隨著山區(qū)高速公路通車里程增加，通行費征收增速減緩，能安排養(yǎng)護的資金呈下降趨勢，而用于養(yǎng)護生產(chǎn)的機械設(shè)備、材料、人工費則成上漲趨勢，如何在成本上升中確保高速公路的暢通，完善預(yù)算管理體系，促進降本增效，提高經(jīng)營效益成為當(dāng)務(wù)之急。
一、全面預(yù)算概述
(一)全面預(yù)算管理含義
預(yù)算管理是企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，利用預(yù)算對公司內(nèi)部各部門的經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動，進行合理的編制、預(yù)測，對預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果進行控制、調(diào)整、分析、考核的管理活動。是一個全員、全方位、全過程的管理體系，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、提升經(jīng)營績效、明確企業(yè)實施內(nèi)部控制和防范風(fēng)險的有力工具。
全面預(yù)算管理要求企業(yè)對預(yù)算目標進行層層分解，分解到各部門、各養(yǎng)護站、各班組、各位員工，對下達的目標進行監(jiān)控、分析、及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，通過考評、考核等一系列獎罰制度的管理辦法，實現(xiàn)公司年度的預(yù)期目標計劃。
(二)全面預(yù)算管理的特點
1、全過程
企業(yè)各項經(jīng)濟活動的事前、事中、事后都要納入預(yù)算管理過程，就是對預(yù)算指標編制、目標下達分解，預(yù)算指標執(zhí)行過程的監(jiān)控，預(yù)算分析及調(diào)整、考核與評價的管理全過程。
2、全方位
企業(yè)所有的經(jīng)濟活動都要納入預(yù)算管理體系。包括財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算等。
3、全員性
各部門、各養(yǎng)護站、各崗位、各員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎罰的全過程。加強對預(yù)算工作的宣傳，樹立起全面預(yù)算工作和每位員工息息相關(guān)的思想觀念，人人參與，增強降本增效的管理意識，有效的提高預(yù)算管理工作。
二、高速養(yǎng)護企業(yè)在推行全面預(yù)算管理過程中存在的問題
(一)全面預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向
現(xiàn)有預(yù)算具體由經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三部分構(gòu)成。首先它以高速養(yǎng)護企業(yè)收入預(yù)測或高速養(yǎng)護企業(yè)目標利潤為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算；而經(jīng)營預(yù)算則以高速養(yǎng)護企業(yè)收入預(yù)算為起點，按照以收定支原則進行編制；最后，根據(jù)資本支出預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算編制財務(wù)預(yù)算。由此不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有預(yù)算忽視了戰(zhàn)略的存在，它假定高速養(yǎng)護企業(yè)未來收入是可以預(yù)測的，在此基礎(chǔ)上，以收入預(yù)測或目標利潤為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，以控制經(jīng)營活動和財務(wù)活動，保證資金的有效籌措和使用，實現(xiàn)目標利潤。企業(yè)在實施預(yù)算管理的編制時沒有和企業(yè)戰(zhàn)略思想、經(jīng)營目標緊密聯(lián)系，全面預(yù)
算管理缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，導(dǎo)致企業(yè)注重短期經(jīng)濟活動，忽視長期經(jīng)營目標，使短期的預(yù)算指標和企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略相互沖突，全面預(yù)算管理難以取得好的效果。
(二)年度預(yù)算指標不夠準確，編制不夠細化
當(dāng)前，企業(yè)生產(chǎn)所需的機械設(shè)備、材料、人工費受市場波動影響較大，養(yǎng)護計劃、生產(chǎn)管理和預(yù)算管理也不是非常緊密，預(yù)算指標編制依據(jù)不夠充分，預(yù)算指標只對日常費用下達 ，沒有把日常綠化和小修成本細化到各養(yǎng)護站，造成無法對各養(yǎng)護站的成本進行準確管理和考核，影響了預(yù)算管理工作效果。
(三)對預(yù)算的執(zhí)行控制不到位
企業(yè)進行全面預(yù)算時，存在只重視全面預(yù)算的編制和下達指標，而忽略了對執(zhí)行預(yù)算全過程的控制和考核。預(yù)算是由企業(yè)財務(wù)部根據(jù)工程部、綜合部及機材部提供的數(shù)據(jù)，組織實施編制的，財務(wù)部保證了預(yù)算編制的合理性和準確性，但是在預(yù)算指標下達到各部門和各養(yǎng)護站后的執(zhí)行過程中，沒有對執(zhí)行預(yù)算的過程進行了有效的監(jiān)督和控制，造成了實際執(zhí)行情況和預(yù)算嚴重脫鉤，導(dǎo)致了全面預(yù)算的效果不好。在依據(jù)預(yù)算指標進行考核的過程中也存在著問題，比如：預(yù)算指標有可能在制定時不合理，直接導(dǎo)致考核時無法對比，依據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對各部門、各養(yǎng)護站業(yè)績進行評價方法不恰當(dāng)，獎懲措施不合理等。
(四)預(yù)算分析不深入、預(yù)算考核效果不好
公司財務(wù)部在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，只是將省養(yǎng)護公司下達的預(yù)算指標和執(zhí)行情況進行了簡單的比例計算，沒有對預(yù)算差異進行深入分析。預(yù)算分析的深度和廣度不夠，造成了成本責(zé)任無法明確。預(yù)算考核不能完整準確的反映各部門、各養(yǎng)護站及員工個人的工作業(yè)績和能力，從而降低了考核結(jié)果的可信度。
(五)預(yù)算考核制度不夠完善
成本控制是企業(yè)管理工作水平的直接體現(xiàn)。近幾年，公司雖然建立了省養(yǎng)護公司、區(qū)域公司兩級成本管理體系，但是養(yǎng)護站的成本核算體系尚未建立，公司內(nèi)部的工、料、機的消耗定額還未建立，養(yǎng)護站的成本核算只停留在水電費、管理費幾個簡單的項目上，所以要進一步完善預(yù)算考核制度。
三、全面預(yù)算管理的一些建議和思考
(一)以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，正確理解全面預(yù)算管理
“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是全面預(yù)算工作的出發(fā)點和立足點。全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的整體表現(xiàn)，把企業(yè)的年度經(jīng)營目標與長遠經(jīng)營目標相結(jié)合，才會更適合企業(yè)的發(fā)展方向。所以，沒有戰(zhàn)略管理做導(dǎo)向的預(yù)算是沒有靈魂的預(yù)算，只有積極參與全面預(yù)算管理工作，不斷地促進企業(yè)提高市場競爭力，才能更好地分步驟、分階段幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
(二)以嚴謹?shù)膽B(tài)度編制預(yù)算，合理確定全面預(yù)算指標
預(yù)算編制的程序應(yīng)采用“自上而下、逐成分解、分級編制、由下而上，逐級匯總，綜合平衡”。在預(yù)算編制過程中，根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營實際，通過對上一年度各類費用支出細致深入的分析，結(jié)合當(dāng)年實際情況，并要求各部門、各養(yǎng)護站以嚴謹?shù)膽B(tài)度，科學(xué)、合理地編制預(yù)算，然后由財務(wù)部匯總編制出全面預(yù)算指標，編制完成后由公司的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組研究，開預(yù)算編制討論會，最終修改后定稿，上報省養(yǎng)護公司。
