預(yù)算管理作為比較成熟的管理體系從產(chǎn)生至今已有幾十年歷史，但傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的弊端隨著社會的發(fā)展、經(jīng)濟的進步以及企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化而日益顯現(xiàn)出來。隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)直接材料及直接人工比例的不斷下降、間接費用比例的大幅上升，以傳統(tǒng)分配方式為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)預(yù)算模式已不能合理分配企業(yè)有限的資源，必須采用更為科學(xué)的預(yù)算管理模式予以替代?；趦r值鏈來實施預(yù)算管理是對一種新的理念和分析方法的運用，在基本思想和程序上都不同于傳統(tǒng)的預(yù)算方法，比傳統(tǒng)的預(yù)算管理更能適應(yīng)當(dāng)前復(fù)雜多變的市場環(huán)境，其計劃、控制、協(xié)調(diào)、評價、激勵等各項功能都能得到更充分的發(fā)揮，對企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢具有重要意義，同時對預(yù)算體系的構(gòu)建也將產(chǎn)生積極的影響。
?。?傳統(tǒng)預(yù)算管理模式缺陷剖析
在傳統(tǒng)預(yù)算管理模式中，企業(yè)的預(yù)算制定、執(zhí)行與控制、評價體系都是在按職能劃分企業(yè)的部門以及保持作業(yè)流程和管理流程不變的情況下進行的，將工作計劃以貨幣或數(shù)量的形式表現(xiàn)出來，即成為企業(yè)預(yù)算。這種預(yù)算不僅在內(nèi)容和形式上單一地表現(xiàn)為貨幣或數(shù)量，而且將一些作業(yè)或流程人為地割裂開來，使部門間相互聯(lián)系的作業(yè)失去管理和控制。
１．１ 缺乏整合思想，沒有明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)
戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的，而預(yù)算目標(biāo)往往是短期的。公司戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但傳統(tǒng)預(yù)算管理沒有與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，沒有融入總預(yù)算的理念，企業(yè)缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起，而只對成本費用或現(xiàn)金支出進行預(yù)算控制。企業(yè)往往關(guān)注的是當(dāng)年的利潤最大化，而不是企業(yè)的長期發(fā)展。預(yù)算則通常只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部事務(wù)而很少關(guān)心外部價值鏈，如顧客滿意度、與供應(yīng)商的關(guān)系、面臨的競爭對手等。
１．２ 沒有考慮價值驅(qū)動因素
傳統(tǒng)預(yù)算編制是按照固定成本、變動成本或者是根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量增加的比例來同步提升費用增長。運用作業(yè)成本法可以將企業(yè)發(fā)生的成本大致分成4類：與單位產(chǎn)品有關(guān)的成本、與產(chǎn)品批次數(shù)量有關(guān)的成本、與整個產(chǎn)品有關(guān)的成本及與整個企業(yè)有關(guān)的成本。這4類成本中只有與單位產(chǎn)品有關(guān)的成本才與產(chǎn)品數(shù)量呈線性關(guān)系，其他成本的變動方式都與此不同。不同作業(yè)的費用增長方式由作業(yè)動因決定，不考慮作業(yè)動因而進行成本費用的分配會造成預(yù)算數(shù)據(jù)的扭曲。
１．３ 缺乏合理的編制基礎(chǔ)，編制方法模式化
預(yù)算編制是企業(yè)實施預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于傳統(tǒng)預(yù)算是以產(chǎn)品為核心在產(chǎn)品層面上進行編制，所以預(yù)算編制的過程不能揭示出企業(yè)成本發(fā)生的根本原因，這就導(dǎo)致預(yù)算缺乏一個合理的編制基礎(chǔ)，特別是那些與企業(yè)的基本生產(chǎn)沒有直接關(guān)系的生產(chǎn)支持性部門，其預(yù)算的確定僅僅是簡單的數(shù)學(xué)計算而非理性成本分析。我國多數(shù)企業(yè)仍采用增量或減量的預(yù)算編制方法，主是要因為這種方法編制簡便，承認(rèn)歷史水平的合理性，使預(yù)算具有很大的彈性。
１．４ 預(yù)算呆板僵化，不能適應(yīng)環(huán)境的變化
傳統(tǒng)的預(yù)算管理是一個相對靜態(tài)的管理過程，控制能力差，分析、調(diào)整能力不足。在預(yù)算編制期間，不能靈活修訂和調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，因而不能適時反映市場狀況的變化對預(yù)算執(zhí)行的影響。當(dāng)實際業(yè)務(wù)量偏離預(yù)計的業(yè)務(wù)量時，預(yù)算便失去了其作為控制和評價標(biāo)準(zhǔn)的意義。
?。保?未與價值鏈管理相結(jié)合，不利于業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進
傳統(tǒng)預(yù)算目標(biāo)通常不是以價值增值為導(dǎo)向，而是以利潤為導(dǎo)向，導(dǎo)致預(yù)算管理更多注重成本的節(jié)約，而非價值的創(chuàng)造。因此，一方面，預(yù)算未能很好地支持公司的戰(zhàn)略；另一方面，由于預(yù)算較少考慮到各部門之間的協(xié)調(diào)和合作，往往忽略了跨越幾個職能部門的流程，而更多考慮了部門內(nèi)部的利益。
?。保?預(yù)算控制和考評機制不健全
目前在全面預(yù)算管理中普遍存在著重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，而且很多企業(yè)尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度，使得預(yù)算執(zhí)行的隨意性很大，造成編制的預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)果偏差也很大，因此對預(yù)算差異往往不能進行深入分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因。同時，隨著技術(shù)進步和經(jīng)濟的發(fā)展，顧客需求瞬息萬變，技術(shù)不斷創(chuàng)新，傳統(tǒng)預(yù)算管理中以財務(wù)數(shù)據(jù)為核心的考核機制的弊端日益顯現(xiàn)。由于缺乏健全的預(yù)算考評制度，使預(yù)算失去了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。
２ 價值鏈基礎(chǔ)預(yù)算管理的合理性分析
由于傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的局限性，加之企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)經(jīng)營管理理念也已深入到作業(yè)和流程水平，傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為核心的預(yù)算管理模式因其脫離企業(yè)戰(zhàn)略、偏重財務(wù)性指標(biāo)、沒有考慮價值驅(qū)動因素、編制缺乏合理的基礎(chǔ)，導(dǎo)致以往的浪費和低效依然存在，反饋的信息也不利于企業(yè)管理層的日?？刂?，不利于業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進，因此也不再適應(yīng)新的管理需要?；趦r值鏈理論的預(yù)算管理在生產(chǎn)運作管理已深入到作業(yè)和流程層面的現(xiàn)代企業(yè)中，能更好地與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營管理相結(jié)合，突出預(yù)算的目的，所以有其存在的合理性。
２．１ 充分體現(xiàn)了與企業(yè)長期戰(zhàn)略相結(jié)合
鑒于傳統(tǒng)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，無法將組織戰(zhàn)略與其預(yù)算流程聯(lián)系在一起，只關(guān)注短期利潤目標(biāo)而忽略企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，因此企業(yè)管理者并不清楚經(jīng)營預(yù)算是否有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，而員工也并不知道其作業(yè)是否支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，導(dǎo)致戰(zhàn)略與預(yù)算的不協(xié)調(diào)，從而造成效率的降低和成本的上升。這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期效果，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。而價值鏈基礎(chǔ)的預(yù)算管理模式從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略引入預(yù)算，讓企業(yè)戰(zhàn)略的改變能夠滲透到企業(yè)的經(jīng)營活動、作業(yè)，以及作業(yè)之間的流程當(dāng)中，與業(yè)務(wù)流程聯(lián)系在一起，具體分析預(yù)算期內(nèi)市場狀況、企業(yè)內(nèi)部狀況和競爭對手動態(tài)等，注重企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部價值鏈中各活動間的聯(lián)系，實現(xiàn)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程的對接。目的是預(yù)測未來以幫助企業(yè)做出長遠規(guī)劃及進行決策，同時克服傳統(tǒng)預(yù)算容易引發(fā)短期行為的缺陷。
?。玻?充分體現(xiàn)了預(yù)算編制的合理性和科學(xué)性
傳統(tǒng)預(yù)算管理模式以企業(yè)當(dāng)前的狀況為起點，預(yù)算目標(biāo)是在歷史經(jīng)驗基礎(chǔ)上制定的，預(yù)算的準(zhǔn)確度低，只關(guān)注資源的耗費，沒有根據(jù)價值增值來合理分配資源。價值鏈基礎(chǔ)的預(yù)算管理是價值鏈管理廣泛應(yīng)用于企業(yè)后的一種現(xiàn)代管理手段，它按照價值鏈管理中企業(yè)為最終滿足顧客需要而設(shè)計的“一系列作業(yè)”的集合思想，根據(jù)市場要求，以市場期望的產(chǎn)出為起點，以價值鏈分析為基礎(chǔ)，以企業(yè)中的價值創(chuàng)造的核心因素“作業(yè)”作為預(yù)算編制的對象，以作業(yè)流程優(yōu)化為前提，考慮作業(yè)的必要性和有效性編制企業(yè)預(yù)算。價值鏈基礎(chǔ)的預(yù)算管理按作業(yè)類型說明企業(yè)未來的經(jīng)營活動，通過對企業(yè)未來作業(yè)活動的數(shù)量表述，反映企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的業(yè)績改進所需要的作業(yè)活動量以及財務(wù)與非財務(wù)方面的要求，強調(diào)完成各種作業(yè)的預(yù)計成本。相比傳統(tǒng)預(yù)算采用在上年費用支出數(shù)額的基礎(chǔ)上進行調(diào)整的做法，價值鏈基礎(chǔ)預(yù)算更具合理性和科學(xué)性。
?。玻?充分體現(xiàn)了預(yù)算的全面性
傳統(tǒng)預(yù)算把預(yù)算管理、控制范圍局限在組織內(nèi)部，很少考慮公司之外的問題，編制預(yù)算只以企業(yè)目前的經(jīng)營情況作為所給定的條件，預(yù)算與企業(yè)外部環(huán)境不相適應(yīng)。預(yù)算的考核流于形式，考核指標(biāo)也只有幾個簡單的財務(wù)指標(biāo)。而價值鏈基礎(chǔ)的預(yù)算管理則充分考慮企業(yè)內(nèi)外的因素，通過對企業(yè)內(nèi)部、外部價值鏈的分析來區(qū)分增值活動和非增值活動，使預(yù)算管理著眼點從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部，擴展了預(yù)算管理范圍。同時把企業(yè)外部環(huán)境、顧客對企業(yè)內(nèi)部的影響反映到預(yù)算編制中，并通過內(nèi)部作業(yè)精簡和流程優(yōu)化改進或消除不增值活動，進行資源的合理配置，從而達到企業(yè)價值最大化的目的。此外，基于價值鏈的預(yù)算不僅僅關(guān)注預(yù)算期的財務(wù)指標(biāo)，而且還關(guān)注完成企業(yè)戰(zhàn)略階段目標(biāo)所需進行的一切經(jīng)營活動。企業(yè)預(yù)算的視角不僅僅是財務(wù)指標(biāo)，更重視非財務(wù)指標(biāo)在預(yù)算管理中的重要作用，將客戶服務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合和人力資源管理等方面的非財務(wù)指標(biāo)納入預(yù)算管理，實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的有機結(jié)合，使預(yù)算指標(biāo)建立在更加準(zhǔn)確全面的基礎(chǔ)之上，充分發(fā)揮預(yù)算管理的效能，構(gòu)筑良好的績效管理體系，促進企業(yè)健康快速發(fā)展。將對內(nèi)部、外部價值鏈分析運用到預(yù)算管理中以及財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，充分體現(xiàn)了價值鏈基礎(chǔ)預(yù)算管理的全面性。
?。?價值鏈基礎(chǔ)預(yù)算管理的優(yōu)勢
價值鏈基礎(chǔ)預(yù)算管理是以作業(yè)管理為核心，以企業(yè)的流程為基礎(chǔ)，對企業(yè)的價值鏈和價值活動進行分析，確定全面預(yù)算管理的重點，在價值鏈系統(tǒng)中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法，確定流程改進的重點，對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，在經(jīng)過流程優(yōu)化整合的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。這種模式與以產(chǎn)品為核心，以使投入資源最小化為目的，將預(yù)算視為一種控制工具而非分析和資源配置工具的傳統(tǒng)預(yù)算管理相比有明顯的優(yōu)勢。
３．１ 有利于及時準(zhǔn)確地制定目標(biāo)，促進企業(yè)長遠發(fā)展
企業(yè)各價值鏈環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值量不盡相同，將資源投放到某些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，將會產(chǎn)生更大的價值。以價值鏈方法來分析企業(yè)的各種作業(yè)和管理活動，能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)和鎖定具有最佳投入回報比的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，從而有利于企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中合理設(shè)計資源的配置方案，以便有效地獲取和保持競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。同時，作為競爭市場中的生命體，企業(yè)必須不斷從外部環(huán)境中汲取資源，以謀求生存和持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)要制定最適宜的預(yù)算目標(biāo)和策略，就必須不斷通過縱向和橫向價值鏈分析獲取外部信息。
?。常?通過優(yōu)化價值鏈有利于實現(xiàn)預(yù)算管理流程的優(yōu)化，整合企業(yè)資源
企業(yè)資源效用的發(fā)揮依賴于價值鏈上各成員之間利益的協(xié)調(diào)性，基于價值鏈的預(yù)算管理以整體價值鏈的價值增值最大化為根本目標(biāo)，價值鏈成員之間以及各成員內(nèi)部各部門之間實行工作協(xié)調(diào)和并行化經(jīng)營，從而實現(xiàn)資源的合理配置。價值鏈中各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，對價值鏈進行分析，可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造利潤的新增長點，通過價值鏈的優(yōu)化，清除不增值的作業(yè)，簡化不必要的作業(yè)流程，使流程更加高效，既可使整體價值鏈上的利益相關(guān)者從價值鏈的優(yōu)化過程中獲得好處，又能使企業(yè)對外界環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)，達到企業(yè)預(yù)算管理的目的要求。
３．３ 明確成本動因有利于提高預(yù)算編制的透明度
企業(yè)可依據(jù)作業(yè)對資源的消耗情況將資源的成本分配到作業(yè)，清楚地反映出預(yù)算期產(chǎn)出將消耗多少作業(yè)，作業(yè)將消耗多少資源，使得管理部門能夠歸集和概括一個特定流程、部門或職能所發(fā)生的非增值作業(yè)成本的數(shù)量，以便能明確原因和采取措施。例如通過采用多種成本庫，然后選擇不同的成本動因?qū)﹂g接費用進行分配，消除了傳統(tǒng)成本計算采用單一分配標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品成本的扭曲。而通過對作業(yè)產(chǎn)生的原因和實施效果的分析，可以從過程角度來加強對成本的管理。通過管理過程而非結(jié)果來實現(xiàn)價值創(chuàng)造，能幫助員工更好地理解作業(yè)和業(yè)務(wù)流程，有利于企業(yè)全面分析在特定產(chǎn)品、顧客或服務(wù)上的成本，幫助企業(yè)做出長遠規(guī)劃。
３．４ 有利于價值活動的設(shè)計和優(yōu)化，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性
價值活動的設(shè)計和優(yōu)化是基于企業(yè)對自身、市場和競爭對手的理性分析和判斷。以價值鏈分析為基礎(chǔ)的預(yù)算制定，是建立在通過信息共享從而提高整體資源利用效率的共同目標(biāo)上。這不僅需要收集價值鏈從下游到上游的信息，還需要了解生產(chǎn)同類或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息，為價值活動提供優(yōu)化和再設(shè)計的基礎(chǔ)。同時，信息的集成和預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建更加便于信息的傳遞和共享，從而提高了預(yù)算的準(zhǔn)確性。并且可根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整，具有一定的柔性，有利于消除傳統(tǒng)預(yù)算編制機制僵化的缺陷。
３．５ 預(yù)算內(nèi)容更加豐富有利于企業(yè)競爭力的提高
傳統(tǒng)預(yù)算的編制一般按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行，并按各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預(yù)算，預(yù)算的內(nèi)容重點在于財務(wù)預(yù)算。而在基于價值鏈的預(yù)算管理中，財務(wù)預(yù)算只是整個預(yù)算內(nèi)容的一部分，重要的在于對企業(yè)價值鏈分析后的流程再造與優(yōu)化，從而進一步提高企業(yè)競爭力。
?。常?基于價值鏈的預(yù)算更詳細，有利于基層員工明確工作
對于企業(yè)基層員工而言，由于基于價值鏈理論的預(yù)算提供了關(guān)于作業(yè)量的預(yù)算數(shù)據(jù)，使得基層員工對于預(yù)算年度內(nèi)每個月份所需要完成的作業(yè)量有很清楚的認(rèn)識，從而使得預(yù)算更易于被基層員工接受和理解，有利于充分提高基層員工參與預(yù)算制定的積極性和改進工作的熱情，以促進預(yù)算的執(zhí)行，并使基于預(yù)算的業(yè)績考評更加合理。
