企業(yè)集團是市場經(jīng)濟中的重要參與者，它以其強大的資金優(yōu)勢和規(guī)模實力成為我國經(jīng)濟發(fā)展的中流砥柱，其經(jīng)營效益直接影響國民生產(chǎn)總值。作為企業(yè)集團運營管理的重要組成部分，財務(wù)管理做得好壞與否，決定著企業(yè)集團內(nèi)部資金運轉(zhuǎn)效率，影響著企業(yè)集團應(yīng)對外部環(huán)境變化的能力，而財務(wù)管理體制是企業(yè)集團財務(wù)管理的上層建筑，對集團財務(wù)管理工作的開展起著指導(dǎo)作用，其體制是否健全與科學(xué)成為確保集團財務(wù)管控較高效率與水平的關(guān)鍵因素，因此是企業(yè)集團不容忽視的問題。
一、我國企業(yè)集團財務(wù)管理體制存在的問題分析
企業(yè)集團雖然克服了單一、小型企業(yè)資金、人力、技術(shù)等方面的缺點，經(jīng)營效率更高，但同時也由于規(guī)模的增大、組織的復(fù)雜、業(yè)務(wù)的擴展等使得內(nèi)部管理出現(xiàn)多方面關(guān)系的協(xié)調(diào)問題，影響財務(wù)管理的有效開展。
(一)集團管理架構(gòu)缺乏堅實的內(nèi)部連接紐帶
企業(yè)集團是由幾個公司主要以資本為紐帶建立起來的公司集合體，我國較早的企業(yè)集團一般是在政府行政干預(yù)下，以國有企業(yè)及行政事業(yè)單位為主組建的，發(fā)展到現(xiàn)在，企業(yè)之間通過購并、重組等方式不斷擴展規(guī)模，使企業(yè)集團日益成為市場競爭的主要參與者。但是不管哪種形式組建的集團企業(yè)，明晰的產(chǎn)權(quán)是其組織與管理的基礎(chǔ)，而實際上，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清一直是我國很多類型企業(yè)特別是國有企業(yè)的詬病，長期以來未能有效根除，使得集團財務(wù)主體界限也很難劃分清楚，內(nèi)部財務(wù)連接紐帶極為脆弱，從而嚴重影響集團內(nèi)部財務(wù)責(zé)權(quán)分配及管理工作的開展。
(二)財務(wù)管理模式不順暢
首先，財務(wù)會計體系構(gòu)建上，企業(yè)集團財務(wù)會計組織體系由兩個大層次構(gòu)成：一是負責(zé)財務(wù)統(tǒng)籌管理的集團總部財會部門，二是負責(zé)具體財務(wù)工作的各集團公司內(nèi)部財會部門，兩者之間通過集團委派財務(wù)經(jīng)理連接起來。集團在這方面的問題一是財務(wù)會計權(quán)利的分配不合理，難以達到權(quán)利集中與分散的最佳結(jié)合，要么過于集權(quán)，導(dǎo)致下屬公司財務(wù)自主性低，凡事要向總部回報申請，導(dǎo)致財務(wù)決策時間過長而失去最佳機會，同時也使其形成對集團總部的依賴性，責(zé)任歸屬感不強，不利于財務(wù)管理積極性的提高；二是財務(wù)經(jīng)理委派的執(zhí)行也存在不科學(xué)的地方，有些集團雖然將其人事關(guān)系和工資給付權(quán)留在總部，但其所屬公司又具有對其進行嘉獎等權(quán)利，因而使其難以保持與任職公司的獨立，本應(yīng)發(fā)揮的監(jiān)督職能可能發(fā)揮不出來。其次是財務(wù)監(jiān)督體系的構(gòu)建方面，內(nèi)外監(jiān)督俱全的系統(tǒng)才是最有效的，而集團一方面外部監(jiān)督并未形成科學(xué)的體系，較多的是隨意的披露，另一方面，內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)也存在漏洞，內(nèi)部監(jiān)管部門
的隸屬關(guān)系不明確，使其無法擺脫管理干預(yù)，獨立性差，而下屬公司內(nèi)部自我監(jiān)督體系更是匱乏，因而存在監(jiān)督管理的斷層。
(三)分層管理與整體調(diào)配的平衡性差
層級較多是企業(yè)集團最顯著的特征，因此把握好上下之間工作的協(xié)調(diào)性至關(guān)重要。而實際中，首先，下屬集團公司的管理目標(biāo)總是與集團管理目標(biāo)總是難以消除偏差，要么是集團未對總體管理目標(biāo)進行詳細的分配，使各公司把握不了集團策略目標(biāo)，要么各公司利己主義太強，不是以集團整體利益為中心，而將集團下分的財務(wù)目標(biāo)擱置一旁，形成逆向選擇，損害集團的利益。其次，經(jīng)營管理中資源的調(diào)配能力不高，財務(wù)資源中最重要的便是資金，企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模的巨大就決定了其資金的分布廣泛性，因而加強集約性的管理是必要的，但也應(yīng)當(dāng)看到，企業(yè)集團內(nèi)部分公司之間的相互聯(lián)系比較少，集團也著重于總分之間的資金關(guān)系管理，而各公司發(fā)展的速度不同使得其內(nèi)部資金流存也不同，資金結(jié)余的公司找不到好的機會，資金短缺的公司則因無法及時補給而喪失機會，或采取外部借款方式增加了債務(wù)成本，由此集團因未有效進行資金調(diào)劑而形成較大的資金成本，形成資金沉淀與資金短缺的矛盾。
(四)財務(wù)管控機制效率較低
一是集團內(nèi)部控制效率比較低。首先，內(nèi)部控制制度建設(shè)滯后，限制了集團內(nèi)部控制工作的全面開展。二是基于之前提到的集團監(jiān)管組織體系上的不足，嚴重影響內(nèi)部控制活動的執(zhí)行效率。第三，內(nèi)部控制人員素質(zhì)的良莠不齊也導(dǎo)致企業(yè)集團一些內(nèi)部控制制度不被執(zhí)行，必要的控制程序不被遵守。二是集團獎懲機制效果不佳。一方面，獎懲機制的實施缺乏完善的考評體系的支持，有些集團財務(wù)考評不夠重視，將其與業(yè)務(wù)考評混雜在一起而缺少被重視的地位，而且考評的周期比較長，不定期的抽查較少，因而導(dǎo)致考評結(jié)果不能全面反映管理工作的全過程，可能存在不公正影響員工積極性。另一方面，獎懲措施的執(zhí)行不規(guī)范也是很多公司存在的問題，管理人員與財會人員串通包庇而置懲罰措施于不顧，管理層過多的享有利益分配的機會也使企業(yè)激勵制度起不到絲毫的促進作用。三是集團財務(wù)風(fēng)險管理效率不高。體現(xiàn)為缺乏較高的風(fēng)險管理意識，風(fēng)險防范體系構(gòu)建不全，造成風(fēng)險識別能力弱、風(fēng)險預(yù)警不及時，風(fēng)險控制與補償機制不健全也使集團暴露于較大的風(fēng)險環(huán)境中。
二、完善企業(yè)集團財務(wù)管理體制的幾點建議
(一)處理好集團產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立堅實的財務(wù)管理紐帶
對于集團企業(yè)而言，只有明晰集團權(quán)利主體之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系才能確立各權(quán)利主體的責(zé)任，也才能確定管理工作開展中的權(quán)限。企業(yè)集團要梳理好內(nèi)部公司之間的關(guān)系，保證與集團總部緊密程度較高的公司確實受其實際控制，加強產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)的管理，同時對其不具有實際產(chǎn)權(quán)控制權(quán)利的下屬公司也采取租賃等形式實現(xiàn)統(tǒng)一的管理，從而是集團全部公司都能集中在總部周圍，形成堅實的管理組織架構(gòu)，夯實管理的紐帶根基。
(二)改進財務(wù)組
織結(jié)構(gòu)與人員配置，明確責(zé)任權(quán)利
財務(wù)管理組織機制的建設(shè)對于企業(yè)集團管理工作的進行至關(guān)重要，一方面，要加強財務(wù)會計組織體系的建設(shè)。首先，科學(xué)的設(shè)置財務(wù)管理層級，保證財務(wù)權(quán)利與責(zé)任的有效分配。企業(yè)集團既要堅持集權(quán)化的管理，加強總部對各分公司重大財務(wù)事宜的決策與審批權(quán)利，同時也要注重分權(quán)化的輔助，將零星的、分散的事項交由各公司自行決策，防止集權(quán)過于僵化導(dǎo)致的決策損失，以各公司自主性的提高促進集團整體靈活運作的能力。其次，要強化下屬公司與集團總部的財務(wù)聯(lián)系機制，財務(wù)會計委派制是比較可行的方式，但關(guān)鍵在于保障被委派者對集團的直接負責(zé)制，因此集團必須將其人事管理及工資薪酬獎勵等利益關(guān)系全由總部掌握，避免其受所在公司利益影響，同時也要強化崗位輪換，定期進行財務(wù)人員的重分配。另一方面，要完善財務(wù)監(jiān)督組織體系的架構(gòu)。集團要以完善公司治理為目標(biāo)，保障內(nèi)部監(jiān)管部門的獨立權(quán)威，強調(diào)其對監(jiān)事會的負責(zé)，減少管理層的干預(yù)，以便于其開展監(jiān)管工作的自主性。同時也要重視各公司自我監(jiān)管能力的提高，督促其對內(nèi)部監(jiān)管機制進行查缺補漏，建立總部監(jiān)管與下級公司監(jiān)管密切聯(lián)系的系統(tǒng)，促進及時溝通與信息傳遞，增強實時防控能力。
(三)確立統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo)，做好管理協(xié)調(diào)
企業(yè)集團首先應(yīng)當(dāng)明確整體財務(wù)管理的目標(biāo)，并進行目標(biāo)分解，向下屬公司財務(wù)管理部門全面的傳達，同時要建立目標(biāo)調(diào)控機制，使各公司可以將其分解目標(biāo)與本公司實際不符的地方反映出來，由總部對其分目標(biāo)進行調(diào)整，從而提高財務(wù)管理目標(biāo)的可行性，使其執(zhí)行更加順暢。其次，要強化對財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的檢查制度，分階段對各公司財務(wù)管理情況進行抽查，以促進其真正按照集團總體的財務(wù)策略思路開展工作。第三，建立財務(wù)集中調(diào)配系統(tǒng)，以信息系統(tǒng)為依托，將各公司財務(wù)資金運作信息進行集中的反映，建立集團資金調(diào)配中心，專門負責(zé)監(jiān)控各公司資金結(jié)余情況，及時補配資金余缺，加強總部的協(xié)調(diào)處理，同時與各公司建立信息傳輸渠道，使公司之間可以自行進行資金的協(xié)調(diào)，促進資金高效率的流動。
(四)以考核評價為基礎(chǔ)，以有效獎懲為方式，加強內(nèi)控與風(fēng)險管理
一是健全內(nèi)部控制體系建設(shè)，要以不斷充實內(nèi)部控制制度為基礎(chǔ)，加強內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，完善內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)，合理配置內(nèi)控人員，加大業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度，提高內(nèi)控執(zhí)行的準確性。二是完善考核評價體系，要以事中的定期或不定期檢查為基本方式，加大日?？荚u力度，更要嚴格進行期末的管控效率評價，并聯(lián)系日常檢查考評結(jié)果，確立綜合的評價方法進行公正的公示，提高考評的可靠性。第三，獎懲制度要更多的引入市場競爭機制，對發(fā)現(xiàn)的舞弊行為嚴加懲處，提高其警示性，同時獎勵要一視同仁，管理層不得占有特權(quán)，而更注重對基層員工的獎勵。最后，加強財務(wù)風(fēng)險防控，要在集團上下層都建立風(fēng)險防控機制，總部加強集團整體風(fēng)險預(yù)測防控，各下屬公司也要形成自主風(fēng)險防控體系，設(shè)置風(fēng)險警示指標(biāo)及控制措施，以有效應(yīng)對隨時出現(xiàn)的威脅，保持集團經(jīng)營穩(wěn)定性。
