使員工與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。
采用平衡計分卡可以把組織的績效分解傳遞轉(zhuǎn)化為員工個人的績效指標(biāo)，一項組織的績效指標(biāo)可以轉(zhuǎn)化分解成多個不同崗位的員工的績效目標(biāo)。根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)工作流程注重對績效指標(biāo)進(jìn)行充分的雙向溝通和討論并與員工個人目標(biāo)結(jié)合起來，將業(yè)績考核結(jié)果與管理者以及普通員工的未來發(fā)展緊密結(jié)合。
四、結(jié)論
一個完善而有效的績效考核方法應(yīng)該是管理組織和員工績效的綜合方法?？冃Э己俗鳛橐粋€有效的管理工具其更重要的意義在于為企業(yè)提供了一個促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績提高的信號，而實施過程是一個不斷完善的過程，各基層供電企業(yè)的實際情況以及企業(yè)員工的整體素養(yǎng)決定了必須選擇循序漸進(jìn)的推進(jìn)方式。
在績效考核中通過強(qiáng)化過程管理以有效監(jiān)控績效形成過程，同時又輔助于標(biāo)桿管理等注重持續(xù)改進(jìn)的管理手段，這樣的一個注重循序漸進(jìn)的績效考核總體策劃與實施方案，將為基層供電企業(yè)有效并穩(wěn)妥地導(dǎo)入和推進(jìn)績效考核提供參考。
