《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
華立,男,1971年5月出生于上海。注冊會計師,香港中文大學會計學碩士畢業(yè)。1993年7月在招商局上海辦事處參加工作,2003年10月起,任招商局蛇口工業(yè)區(qū)有限公司財務總監(jiān)。
獲獎理由
華立以規(guī)模、質量、效益均衡發(fā)展的指導思想,緊緊圍繞提高經(jīng)常性利潤和培育核心產(chǎn)業(yè)兩大基本任務來推進財務管理工作。在華立的推動下,招商局蛇口工業(yè)區(qū)有限公司開展了許多卓有成效的財務工作,強化了資金管理,有效控制了各種風險,降低了經(jīng)營成本,使得公司財務管理的規(guī)范化和精細化水平不斷提高,為公司的發(fā)展壯大提供了重要的財務保障。
華立自2003年10月?lián)握猩叹稚呖诠I(yè)區(qū)有限公司財務總監(jiān)以來,以規(guī)模、質量、效益均衡發(fā)展的指導思想,結合公司實際情況,在制度建設、信息化管理、資金管理、風險控制、成本控制及財務決策等方面進行了一系列重要工作,財務管理工作緊緊圍繞提高經(jīng)常性利潤和培育核心產(chǎn)業(yè)兩大基本任務來推進,有效地支持了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。
一、建立健全財務規(guī)章制度,完善財務信息系統(tǒng),加強財務基礎工作
(一)全面修訂了財務規(guī)章制度。為適應國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的變化,華立主持新修訂完善了包括1個制度、15個規(guī)定、7個辦法的公司新財務管理制度,確定了財務工作應遵循成本效益平衡、收益風險均衡、短期與長期利益相結合、集中管理與適度授權管理相結合、目標導向與過程管理相結合的原則。公司在資金的籌措與調配、各類投資及重大資產(chǎn)處置、負債規(guī)模和整體財務風險的控制、收益分配等重大財務事項上由公司統(tǒng)一決策和管理,經(jīng)批準的年度財務預算范圍內(nèi)的日常財務收支管理實行適度授權管理。
(二)加強財務信息化建設。明確以財務信息化作為管理信息化突破點的方針,選定金蝶K3系統(tǒng)為財務系統(tǒng),目前以會計核算、合并報表、財務分析三個子系統(tǒng)組成的財務信息系統(tǒng)建設已基本完成,有效降低了財務人員的工作量,提高了會計工作的質量和效率,提高了財務分析工作信息化、自動化程度,提煉出與決策更為相關的信息并保證了信息的及時性與準確性。
二、強化對資金的管理,保障企業(yè)的“生命線”
(一)加強資金集中管理。以年度經(jīng)營計劃為依據(jù),做好年度融資計劃,并對資金計劃按月度進行滾動調整。強化資金的集中管控,建立以網(wǎng)絡結算方式為主導的集團式網(wǎng)上銀行結算系統(tǒng),以現(xiàn)代化手段推進和強化資金的集中管理。對銀行賬戶進行全面清理,制定了賬戶核準制下的賬戶管理原則。利用好債務額度的調配,提高資金使用效率,最大限度減少貨幣資金存量,大幅降低了公司的財務費用。
(二)推進資金管理信息化工作。進行了資金管理信息系統(tǒng)的開發(fā)工作,信息系統(tǒng)包括存款、融資、或有負債、資金計劃、資金預警、資金分析和即時金融信息等內(nèi)容,保證了對資金的籌集、分布、使用進行全方位、全過程的監(jiān)控、管理。
(三)整合授信資源,強化債務集中管理。合理安排在各合作銀行間的授信規(guī)模、期限,增加授信額度的靈活性,并采用“集團統(tǒng)一授信,異地項目公司用款”的授信及操作模式,加強債務的集中管控及保障資金的使用。強化債務的集中管理,利用公司整體優(yōu)勢,徹底解決了南油集團與平南鐵路的債務困境。南油集團債務重組總額達17.75億元,減免債務2.71億元;長達數(shù)年的平南鐵路銀團貸款本息合計4.6億元,通過債務重組減少利息支付,回撥預計負債增加利潤約1.2億元,同時還取得約3億元債權,避免了如久拖不決每年還可能增加約數(shù)千萬元利息支出的后果。
(四)調整債務結構,防范利率、匯率風險,開拓了低成本、長短期配比的資金來源,化解了債務集中償還的風險,使資金籌措、使用和償還始終處于良性循環(huán)中。公司連續(xù)十余年被評為AAA級信用企業(yè)。在加息周期中,合理配比固定利率借款債務比例在總債務中的比重,以防止利率上升風險。為防范匯率風險,在保有外幣借款需求的基礎上,謹慎使用金融衍生工具NDF交易為現(xiàn)有的外匯借款規(guī)避風險,每年取得收益約0.4億元。
(五)研究資本及貨幣市場,拓寬融資渠道。以有效控制籌資成本為目標,關注市場動態(tài),加強與資本市場的溝通,挖掘新的融資產(chǎn)品,嘗試各種可行的、創(chuàng)新的融資方式,以降低籌資成本。協(xié)調完成了下屬上市公司地產(chǎn)控股以合理的對價完成股權分置改革,成功發(fā)行了15億元的可轉債事項,順利獲得了10億元、3年期的房地產(chǎn)信托貸款,并已安排開展了REITS的研究。
三、高度關注“發(fā)展中的風險控制”,開展卓有成效的工作,控制企業(yè)的各類風險
(一)強調制度建設,加強制度執(zhí)行力。在日常經(jīng)營過程中共同維護和遵守規(guī)章制度,認識到制度的剛性約束,對違反制度的事項堅決及時制止,在財務系統(tǒng)內(nèi)形成遵守制度的文化。
(二)完善內(nèi)控機制,保證資金安全。著重加強了對資金的安全監(jiān)管,監(jiān)督檢查內(nèi)部涉及現(xiàn)金、銀行存款的收取、支付等各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制制度的落實情況,開展定期和不定期的現(xiàn)金盤點,同時重視銀行存款余額調節(jié)表的編制和審核,及時掌握未達賬項情況。
(三)加強應收賬款管理,完善了應收賬款控制體系及內(nèi)部控制機制,建立了全方位的控制體制。完善和優(yōu)化業(yè)務流程,明確崗位與責任,對客戶開展全面資信評估和實行分類管理,逐個制定賒銷政策和確定賒銷額上限,強化事前的防范,事中的分析和催收,事后的總結和追償,取得了實際成效。
(四)強化財經(jīng)紀律執(zhí)行情況的檢查,定期就是否存在設置“小金庫”、“賬外賬”的情況、是否存在不按財經(jīng)紀律要求支付的情況、是否存在不按規(guī)定程序辦理、不執(zhí)行公司制度的情況及其它違反規(guī)章制度的事宜進行專項突擊抽查,敦促公司及屬下單位嚴格按規(guī)章制度辦理業(yè)務。
(五)防范稅務風險,認真組織員工學習稅收法規(guī),特別是新的稅收法規(guī),關注稅務政策的變化。強化稅務風險意識,禁止打擦邊球,嚴格遵守國家稅法,依法辦事、照章納稅,定期進行稅務風險的自查自糾。公司及主要下屬單位是納稅大戶,被稅務部門核定為享受綠色通道的誠信企業(yè)。
(六)禁止從事高風險業(yè)務,對高風險業(yè)務實行高度集中的管理體制,有明確的制度,未經(jīng)批準,不得投資買賣股票,也不得委托證券公司進行國債回購、固定回報等理財。衍生金融工具只能用于風險控制,而不能用于投機、經(jīng)營。
(七)參與業(yè)務流程再造,通過分析主要業(yè)務的流程,找出控制的關鍵點,強調每個經(jīng)營風險控制的環(huán)節(jié)都應該有財務人員的參與,將財務管理滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié),對各審核審批的權限和流程進行分析、研究和完善,特別是在重大經(jīng)營、投資合同的審簽、支付流程等環(huán)節(jié)加強財務過程管理,將財務管理更好地服務于生產(chǎn)經(jīng)營,以降低經(jīng)營風險。
四、建立財務管控模型,推動管理會計體系運用,嚴格控制成本,推行財務管理規(guī)范化和精細化
(一)建立財務管控模型,客觀準確地反映公司在正常情況下的盈利能力和現(xiàn)金創(chuàng)造能力。財務管理模型對非常規(guī)的資產(chǎn)經(jīng)營、資本運作、投資、減債等事項進行專項分析和監(jiān)控,并且將調控財務狀況的措施和工作納入模型而形成了動態(tài)綜合工作機制,為公司的決策提供了依據(jù)。
(二)推動管理會計體系在各經(jīng)營單位的運用,加強成本分析,嚴格控制成本。在水上客運業(yè)務的日常管理活動中使用本量利法,進行航次成本的習性分析,計算出航次的盈虧平衡點;建立報紙發(fā)行業(yè)務、電視臺和酒店經(jīng)營業(yè)務的經(jīng)營收入成本財務分析模型;在風險投資業(yè)務中分按業(yè)態(tài)進行業(yè)務數(shù)據(jù)的歸集和費用的合理劃分;在物流業(yè)務中推行作業(yè)成本法,分考核指標,業(yè)務、客戶及區(qū)域三方面的組合策略及其投入產(chǎn)出,營運效率三個層次來進一步完善月度分析體系;在地產(chǎn)業(yè)務中推行標準化,強調的是各房地產(chǎn)項目各項成本的對標分析。
(三)推行財務管理規(guī)范化和精細化,強化公司各級財務部門各類財務管理工作的管理程序,針對主要財務管理事項規(guī)范工作流程,實施標準化管理,包括內(nèi)部管理標準化、財務系統(tǒng)內(nèi)報告體系的規(guī)范化以及公司上下級財務事項處理的規(guī)范化。信息管理和財務分析的精細化能夠在分析財務狀況的同時,更深層次地揭示經(jīng)營和財務風險,提升財務管理水平。
五、積極參與經(jīng)營管理工作,為實現(xiàn)公司規(guī)模、質量、效益均衡發(fā)展提供財務支持
近幾年,公司積極推行以生產(chǎn)經(jīng)營計劃為主線,財務預算為輔線,二者有機結合的計劃管理模式,并以經(jīng)營計劃責任書的形式來進行考核,執(zhí)行進取性財務預算,大幅提升了經(jīng)常性盈利水平,核心產(chǎn)業(yè)也迅速壯大。
產(chǎn)業(yè)整合方面,將物業(yè)管理資產(chǎn)、異地地產(chǎn)項目注入地產(chǎn)控股上市公司,同時將上市公司非核心的水上客運、油氣批零股權予以剝離,有助于上市公司的主營業(yè)務更加突出,實現(xiàn)其持續(xù)快速發(fā)展。在招旅總公司整建制無償移交給香港中旅集團的框架內(nèi),完成深圳招旅的客運、酒店相關資產(chǎn)置換與股權轉讓。公司目前公路客運資源分布較散,為加強專業(yè)化和集約化經(jīng)營,提高管理效率,進行公路客運業(yè)的整合。
公司的財務管理納入規(guī)范化管理,在注重公司經(jīng)濟效益的前提下,爭取財務管理效果最優(yōu)化。將財務管理融于經(jīng)營管理中,一方面可以有效地建立風險監(jiān)控機制,使公司具備風險自動預警機制,反映和修正已知和未知風險,把風險降低到最低;另一方面可以提出改進措施,堵塞漏洞,提高效益,以最低的成本獲取最高的收益。
華立通過三年的工作努力,提升了公司整體財務管理水平,加強了執(zhí)行力,有效地防范了風險。華立同志極具親和力和凝聚力,帶領的財務團隊責任感強,積極向上,有力地保障了經(jīng)營管理工作的開展。
