【摘要】隨著企業(yè)競爭日趨激烈,提高企業(yè)資金使用的效益和效率,已成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵問題。本文揭示并分析了石油企業(yè)在資金管理上存在的問題,并提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施。
一、石油企業(yè)資金管理存在的問題
(一)缺乏現(xiàn)代企業(yè)所具有的資金管理意識
1.缺乏資金時間價值觀念。在資金的籌集、運用、分配上缺乏科學(xué)性,沒有把資金的時間價值引入財務(wù)管理?，F(xiàn)金流量是企業(yè)籌資、用資的關(guān)鍵。由于缺乏對現(xiàn)金流量的認(rèn)識,致使企業(yè)一味地追求產(chǎn)量和產(chǎn)值。對一些高成本的產(chǎn)量長期進(jìn)行不合理的風(fēng)險投入和負(fù)債經(jīng)營。導(dǎo)致資金投入很多。效益卻不盡人意,從而加劇了企業(yè)資金困難。
2.缺乏資金合理性、計劃性使用。在資金分配上比例失衡,把過多的錢用于長期項目。致使流動資金不足。運轉(zhuǎn)艱難,財務(wù)風(fēng)險陡增。另外。流動資金內(nèi)部各項目之間分配不合理,致使資金使用效率低下。資金占用結(jié)構(gòu)的不合理。使企業(yè)資金積壓與資金不足并存.增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。再一方面是缺乏有效的資金使用機制。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)各自為政,相互銜接較差。資金使用效率低下。
3.結(jié)算資金到賬緩慢。目前,石油企業(yè)中應(yīng)收賬款過多,企業(yè)應(yīng)收賬的現(xiàn)金額大,賒賬長期居高不下,影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn),導(dǎo)致財務(wù)陷入惡性循環(huán)中。特別是因信用政策、客戶信用、結(jié)算因素、管理因素、金融結(jié)算因素,導(dǎo)致應(yīng)收賬款沒有相應(yīng)政策制約,從而很難從源頭上控制大筆應(yīng)收賬款的發(fā)生。
(二)沒有處理好長期投資和短期投資的關(guān)系
雖然石油企業(yè)一般對長期資金的投資和籌集十分重視。但在投資管理和控制上,仍沿襲著較為粗放的經(jīng)營方式,只一味地追求產(chǎn)量和產(chǎn)值,對一些高成本的產(chǎn)量長期進(jìn)行不合理的風(fēng)險投入和負(fù)債經(jīng)營,導(dǎo)致資金投入很多,但效益卻不盡人意,從而加劇了企業(yè)資金困難。另一方面,對短期資金的運作普遍缺乏深層次的控制和分析,既沒有及時制定營運資金的持有政策和融資政策,也沒有制定相應(yīng)的考核目標(biāo),短期投資管理較為混亂,致使資金運營效率低下。
(三)國有資產(chǎn)利用率偏低
石油企業(yè)在國有資產(chǎn)管理過程中偏重于實物管理和靜態(tài)管理。在重視資產(chǎn)實物形態(tài)的同時。忽視了資產(chǎn)的價值形態(tài)。致使一些積壓閑置資產(chǎn)難以合理流動。存量資產(chǎn)難以盤活,降低了資產(chǎn)的利用率。另外,也存在經(jīng)營承包者對資產(chǎn)使用價值的侵蝕。在承包制的經(jīng)營方式下,承包制自身的短期行為和承包指標(biāo)的剛性約束,促使承包者采用超載、越時和減少維修費用手段過度使用國有固定資產(chǎn)。從固定資產(chǎn)的加速損耗中獲取額外利潤。這在客觀上侵蝕了固定資產(chǎn)的使用價值,縮短了固定資產(chǎn)的使用壽命,使固定資產(chǎn)在使用價值的耗損中難以實現(xiàn)保值增值。
(四)資金內(nèi)部控制流于形式
雖然有關(guān)企業(yè)資金控制的內(nèi)部會計控制規(guī)范已經(jīng)出臺,但目前一些企業(yè)只停留在書本上的學(xué)習(xí)和消化階段,并沒有根據(jù)新規(guī)范來對照檢查工作中存在的問題,一些單位的生產(chǎn)人員只管生產(chǎn)操作,不過問原材料的浪費和節(jié)約;銷售人員只管推銷產(chǎn)品,不過問銷售款的收回;財務(wù)部門只管記賬、算賬,不監(jiān)督各項資金的使用是否符合財經(jīng)制度,從而導(dǎo)致資金管理上的混亂,加速了資金緊缺。
二、加強石油企業(yè)資金管理的對策
根據(jù)資金安全性、流動性和增值性的三性原則,結(jié)合石油企業(yè)資金管理中存在的主要問題,對新體制下加強石油企業(yè)資金管理提出以下建議。
(一)強化企業(yè)資金管理意識
1.增強資金的時間價值觀念。資金時間價值是資金在周轉(zhuǎn)使用過程中,隨著時間推移而產(chǎn)生的價值增量。企業(yè)應(yīng)利用資金需要量和資金使用收益,積極開展必要的技術(shù)預(yù)測,把握好時機,抓住機遇。充分運用資金供求時間差以及價格差,產(chǎn)生資金再分配效益,利用資金信貸關(guān)系,產(chǎn)生資金使用效益。運用資金時間價值這一客觀尺度,按照經(jīng)濟(jì)上的可行性要求,進(jìn)行最優(yōu)方案選擇。
2.注重資產(chǎn)增值。講究生財聚財。石油企業(yè)是高投入、高風(fēng)險和高利潤的大型企業(yè),追求利潤目標(biāo)和整體經(jīng)濟(jì)效益是石油企業(yè)資金運動的根本目的。加強企業(yè)資金管理的落腳點也是給企業(yè)創(chuàng)造一種能提高經(jīng)濟(jì)效益的體制,因此,追求利潤最大化。是企業(yè)的根本目的。企業(yè)的資金管理要圍繞著這一目的,把成本同產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、壽命等結(jié)合起來考察,防止只增產(chǎn)不增收現(xiàn)象,注重資產(chǎn)增值,講究生財聚財;促使財務(wù)管理人員對經(jīng)營活動實行全面財務(wù)監(jiān)督。
3.強化資金投資管理。資金投資。是石油企業(yè)從有關(guān)渠道取得的資金,投入到內(nèi)部或外部以謀取收益的行為。在投資前必須充分考慮資金的時間價值、風(fēng)險價值。深入細(xì)致研究投資決策,分析投資機會;對投資項目進(jìn)行可行性研究,編制投資計劃,選擇最佳投資方案,同時對經(jīng)濟(jì)效益做出評價。避免出現(xiàn)高投入、高消耗、高成本、低效益現(xiàn)象。及時清算收回投資收益,杜絕投資損失和資金浪費。
4.加強結(jié)算資金管理.加速資金周轉(zhuǎn)。為了加快企業(yè)的資金回籠,提高資金利用率,企業(yè)應(yīng)從應(yīng)收款入手,聯(lián)合銷售部門、財務(wù)部門成立清欠小組,跟蹤分析,及時考核每一筆應(yīng)收賬款的回收情況。相互加強信息反饋,加快應(yīng)收款項回收步伐。對應(yīng)收賬款建立永久性負(fù)責(zé)制,誰經(jīng)手的項目款要由誰催收,且要做到當(dāng)年銷售的貨款,資金當(dāng)年回籠。無論誰經(jīng)手的業(yè)務(wù)發(fā)生壞賬,都要追究相關(guān)負(fù)責(zé)人的責(zé)任。另外要加大貨款回收力度,從源頭解決資金流入問題,在年初就要制定出壓縮應(yīng)收賬款的總體指標(biāo)和各項分解指標(biāo),并將壓縮應(yīng)收賬款指標(biāo)和現(xiàn)金流量作為考核的硬性指標(biāo),落實到各單位經(jīng)營責(zé)任合同書中,以確保資金的及時回籠。加速資金周轉(zhuǎn)。
(二)明確投資目標(biāo)責(zé)任制,抓好決策管理
石油企業(yè)動輒就是巨額投資,投資決策正確與否至關(guān)重要。因此,要形成科學(xué)的決策制度。明確投資目標(biāo)責(zé)任制,增強決策者的責(zé)任心和風(fēng)險意識,堅決遏制表面上集體決策、集體負(fù)責(zé),但最后誰都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。同時,要調(diào)整投資結(jié)構(gòu)。由偏重擴(kuò)大規(guī)模的總量投資,向注重結(jié)構(gòu)調(diào)整和提高開采效益轉(zhuǎn)變。對那些需要大量資金和較高成本代價才能拿到的產(chǎn)能和產(chǎn)量,要適當(dāng)削減。并堅決關(guān)掉無效井。通過減產(chǎn)和改善投資結(jié)構(gòu),切實把低效無效的原油產(chǎn)量降下來,騰出資金補充高效開發(fā)井,以促使形成最大的投資效益。
(三)加強國有資產(chǎn)管理,使閑置資產(chǎn)合理流動,提高資金使用效益
石油企業(yè)的投入高。資產(chǎn)規(guī)模大,這就要求資金的貨幣形態(tài)具有再生功能,資金的實物形態(tài)具備流動功能,資金在經(jīng)營過程中只有充分發(fā)揮了這兩種功能,資金的流動性和增值性才得以實現(xiàn)。石油企業(yè)資產(chǎn)存量蘊藏著相當(dāng)大的潛力。因此要定期進(jìn)行財產(chǎn)清查工作,把閑置和低效資產(chǎn)通過各種方式進(jìn)行租賃經(jīng)營。石油企業(yè)通過實行資產(chǎn)租賃,逐步建立統(tǒng)一開放的租賃市場,使資產(chǎn)在租賃經(jīng)營中進(jìn)入良性循環(huán)。對哪些在生產(chǎn)經(jīng)營活動中。長期不能發(fā)揮作用的閑置資產(chǎn),在資產(chǎn)保值的前提下,經(jīng)過資產(chǎn)評估進(jìn)行競價拍賣。也可以把閑置的資產(chǎn)進(jìn)行嫁接。即把石油企業(yè)閑置的廠房、設(shè)備和勞動力入股或與投資方合資經(jīng)營?？傊e極處理“積壓、報廢”物資.全面盤活存量資產(chǎn)。
(四)深化目標(biāo)成本管理,強化內(nèi)部控制
目前,石油企業(yè)普遍存在消耗高、浪費嚴(yán)重的現(xiàn)象,成本節(jié)支潛力較大。要減少生產(chǎn)過程中流動資金占用,必須深化和完善目標(biāo)成本管理,加強內(nèi)部控制,努力搞好內(nèi)部挖潛,對各項施工成本中工、料、費的消耗標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行精心測算和動態(tài)控制。嚴(yán)格制定工作流程和規(guī)范工作標(biāo)準(zhǔn)。并與各責(zé)任中心承包考核、指標(biāo)緊密掛鉤,嚴(yán)格獎懲制度。同時,對主要負(fù)責(zé)人實施管理負(fù)責(zé)制,并將目標(biāo)成本管理同干部業(yè)績考核、職工工資晉升相結(jié)合,把降低成本的活動貫穿于群眾性的自主管理活動之中。力求從根本上減輕資金占用和費用支出。減輕資金的壓力。
三、結(jié)束語
資金管理是財務(wù)管理的核心,如何保證石油企業(yè)的“血液”——資金暢通無阻,防止出現(xiàn)“淤血”和“貧血”,是資金管理的第一要務(wù)。只有強化資金管理,才能提高資金使用效益和防止資金流失,從而促進(jìn)石油企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下可持續(xù)發(fā)展。因此。我們要強化石油企業(yè)資金管理。
作者：劉自榮
