■ 李雅萍
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《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
李雅萍,女,大學(xué)本科學(xué)歷,中國注冊會計師。1992年至1994年任寧夏絨線廠財務(wù)部出納、主管會計,1995年至2000任湖南省科技職業(yè)學(xué)院財務(wù)會計專業(yè)教師,2000年至2002在湖南開元有限責(zé)任會計師事務(wù)所從事審計工作,2003年至2004年任北京產(chǎn)權(quán)交易所財務(wù)主管,2005年至今任法制晚報社財務(wù)總監(jiān)。
從上個世紀(jì)九十年代起,國際傳媒領(lǐng)域資本運營風(fēng)起云涌,掀起了一次又一次的傳媒并購浪潮。與西方傳媒業(yè)的大規(guī)模并購相對應(yīng),中國的傳媒業(yè)是用集團化的方法來實現(xiàn)行業(yè)規(guī)模化發(fā)展的。以1996年1月中宣部批準(zhǔn)《廣州日報》作為全國第一家報業(yè)集團試點為標(biāo)志,由此拉開了一場以報業(yè)集團為先導(dǎo)、從中央到地方的傳媒集團化浪潮的序幕。到目前為止,我國已經(jīng)涌現(xiàn)出了一大批具有綜合實力和競爭力的綜合性傳媒企業(yè)集團。
但是,長期以來,我國傳媒業(yè)一直處于按行政區(qū)劃多頭管理、條塊分割的四級辦報(臺)體制,形成了森嚴(yán)的行政壁壘和區(qū)域市場封鎖,媒介資源無法通過市場實現(xiàn)優(yōu)化配置,使得跨媒體、跨區(qū)域經(jīng)營很難進行,這就要求傳媒集團在整合戰(zhàn)略時要充分考慮政府的政策導(dǎo)向,使傳媒集團整合的戰(zhàn)略既適應(yīng)國家的政策要求,又充分利用國家給予的優(yōu)惠政策,使傳媒集團的戰(zhàn)略納入國家發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策之中。
從財務(wù)的角度而言,傳媒集團化就是把不同經(jīng)營體制的傳媒集團融合在一起,由于每個傳媒集團的財務(wù)資源、財務(wù)制度以及財務(wù)管理方式的差異,傳媒集團并購過程中必然會在財務(wù)管理上進行一系列的整合,通過建立新的會計體系,實現(xiàn)并購過程中的利益最大化。
一、發(fā)揮財務(wù)管理的重要性
傳媒集團在并購過程中,一系列重要項目的實施,都離不開財務(wù)部門的支持。具體來說,在并購過程中充分發(fā)揮財務(wù)整合作用的重要性體現(xiàn)在以下幾個方面:
一是通過有效配置集團內(nèi)外部所有可利用的資源,獲得集團各部門的協(xié)同效應(yīng),為決策提供依據(jù)。
二是進行稅務(wù)管理,主要是利用國家有關(guān)行業(yè)的稅收優(yōu)惠政策,比如:根據(jù)國家對高新技術(shù)企業(yè)的稅收優(yōu)惠政策,高新技術(shù)企業(yè)減按15%稅率征收企業(yè)所得稅。此外,國家還規(guī)定了高新技術(shù)企業(yè)技術(shù)開發(fā)費的加計扣除,符合條件的工資、薪金在企業(yè)所得稅前全額列支,固定資產(chǎn)加速折舊等稅收優(yōu)惠政策,傳媒集團的并購行為應(yīng)該充分考慮稅務(wù)管理的重要性。
三是建立財務(wù)風(fēng)險的防范機制。傳媒集團并購的目標(biāo)是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強化創(chuàng)造更多的新增價值,因此,在財務(wù)整合過程中,傳媒集團也必須緊緊圍繞這一目標(biāo),以風(fēng)險控制和財務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容,通過財務(wù)整合力求在并購過程中實現(xiàn)經(jīng)營活動上的統(tǒng)一管理,在投資、融資活動上統(tǒng)一規(guī)劃,最大限度地實現(xiàn)并購整合的協(xié)同效應(yīng)。
另外,傳媒集團的并購工作還要接受嚴(yán)格的審計,接受相應(yīng)的社會監(jiān)督,做到公正、透明。在這方面,上市和不上市的傳媒集團略有差異:沒有上市的傳媒集團,財務(wù)部門的報表主要接受股東大會的監(jiān)督,股東如果對財務(wù)報表有異議,可以邀請審計部門對財務(wù)工作進行調(diào)查、審核;上市傳媒集團的財務(wù)部門,還要把經(jīng)審計的財務(wù)報表(主要是季度報表和年度報表)報送給證監(jiān)會。股東大會也應(yīng)該具有相應(yīng)的約束力。
二、并購過程中財務(wù)整合的原則和模式選擇
綜合國內(nèi)外的相關(guān)經(jīng)驗,傳媒集團并購過程中的財務(wù)整合必須遵循以下原則,以確保并購工作的順利進行和并購后集團的良性運作。
(一)統(tǒng)一性原則
財務(wù)整合中的統(tǒng)一性原則包括兩個方面的內(nèi)容:目標(biāo)統(tǒng)一原則,指財務(wù)目標(biāo)與傳媒集團目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一,財務(wù)上的子目標(biāo)與總目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一;財務(wù)制度體系及會計核算體系的統(tǒng)一性原則,財務(wù)制度體系及會計核算體系的統(tǒng)一有利于并購傳媒集團對下屬的各個子公司的信息統(tǒng)計、監(jiān)督以及考核評價等。
(二)協(xié)調(diào)性原則
財務(wù)管理是傳媒集團眾多管理子系統(tǒng)中的一個分支,因此,財務(wù)整合的實施必須與其他子系統(tǒng)的整合如文化整合、人力資源整合、營銷整合、組織整合等配合進行,與其它子系統(tǒng)的整合相互協(xié)調(diào)、相互促進。
(三)創(chuàng)新性原則
傳媒集團在并購過程中,其發(fā)展空間、生產(chǎn)規(guī)模、競爭條件等都會隨著并購的實現(xiàn)而發(fā)生極大的變化。為適應(yīng)這些變化,傳媒集團的財務(wù)體系必須按照創(chuàng)新性原則進行調(diào)整、改革和創(chuàng)新,不斷提高傳媒集團的財務(wù)管理水平,建立適應(yīng)并購后新環(huán)境的財務(wù)管理體系。
(四)成本效益原則
傳媒集團進行任何重大決策,都要考慮和遵循成本效益原則,進行財務(wù)整合也不例外。因此在整合之前,傳媒集團要認(rèn)真比較各種方案,對整合的成本效益進行科學(xué)、合理的估算,選擇成本最低、產(chǎn)生效益最大的財務(wù)整合方案。
三、財務(wù)整合過程中要注意文化的融合
企業(yè)要致力于建立與戰(zhàn)略、HR協(xié)同的強勢企業(yè)文化模式,重點培養(yǎng)忠誠于企業(yè)哲學(xué)并能夠系統(tǒng)思考、執(zhí)行的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人才。文化整合模式具有多樣性,并購企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢?一般來講,并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素:企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有文化。
企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實現(xiàn)途徑,內(nèi)容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇,例如以追求企業(yè)在財務(wù)、經(jīng)營和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購,在文化整合時顯然與僅僅以財務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標(biāo)下,并購方會更多地干預(yù)被兼并企業(yè),并且對它進行更多的調(diào)整。并購戰(zhàn)略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中,并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng);而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下,兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此,在橫向兼并時,兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式,而在縱向兼并和多元化兼并時,選擇分離式的可能性較大。
企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對于文化差異的包容性,企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性,多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在,還對此十分贊同,甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。因此,一個多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富,往往允許被并購者保留其自身文化;與之相反,單一文化企業(yè)強調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性,不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。由此可見,處理好新舊文化的關(guān)系其重要性顯而易見。
四、整合財務(wù)體系的內(nèi)容
財務(wù)制度體系的整合是保證并購公司有效運行的重要一環(huán)。財務(wù)制度的整合包括財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。
(一)財務(wù)管理制度的整合
并購雙方在實現(xiàn)了財務(wù)機構(gòu)、財務(wù)人員的整合后,接下來的重點便是財務(wù)管理制度的整合,只有人員、機構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了,才能為并購公司對被并購公司實施有效的財務(wù)控制奠定基礎(chǔ)。
(二)財務(wù)組織機構(gòu)的整合
財務(wù)組織機構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工必須明確,并能相互制約。財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡、高效的要求,防止崗位重疊,人浮于事,避免人力、物力的浪費和低效率的工作環(huán)境。只有形成一個既能調(diào)動各部門和職工的主動性和創(chuàng)造性,又能夠?qū)嵤┙y(tǒng)一指揮和有效控制的財務(wù)組織系統(tǒng),才能使并購后傳媒集團的各項經(jīng)濟資源得到合理配置和充分利用。
(三)財務(wù)組織職能的整合
一個傳媒集團財務(wù)部門的基本分工為:集團稅務(wù)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)稅務(wù)管理工作;集團管理會計師主要對內(nèi),向管理層提供財務(wù)報告和決策依據(jù);集團項目經(jīng)理負(fù)責(zé)對新項目(如集團的并購案)進行財務(wù)分析和業(yè)務(wù)論證;司庫則負(fù)責(zé)對現(xiàn)金進行管理;集團注冊會計師主要對外,按照相關(guān)規(guī)則(如在美國需遵循美國通用會計準(zhǔn)則GAAP)做賬上報股東會、證監(jiān)會;集團系統(tǒng)會計師首先要懂會計,同時還要懂IT,能夠給集團財務(wù)的ERP管理等提供服務(wù)和支持。
總之,傳媒集團并購過程中的財務(wù)整合是一項較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程,不僅包括內(nèi)容繁多,而且需要與其他方面的整合密切配合。
點評:
建立完善的社會主義市場經(jīng)濟體制,要求我國進一步加快包括文化體制改革在內(nèi)的各項改革步伐。同國際同業(yè)相比,我國的傳媒產(chǎn)業(yè)在發(fā)展規(guī)模、經(jīng)濟效益和人力資源等方面都存在很大的差距,因此,走兼并重組道路是做大、做強中國傳媒產(chǎn)業(yè)的必經(jīng)之路。財務(wù)資源的有效整合是傳媒企業(yè)集團并購過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),對并購工作的順利開展和并購后集團的有效運行都具有非常重要的意義。本文從傳媒企業(yè)集團并購的重要性、原則和意義等多個角度對此做了比較詳細(xì)深入的分析。
應(yīng)該說,加強對這一問題的更深層次研究是非常有必要的。
