隨著報(bào)業(yè)集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)和文化體制改革的深入，越來(lái)越多的報(bào)業(yè)集團(tuán)意識(shí)到全面預(yù)算管理作為綜合性較強(qiáng)的管理手段在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著重要的作用。浙江日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)也在2010年實(shí)施了全面預(yù)算管理。從整個(gè)報(bào)業(yè)及本集團(tuán)的實(shí)踐來(lái)看，由于全面預(yù)算管理開展的時(shí)間比較短，相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)也缺乏，在實(shí)施過程中不可避免的會(huì)存在一些問題，下面本文就從全面預(yù)算管理實(shí)踐中存在的問題及對(duì)策進(jìn)行闡述。
一、集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題
?。ㄒ唬┤骖A(yù)算管理認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)
由于全面預(yù)算的編制是由財(cái)務(wù)部門牽頭編制的，而且預(yù)算最終結(jié)果又以財(cái)務(wù)報(bào)表的形式進(jìn)行反映。在預(yù)算的編制過程中，其他部門人員往往片面地認(rèn)為預(yù)算編制是財(cái)務(wù)部門的事，對(duì)參與預(yù)算編制的重視程度不夠。在集團(tuán)下達(dá)了總體預(yù)算指標(biāo)后，各媒體公司沒有進(jìn)行詳盡的業(yè)務(wù)預(yù)算，而由財(cái)務(wù)部門在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上通過與各部門的溝通獲取信息進(jìn)行編制，編制的預(yù)算顯然缺乏科學(xué)性。
?。ǘ╊I(lǐng)導(dǎo)重視和參與不夠
由于各下屬媒體企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)是由集團(tuán)統(tǒng)一下達(dá)，集團(tuán)層面領(lǐng)導(dǎo)比較重視預(yù)算管理，而下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人不太重視預(yù)算管理，往往把預(yù)算編制的事情直接交給財(cái)務(wù)部去做。
（三）預(yù)算目標(biāo)指令性
報(bào)業(yè)集團(tuán)編制全面預(yù)算，一般都由集團(tuán)黨委根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，制定集團(tuán)一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后對(duì)所屬各媒體公司下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)。報(bào)業(yè)集團(tuán)由于其固有屬性，更多的會(huì)帶有一定的行政色彩，盡管預(yù)算目標(biāo)是結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定的，但是預(yù)算目標(biāo)高度指令性。往往是集團(tuán)直接根據(jù)戰(zhàn)略要求下達(dá)到各媒體公司，而各媒體公司并沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)調(diào)研與預(yù)測(cè)，使很多預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)外部環(huán)境不相容，造成有些媒體企業(yè)指標(biāo)過緊或過松，背離市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。
（四）預(yù)算管理機(jī)構(gòu)沒有發(fā)揮應(yīng)有作用
報(bào)業(yè)集團(tuán)大多設(shè)立了預(yù)算管理委員會(huì)等機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作，但一般都是臨時(shí)性的，沒有建立一種長(zhǎng)效機(jī)制。往往只是在預(yù)算編制階段，一旦預(yù)算編制完成，該機(jī)構(gòu)就不存在了。沒有發(fā)揮其在預(yù)算執(zhí)行、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、分析、考核等方面應(yīng)具有的作用。
?。ㄎ澹┚幹品椒ㄇ房茖W(xué)
我國(guó)報(bào)業(yè)集團(tuán)基本上拘泥于增量或減量預(yù)算一種編制方法，而較少采用如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等方法。往往在上年實(shí)際完成的各項(xiàng)指標(biāo)基礎(chǔ)上，考慮下一年的影響因素，對(duì)不同的預(yù)算指標(biāo)確定一個(gè)增長(zhǎng)比例或減少比例，來(lái)制定下一年度的預(yù)算。這種預(yù)算編制方法雖然簡(jiǎn)單易行，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，也不符合各類預(yù)算指標(biāo)的特點(diǎn)，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。大量低效細(xì)化的工作使得全面預(yù)算變成一個(gè)相對(duì)靜態(tài)的管理過程，難以適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化，預(yù)算的準(zhǔn)確性和時(shí)效性難以保證。
?。﹫?zhí)行缺乏有效控制
為了確保達(dá)到報(bào)業(yè)集團(tuán)預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算實(shí)施過程中，要建立有效的預(yù)算控制制度。但預(yù)算管理的實(shí)踐中，很多報(bào)業(yè)集團(tuán)缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力?！爸鼐幹?、輕執(zhí)行”是目前報(bào)業(yè)集團(tuán)預(yù)算工作中普遍存在的問題，很多集團(tuán)還沒有建立全面預(yù)算管理體系，對(duì)預(yù)算執(zhí)行缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度。即使對(duì)預(yù)算執(zhí)行相對(duì)重視的集團(tuán)，也是僅僅將預(yù)算執(zhí)行放到財(cái)務(wù)部門。由于財(cái)務(wù)部門工作的局限性，無(wú)法對(duì)所有支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)生進(jìn)度進(jìn)行判斷，比如根據(jù)已發(fā)生廣告收入占總預(yù)算收入比控制廣告費(fèi)用開支，而廣告收入各月可能波動(dòng)較大，這樣控制費(fèi)用則會(huì)大大影響管理效率。
?。ㄆ撸┤狈茖W(xué)的考評(píng)體系
盡管很多報(bào)業(yè)集團(tuán)制定了一些考核指標(biāo)，比如利潤(rùn)指標(biāo)、收入指標(biāo)、閱讀率指標(biāo)及其他附屬指標(biāo)等，但考核的重點(diǎn)還是放在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，尤其是突出利潤(rùn)指標(biāo)，往往忽略其他因素，忽視發(fā)展指標(biāo)。整個(gè)報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各媒體公司業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，考核指標(biāo)也就不應(yīng)側(cè)重于某個(gè)指標(biāo)上。并且考核和獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位。以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核媒體公司和相關(guān)負(fù)責(zé)人，并以考核結(jié)果對(duì)他們執(zhí)行獎(jiǎng)懲時(shí)，考核方常摻雜太重的個(gè)人情感去評(píng)價(jià)被考核方，被考核方往往也會(huì)向考核方進(jìn)行解釋，過分強(qiáng)調(diào)客觀因素。當(dāng)被考核方未能完成考核指標(biāo)時(shí)，考核方往往參照相關(guān)負(fù)責(zé)人上年度的情況做出一個(gè)折衷處理；當(dāng)完成考核指標(biāo)時(shí)，則給予獎(jiǎng)勵(lì)。這無(wú)疑缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核工作更多的流于形式。
?。ò耍┤骖A(yù)算管理信息化水平落后
目前報(bào)業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算很少采用專門的預(yù)算管理軟件。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、分析、考核等流程，基本上都是通過EXCEL等辦公軟件進(jìn)行處理。如財(cái)務(wù)部門在匯總數(shù)據(jù)時(shí)會(huì)用復(fù)制加粘貼的方法將業(yè)務(wù)部門的預(yù)算進(jìn)行合并。這樣不但耗時(shí)，而且容易出錯(cuò)，一旦出錯(cuò)又不容易查找和修正，也使信息傳遞和共享滯后，缺乏有效的監(jiān)控。
二、集團(tuán)全面預(yù)算管理對(duì)策
（一）集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要帶頭重視、員工全面參與
全面預(yù)算管理是一種涉及集團(tuán)各個(gè)層面的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，只有集團(tuán)及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的重視和參與，才能將有關(guān)工作落到實(shí)處，否則，預(yù)算管理很難取得預(yù)期效果。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)將其作為一項(xiàng)全面管理系統(tǒng)工程加以重視，集團(tuán)董事會(huì)、編委會(huì)、總經(jīng)理等不僅要親自負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理，還要直接介入預(yù)算的授權(quán)、審批等環(huán)節(jié)。
全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位、全員的管理，涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，各個(gè)環(huán)節(jié)，需要各部門密切配合，全體員工積極參與。預(yù)算編制的過程中，由于受到市場(chǎng)等不確定因素的影響，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性受到很大限制，需要采編、廣告、發(fā)行、人事等部門參與預(yù)算編制過程，保證預(yù)算的科學(xué)性和切實(shí)可行。預(yù)算執(zhí)行的過程中，各部門之間必須加強(qiáng)信息溝通，及時(shí)反映預(yù)算編制與實(shí)際的偏差，對(duì)執(zhí)行預(yù)算過程進(jìn)行有效的控制，防止預(yù)算執(zhí)行與市場(chǎng)運(yùn)作脫節(jié)，影響決策的準(zhǔn)確性。因此集團(tuán)應(yīng)當(dāng)營(yíng)造一個(gè)有利于預(yù)算管理的環(huán)境，積極動(dòng)員全體員工參與到預(yù)算的制定和控制，為實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)言建策。
?。ǘ╊A(yù)算目標(biāo)制定要符合實(shí)際
預(yù)算目標(biāo)要與報(bào)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使集團(tuán)各期預(yù)算能相互銜接。預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略落實(shí)，但預(yù)算目標(biāo)不是盲目制定的，不是集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略指令性下達(dá)的指標(biāo)，集團(tuán)必須制定明確可行的預(yù)算目標(biāo)。這些目標(biāo)包括：銷售收入、利潤(rùn)、資金占用額等。目標(biāo)要先進(jìn)、科學(xué)、符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)際，要讓預(yù)算執(zhí)行企業(yè)經(jīng)過自己的不懈努力能完成，還要符合報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，不能過高或過低。同時(shí)，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和資源的分析，明確自己的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使各期預(yù)算前后有序銜接，從而使日常的預(yù)算管理成為報(bào)業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。
?。ㄈ┌l(fā)揮預(yù)算管理機(jī)構(gòu)作用
報(bào)業(yè)集團(tuán)必須建立健全預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，如預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)確定預(yù)算的平衡、執(zhí)行與監(jiān)督等。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)是一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，不是臨時(shí)性的。
預(yù)算管理委員會(huì)的主任一般可由集團(tuán)社長(zhǎng)擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項(xiàng)，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。預(yù)算管理委員會(huì)之下可分設(shè)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、考評(píng)等專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算的起草、報(bào)批、執(zhí)行、整改、分析及協(xié)調(diào)等。如報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各公司相互間涉及到報(bào)刊的印刷、采編廣告發(fā)布費(fèi)分成、發(fā)行等業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)之間的價(jià)格體系的確定，關(guān)系到各公司的預(yù)算制定，這就需要預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)處理。同時(shí)各下屬企業(yè)也應(yīng)成立預(yù)算工作小組，負(fù)責(zé)本企業(yè)內(nèi)部預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核、分析和報(bào)告。
?。ㄋ模┎捎每茖W(xué)合理的編制方法
預(yù)算編制是實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。
集團(tuán)內(nèi)部各公司的業(yè)務(wù)不同，在編制全面預(yù)算時(shí)，各公司不應(yīng)拘泥于一種靜態(tài)的預(yù)算編制方法，而應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境及本公司的預(yù)算水平進(jìn)行選擇。對(duì)于市場(chǎng)價(jià)格、市場(chǎng)份額情況不是很確定的公司，應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算；對(duì)于產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)情況比較確定的公司，采用固定預(yù)算更為合適。預(yù)算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進(jìn)復(fù)雜的預(yù)算方法，如滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算；而對(duì)于預(yù)算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡(jiǎn)單易行的預(yù)算開始，以防引起工作的混亂。而且，要積極積累預(yù)算編制的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于一些有規(guī)律的成本預(yù)算指標(biāo)，可通過制定定額標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)成本預(yù)算編制向標(biāo)準(zhǔn)化過渡。在全面預(yù)算編制中，只有靈活、合理運(yùn)用各種預(yù)算方法，才能真正提高預(yù)算編制水平，制定出合理、有效的預(yù)算目標(biāo)。
?。ㄎ澹?qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行與控制
1.預(yù)算執(zhí)行過程
首先，在整個(gè)報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)樹立起預(yù)算一經(jīng)確定即具有法律效力的觀念。把預(yù)算控制的責(zé)任落實(shí)到基層，報(bào)業(yè)集團(tuán)將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，下屬企業(yè)還要將預(yù)算責(zé)任逐級(jí)延伸細(xì)化。
其次，建立嚴(yán)格的授權(quán)審批制度，明確集團(tuán)、下屬企業(yè)各層級(jí)的審批權(quán)限，使其各司其職，在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行審批，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
第三，將全面預(yù)算的執(zhí)行情況形成一個(gè)正式的報(bào)告制度，使下屬企業(yè)知道其業(yè)績(jī)將被衡量、報(bào)告和考核，并能夠就其工作提供改進(jìn)措施，確定重點(diǎn)方向。
第四，應(yīng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行中產(chǎn)生的差異進(jìn)行分析。例如：（1）執(zhí)行人的問題，包括責(zé)任心差、努力不夠、不協(xié)作等；（2）目標(biāo)不合理的問題，包括原來(lái)制定的目標(biāo)過高或過低，或者環(huán)境變化、或有事項(xiàng)、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響，使目標(biāo)不再適用，考慮是否要按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整；（3）實(shí)際成本核算的問題，包括數(shù)據(jù)的記錄、加工、匯總有錯(cuò)誤，故意造假等。通過調(diào)查研究，找到具體原因，采取有針對(duì)性地糾正行動(dòng)，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算執(zhí)行的有效性。
2.預(yù)算控制
首先，報(bào)業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控力度，不定期的對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查。加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，使內(nèi)部審計(jì)同時(shí)負(fù)擔(dān)起對(duì)預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過程進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督的職能，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營(yíng)管理處處有章可循、事事受程序制度制約。
其次，預(yù)算執(zhí)行企業(yè)應(yīng)將預(yù)算管理引入過程控制中，以戰(zhàn)略預(yù)算為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)預(yù)算。如按照“月度經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)”的管理思路，借助現(xiàn)代管理輔助軟件等系統(tǒng)功能，編制廣告業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)信息，為預(yù)算的實(shí)時(shí)控制奠定基礎(chǔ)。
再次，報(bào)業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制，并貫徹落實(shí)到各下屬企業(yè)。一般來(lái)說，全面預(yù)算管理的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)包括4類：一是預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)預(yù)警，即在其實(shí)際發(fā)生額接近預(yù)算時(shí)發(fā)出預(yù)警提示，提醒有關(guān)人員注意預(yù)算的執(zhí)行情況，提前采取措施，防止超出預(yù)算；二是超預(yù)算事項(xiàng)預(yù)警，主要通過財(cái)務(wù)核算的實(shí)際與預(yù)算比較系統(tǒng)而自動(dòng)發(fā)出的警告，或通過預(yù)算管理的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)出的警告，以提醒有關(guān)人員進(jìn)行必要的判斷，并決定相應(yīng)的預(yù)算彌補(bǔ)措施；三是預(yù)算外事項(xiàng)預(yù)警，即對(duì)于發(fā)生預(yù)算方案中沒有預(yù)計(jì)，而執(zhí)行中即將發(fā)生的業(yè)務(wù)時(shí)發(fā)出預(yù)警提示，提醒有關(guān)人員按照預(yù)算管理制度進(jìn)行分析和審核，以決定是否應(yīng)該發(fā)生及如何分配資源；四是反常事項(xiàng)預(yù)警，針對(duì)反常經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象發(fā)出預(yù)警，預(yù)防其轉(zhuǎn)換成隱患事項(xiàng)釀成重大損失。
?。┞鋵?shí)科學(xué)考評(píng)體系
首先，預(yù)算考評(píng)應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并以此為考核主要指標(biāo)。指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)遵循可控性原則，即以責(zé)任范圍為限，僅對(duì)可控的預(yù)算差異負(fù)責(zé)。還應(yīng)注意整體利益與個(gè)別利益、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)的兼顧?？荚u(píng)指標(biāo)應(yīng)該清晰明確，做到每個(gè)部門都有責(zé)任中心，人人都有業(yè)績(jī)指標(biāo)。
其次，將各級(jí)部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況掛鉤，使全面預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有效地結(jié)合起來(lái)，以最大限度地調(diào)動(dòng)各公司管理層、員工的積極性和創(chuàng)造性。還要注意考評(píng)中的約束問題，對(duì)于沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的單位和個(gè)人應(yīng)采取有力度的懲罰措施，以促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部的橫向競(jìng)爭(zhēng)。
第三，必須結(jié)合市場(chǎng)情況，在市場(chǎng)形勢(shì)良好的情況下，是否及時(shí)搶占；在市場(chǎng)低迷情況下，是否有所突破；還應(yīng)該關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即通過橫向、縱向?qū)Ρ龋m時(shí)根據(jù)內(nèi)外部因素變化調(diào)整自己，達(dá)到績(jī)效考核的目的。
?。ㄆ撸?gòu)建全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)
借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實(shí)行全面預(yù)算信息化，是推行全面預(yù)算的高效選擇。全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)主要有如下功能：
1.可以依據(jù)所有與預(yù)算相關(guān)的業(yè)務(wù)編制標(biāo)準(zhǔn)流程，固化于系統(tǒng)內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)連接、信息傳輸、實(shí)時(shí)查詢和過程控制，保證預(yù)算的編報(bào)、審批、執(zhí)行、控制都能通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。
2.對(duì)相關(guān)部門的職責(zé)、權(quán)限做出了明確的劃分，使得全面預(yù)算能夠得到及時(shí)、順利、嚴(yán)格實(shí)施。
3.可以做到信息及時(shí)反饋，能夠適時(shí)地掌握和控制集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的預(yù)算履行情況，并根據(jù)反饋信息做出相應(yīng)的決策，控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際狀況脫離預(yù)算的差異，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。
報(bào)業(yè)集團(tuán)可以從以下3方面構(gòu)建全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)：一是財(cái)務(wù)預(yù)算軟件與生產(chǎn)用軟件互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，使報(bào)業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。二是財(cái)務(wù)預(yù)算軟件與財(cái)務(wù)部軟件系統(tǒng)互聯(lián)，使財(cái)務(wù)預(yù)算可隨時(shí)匯集財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，查詢子公司資金流向，填補(bǔ)手工填制預(yù)算表的缺陷，保障預(yù)算管理信息傳遞的效率和質(zhì)量，有效支持報(bào)業(yè)集團(tuán)的決策能力，增強(qiáng)了集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。三是通過財(cái)務(wù)預(yù)算互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化，實(shí)現(xiàn)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高預(yù)算使用效率的目的。
綜上所述，全面預(yù)算管理是報(bào)業(yè)集團(tuán)走向全面市場(chǎng)化、資本化的重要管控方法。在促進(jìn)報(bào)業(yè)集團(tuán)的科學(xué)管理、提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益中發(fā)揮著重要的作用。只要報(bào)業(yè)集團(tuán)認(rèn)清全面預(yù)算管理實(shí)施中存在的問題，采取有效措施，不斷改進(jìn)和完善，必將有效地提升報(bào)業(yè)集團(tuán)的綜合效益。
