《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
呂飛,男,1965年生,中共黨員,天津大學管理科學與工程碩士研究生,工學碩士學位,高級會計師,現任北京建工集團有限責任公司副總會計師、北京市總會計師協會理事、北京市建筑業(yè)經營管理研究會理事、北京市高級會計師評委。該同志對建筑施工企業(yè)財務治理、國有資產監(jiān)管、國有獨資公司治理結構、國有企業(yè)投資管理等政策、經濟領域有獨到研究。
獲獎理由
從實施“集權式”和“分權式”相結合的財務管理模式,到構建新型的財務運行機制;從謀劃資金籌措、投放戰(zhàn)略,到制訂收益分配、人才培養(yǎng)戰(zhàn)略;從完善內部控制制度,到狠抓成本管理……北京建工集團的財務工作在呂飛的推動下,取得了非常大的成就,為實現財務管理與國際企業(yè)接軌打下了堅實的基礎,在財務的護航之下,三年來,企業(yè)在經濟規(guī)模增長的同時,經濟效益也以每年20%以上的速度增長,實現了規(guī)模與效益的穩(wěn)步、同步增長。
呂飛自擔任北京建工集團副總會計師以來,在集團制度化建設,系統管理等方面做了大量工作,有力地推動了建工集團財務管理工作的發(fā)展。
一、重塑集團財務管理戰(zhàn)略
任職期間呂飛制定了建工集團財務管理戰(zhàn)略,圍繞“三化”財務管理戰(zhàn)略目標,即通過融資方式多元化、投資決策一體化,實現資本成本最小化及集團價值最大化目標;通過目標管理預算化、成本控制最優(yōu)化,實現利潤最大化及凈現值最大化目標;通過財務管理集中化、內部控制制度化,實現出資人財富最大化及集團市場價值最大化做了大量工作,并克服各種困難和阻力,積極推進集團財務管理體制、機制改革,勇于創(chuàng)新,在轉變集團理財觀念、經濟結構調整、重塑業(yè)務流程等方面取得了卓有成效的業(yè)績。近年來,圍繞上述目標采取了以下措施:
(一)重塑財務管理體制,具體包括:1.對核心層企業(yè)包括事業(yè)部、分公司等一級核算單位進行改革,逐步建立起“五統一集權式”財務管理模式,即(1)統一資金管理。實行統存統貸,集中管理,逐步實現內部資金占用市場化;(2)統一資產管理。對集團內部進行存量資產的整合重組,打破歷史形成條塊分割的局限;(3)統一財務會計制度。統一財務報表,會計核算制度,建立快捷有效的核算體制;(4)統一財務機構的設置和財會人員的管理。會計資源納入集團統一調度和使用,以達到統籌使用、合理安排、優(yōu)化配置的目的;(5)統一稅務管理。對各核心企業(yè)稅費進行統一籌劃,降低整個集團稅負。2.對公司制企業(yè)和中外合資合作企業(yè)建立“分權式”財務管理模式,從財務管理體制上進行規(guī)范:(1)明確集團各法人主體和各有關利益主體在財務管理方面的權限和職責;(2)督促強化財務管理的基礎工作;(3)建立財務管理基本制度,如籌資管理制度、各項資產管理制度、成本費用管理制度、收益和利潤分配制度及財務分析和財務評價制度;(4)財務管理單項制度,如經濟合同、對外擔保、內部結算、電算化等單項制度。
(二)建立起新型的財務運行機制,主要采取以下措施:1.建立全面預算管理制度——財務預算機制;2.建立集團公司財務總監(jiān)委派制——財務決策機制;3.建立集團內部結算中心——財務調控機制;4.建立實時動態(tài)內控監(jiān)督系統——風險控制機制;5.加強基礎財務核算制度——會計核算機制;6.加強成本管理工作——戰(zhàn)略成本管理機制;7.建立統一的財務管理信息系統——財務報告機制。
(三)加強財務戰(zhàn)略管理,擬定管理戰(zhàn)略,主要包括:1.資金籌措戰(zhàn)略。從集團未來發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略、投資擴張規(guī)模對資金的需求量出發(fā),兼顧資金籌措的難易程度和成本高低等因素,做出合理的籌資規(guī)模和結構決策。2.資金投放戰(zhàn)略。在對集團內部的資金需求進行充分了解和分析的基礎上,以提高集團的整體效益為出發(fā)點,根據集團內部和外部理才環(huán)境及其變化趨勢,對資金進行整體和長期的規(guī)劃。3.收益分配戰(zhàn)略。在建立完善財務機制的基礎上,合理運用集團公司的財務分配功能,適當集中核心企業(yè)的收益,發(fā)揮資金的規(guī)模效益,培育利潤增長點。4.理財人才戰(zhàn)略。重點培養(yǎng)和吸引一些熟悉國際理財規(guī)則、經濟分析專家、風險控制專家等知識型財務高級管理人才,為集團提升國際競爭力提供理財方面的人才儲備。
二、大力加強制度建設
在制度化建設過程中,呂飛采取“走出去、請進來”的措施,“走出去”即對不同層次的財務人員進行業(yè)務對口交流,到管理先進的企業(yè)去學習取經,盡快轉變理財意識;“請進來”即通過專業(yè)培訓聘請各方面專家進行專題講座,并聘請國際知名專業(yè)咨詢公司參與制度的制定。借助外力推動財務管理機制、體制改革,借助外腦為制度化建設出謀劃策。通過制度化建設,再造財務管理業(yè)務流程,并用信息化手段固化下來,根據企業(yè)和市場的變化及時進行調整,達到管理的最加佳效果。具體成果包括:
(一)積極推動風險管理,建立內部控制制度。投入巨資與安永會計事務所合作完成了集團公司新舊會計制度銜接,建立和完善了內部控制制度。2004年通過近一年的調查研究,完成了數十萬字的《北京建工集團企業(yè)管理規(guī)范化診斷報告書》,對集團內部控制中的關鍵控制點及管理中存在的問題進行了全面系統的差異分析,并根據報告對集團中、高層管理人員進行了培訓。2005年上半年編篡完成了《北京建工集團會計核算辦法》,對集團的會計核算、會計政策進行了規(guī)范,為新舊會計制度接軌奠定了基礎,并于2006年在全集團正式推行。經過近兩年的工作,在建立風險管理基本框架的基礎上,2006年完成了《北京建工集團內部控制制度》,并正式推行,該制度涉及集團五大支柱產業(yè),內容涵蓋集團財務決策機制建立、招投標管理、投融資管理、內部審計管理、會計核算、財務管理等,突出了關鍵控制點,規(guī)范了財務管理的內外部環(huán)境,使業(yè)務流程更加標準化。
(二)從成本管理的基礎工作抓起,在對集團所屬26個單位的項目成本管理情況進行調研的基礎上,撰寫了數萬字的《集團項目成本管理調研報告》,制定了《北京建工集團項目成本管理辦法》和《北京建工集團項目資金管理辦法》,并首先在集團直管項目推行,以點帶面,保證了各項經濟指標大幅增長。同時,將成本日常管理與實時監(jiān)控結合起來,建立成本督導制度,對重大工程項目成本進行跟蹤、檢查,有效遏制了虧損局面。
(三)積極推進會計管理體制改革,不斷完善財務決策機制,適應集團發(fā)展需要,推行會計委派制,2004年出臺了《北京建工集團公司會計委派管理辦法》,2005年完成了集團事業(yè)部第一批財務總監(jiān)公開招聘工作,并對選聘的財務總監(jiān)進行專業(yè)培訓,出臺了《集團財務總監(jiān)管理實施細則》配套制度等,2006年在總結經驗的基礎上,進一步擴大委派會計及財務總監(jiān)的范圍,建立垂直管理的財務會計管理體系。
(四)引入預算管理理念,控制戰(zhàn)略成本,2004年出臺了《北京建工集團有限責任公司機關財務開支及費用報銷管理辦法》,完成了機關開支預算的編制和報批工作,各項開支嚴格按照董事會批準的預算進行控制,并在總結經驗的基礎上,2005年在事業(yè)部試點推行全面預算管理,2006年制定了《建工集團全面預算管理辦法》,建立以集團戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體制,在預算目標制定、過程控制、評價考核等方面形成完整的制度體系。同時,核定集團整體資金預算,逐步實現集團資金管理規(guī)范化,提升集團資金調控和監(jiān)管能力。
(五)逐步加強集團內部資金管理,引入商業(yè)銀行機制進行內部資金調控,規(guī)范貸款、擔保、內部借款等管理,降低由于貸款和擔保給集團帶來的風險,2004年出臺了《北京建工集團貸款、擔保及內部借款等業(yè)務管理辦法》,建立合理的授權體系,規(guī)范重大資金的運用行為。2006年與有關軟件公司合作研究集團現金集中管理系統方案,逐步實現資金管理的信息化。
(六)加強財務系統建設,規(guī)范財務管理行為。對二級核算單位財務管理內容進行全面考核。2005年出臺了《財務管理工作考核評比辦法》,對企業(yè)財務報告、財務制度建設、成本管理、資金預算、會計核算等進行全面考核,促進財務系統整體水平的不斷提高,2006年進一步修訂,加強財務管理的基礎工作。同時結合會計人員繼續(xù)教育、專項培訓等有針對性地組織業(yè)務學習,培養(yǎng)一支學習型專業(yè)團隊。
