預算管理 意義 大公司 一、預算管理的產(chǎn)生及發(fā)展
?。ㄒ唬╊A算管理的產(chǎn)生
預算是一種系統(tǒng)方法，企業(yè)通過預算對企業(yè)的財務、資產(chǎn)以及人力資源等進行分配，從而實現(xiàn)企業(yè)預先設定的戰(zhàn)略發(fā)展目標。預算的開展有助于企業(yè)監(jiān)督控制發(fā)展目標的實現(xiàn)，有利于節(jié)約開支，有利于預測企業(yè)現(xiàn)金流量。預算管理的思想最早在我國古代就有記錄，《禮記?中庸》中有言：“凡事豫則立，不豫則廢”，《孫子兵法》中也多次出現(xiàn)“未戰(zhàn)先算”及“得算多者勝”等，這些均可以被稱之為預算管理思想的萌芽。國際上，預算管理應用以及發(fā)展可以大致追溯于19世紀末期，最早由政府以及非營利組織首先采用。
（二）預算管理的發(fā)展
預算管理的發(fā)展可以上溯至20世紀20年代，當通用電器、杜邦公司以及通用汽車等公司開始運用預算管理之后，各大型工商企業(yè)便廣泛開始引入預算管理，這使其逐步發(fā)展成為發(fā)達國家企業(yè)經(jīng)營成功的寶貴經(jīng)驗。在經(jīng)過近一個多世紀的發(fā)展之后，預算管理理論已經(jīng)日臻完善和成熟，預算管理的方法在企業(yè)實務過程中得以應用而且其使用范圍得以不斷延伸，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，無論是制造類企業(yè)還是非制造類企業(yè)，無論是盈利組織還是非盈利組織，預算管理的足跡已經(jīng)在企業(yè)管理的內(nèi)部出現(xiàn)并成為重要的管理方法之一。
隨著市場經(jīng)濟日臻成熟和完善，特別是中國加入WTO 之后，我國的經(jīng)濟取得了迅猛的發(fā)展，與此同時，我國的市場競爭程度也日益且持續(xù)激烈，在面臨著更為復雜多變的國際化市場、國際化機遇以及國際化的競爭時，我國企業(yè)要想占有一定的市場份額，除了要生產(chǎn)品質(zhì)過硬的產(chǎn)品之外，還需要建立一整套與市場機制相適應的現(xiàn)代化管理系統(tǒng)，而這又進一步推動了預算管理在企業(yè)中發(fā)展。
二、預算管理的積極作用
為了適應企業(yè)發(fā)展的需要，預算管理在企業(yè)中被廣泛采用。預算管理的積極作用主要表現(xiàn)在以下幾點：
第一，全面的預算和管理，有助企業(yè)對自身內(nèi)部的經(jīng)濟關系進行妥善和科學的處理。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，大型企業(yè)集團應運而生，這種大型的企業(yè)集團在充分發(fā)揮著其自身的規(guī)模優(yōu)勢的同時，也存在內(nèi)部關系復雜化等特點。上級公司同子公司，以及子公司與子公司之間難免存在矛盾和沖突。而通過全面建立預算管理體系，有利于股份公司以及集團公司等大型企業(yè)明確預算單位和責任主體，從而對預算指標進行科學的運用，促使多方經(jīng)濟管理得以協(xié)調(diào)，最終促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
第二，全面預算管理有利于充分發(fā)揮企業(yè)的潛力，降低企業(yè)的成本。全面預算管理不僅包括事后的控制，還包括事前的比較以及全過程的控制，這就說明在企業(yè)發(fā)生成本費用之前往往存在一個實現(xiàn)預算的標準，從而有利于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中及時對預算差異進行分析，節(jié)約成本，發(fā)揮企業(yè)的經(jīng)營潛力。
第三，通過預算管理，有利于為企業(yè)的經(jīng)營及發(fā)展戰(zhàn)略提供客觀依據(jù)。企業(yè)在全面的預算管理的基礎上，開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，有利于做到先知先覺，并對突發(fā)事件有所準備，有助于及時規(guī)避風險。從而為企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供保證，并最終為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供客觀的依據(jù)。
三、預算管理的類型和編制
全面預算管理同企業(yè)外部市場及企業(yè)內(nèi)部相互聯(lián)系，在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)所處的生命周期不同，則預算管理的側(cè)重點相異，所選擇的預算管理類型也相異。通常而言，企業(yè)預算管理的類型可以大致分為五大類：
一是資本支出的預算管理類型。按經(jīng)營特點而言，資本支出的預算管理模式，通常表現(xiàn)為大量的現(xiàn)金投入于科研開發(fā)、市場調(diào)研、固定資產(chǎn)等，凈現(xiàn)金流量表現(xiàn)為負值，業(yè)務開發(fā)是否能夠帶來較大的現(xiàn)金流入量存在較大的不確定性。通常，處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，對資本預算管理尤為重視。就資本預算管理的模式而言，預算的中心是資本的投入，通過對預算與實際之間的差額對比和分析，評價資本投資的效果。
二是成本控制的預算管理類型。成本控制的預算管理就經(jīng)營特點而言，企業(yè)一般處于相對穩(wěn)定的環(huán)境，一般具有較穩(wěn)定和較高的市場份額。在這種相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)利潤的大小同成本可控性息息相關。就預算管理的模式而言，在相對穩(wěn)定環(huán)境下，企業(yè)要獲取期望收益，必須強調(diào)成本控制，以成本管理為核心，依據(jù)企業(yè)的期望收益，將成本計劃分解到各個責任主體，實現(xiàn)成本控制的預算管理。
三是現(xiàn)金流量的預算管理類型。該類型就經(jīng)營特點而言，以企業(yè)現(xiàn)金流量為預算管理的核心，企業(yè)存在大量的應收賬款尚待回收。編制該類型的預算時，應當以企業(yè)的現(xiàn)金流量為核心，通過對企業(yè)的現(xiàn)金流量的規(guī)劃以及控制來實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制。
四是營銷費用的預算管理類型。該種類型的預算管理模式在編制時以市場為依托，主要目標是提高企業(yè)的市場占有率，并以此對銷售預測進行編制。該預算模式要求管理的中心是營銷管理，這種模式有利于企業(yè)內(nèi)部的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動以市場需求為核心而展開；但是過分強調(diào)市場需求的同時，往往忽視了對公司內(nèi)部潛力的挖掘。
五是目標利潤的預算管理類型。該類型的經(jīng)營特點是，目標利潤預算是企業(yè)的核心，企業(yè)在編制預算時必須以利潤最大化為基礎。在實際工作過程中，通過將目標利潤與實際利潤進行比較和差額分析，為企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)。
四、預算管理在大公司的成功應用
大公司或者大型的企業(yè)集團通過對全面預算管理的運用和考核，既可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正實際工作業(yè)績同預算標準之間的差異，又可以通過對本次預算管理循環(huán)的經(jīng)驗加以總結(jié)，同時為下一次預算管理提供基礎。
全面預算管理在大型集團公司內(nèi)部控制中逐漸發(fā)揮出核心的作用。這正像著名的管理學家戴維?奧利所言： 全面預算管理是一種管理控制體系，是為數(shù)不多幾個的能把組織的所有關鍵問題融合于一體的管理控制方法之一。大型企業(yè)的全面預算管理的實施,是把企業(yè)決策以及企業(yè)資源的配置采用預算的形式進行量化,通過計劃、協(xié)調(diào)、控制以及業(yè)績評價等手段促使企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。全面預算管理將“權(quán)力共享的分權(quán)”體現(xiàn)的淋漓盡致,通過“分散權(quán)責,集中監(jiān)督”,為企業(yè)資源的科學有效配置提供保障,為促使企業(yè)目標的順利實現(xiàn),加強企業(yè)的市場競爭力，提升企業(yè)抗風險的能力。為了給大型企業(yè)的全面預算管理的順利實施提供保障,在大型企業(yè)集團中,必須設立一個具有較高權(quán)威性和相對獨立性較強的預算管理委員會，該委員會是企業(yè)預算管理的最高權(quán)威機構(gòu),主要職責是審核查處和批準企業(yè)整個的預算方案,對企業(yè)預算的編制、協(xié)調(diào)、執(zhí)行以及分析和考核加以協(xié)調(diào)。確定企業(yè)法人或是企業(yè)總經(jīng)理的第一責任人地位,由第一責任人負責預算管理的重要事項,從而為企業(yè)預算管理的權(quán)威性提供保障。預算的編制應當采取由上而下、由下而上、橫向協(xié)調(diào)的過程,將企業(yè)分權(quán)與集權(quán)加以充分統(tǒng)一。這就要求集團總部首先根據(jù)自身長期發(fā)展戰(zhàn)略目標,制定出相應的預算思想和目標,為各級子公司、二級經(jīng)營單位等結(jié)合長期發(fā)展目標機戰(zhàn)略計劃編制各個單位的預算草案。然后,預算管理委員會負責預算草案的協(xié)調(diào)以及綜合平衡,從而對集團的預算方案加以擬定,并最終對各子公司所提出意見給予反饋。銅鼓多次反復,最終各方的目標實現(xiàn)一致，形成最終的預算目標為止。
五、預算管理在中小企業(yè)推廣的意義
隨著全球經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，中小企業(yè)已逐漸成為創(chuàng)造財富的重要載體，中小企業(yè)正不斷發(fā)展并成為經(jīng)濟的一個新的增長點。在美國，現(xiàn)存的中小企業(yè)已將近2300萬家，在GDP的業(yè)績總量中占39%以上，為新增就業(yè)機會貢獻了盡三分之二的力量，故而，在美國往往將中小企業(yè)視為“美國經(jīng)濟的脊梁”。而德國也將中小企業(yè)視為國家的“重要經(jīng)濟支柱”。在我國，隨著市場經(jīng)濟的成熟，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟的發(fā)展中所起的作用已經(jīng)相當大，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入等已經(jīng)達到全國的60%和57%。中小企業(yè)同時為廣大城鎮(zhèn)居民提供了盡75%的就業(yè)機會?？梢哉f，中小型企業(yè)在我國的經(jīng)濟發(fā)展以及社會穩(wěn)定中逐漸起著重要的支柱性作用。但是由于目前我國中小型企業(yè)的產(chǎn)出規(guī)模較小，技術構(gòu)成相對較低，導致其在戰(zhàn)略管理以及發(fā)展方向等方面尚存在一些問題。
與大型集團公司相比，中小型企業(yè)所面臨的經(jīng)濟環(huán)境不同，其內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)不同、資源稟賦不同。這就意味著中小型企業(yè)的全面預算管理與大型集團公司的預算管理存在著一定的差異，因此，有必要對中小型企業(yè)的全面預算管理進行專門的研究。一般而言，中小型企業(yè)引入預算管理有利于其及時糾正企業(yè)中存在的問題；有利于其防范和規(guī)避風險，通過預算管理，促使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，并對突發(fā)事件進行及時的應對，從而達到防范和控制風險的目的；有利于其生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
