隨著國有企業(yè)的發(fā)展和持續(xù)改革，全面預(yù)算管理已逐漸開展起來。全面預(yù)算管理是以對市場需求的充分研究和科學(xué)預(yù)測為前提,以銷售預(yù)算為起點, 以目標(biāo)利潤為中心,進(jìn)而延伸到如生產(chǎn)、成本和資金收支等重要經(jīng)濟(jì)活動各個方面的科學(xué)管理方法,對企業(yè)的健康發(fā)展起著舉足輕重的作用。但目前企業(yè)在實施全面預(yù)算管理中存在一些漏洞，由于缺乏實際操作經(jīng)驗，企業(yè)實施全面預(yù)算管理的效果不大理想。企業(yè)應(yīng)完善全面預(yù)算管理，提高預(yù)算管理的質(zhì)量和效率，把預(yù)算管理工作提高到一個新的層次。
一、全面預(yù)算管理制度執(zhí)行中存在的問題
(一)對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵理解不足
有些企業(yè)中的管理人員和基層工作人員,對全面預(yù)算管理理解的還不夠全面。把全面預(yù)算簡單地理解為財務(wù)預(yù)算，其實全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系。這些活動只能由公司高層管理者進(jìn)行組織和指揮，并由業(yè)務(wù)、投資、籌資、管理等部門去完成。而且，現(xiàn)在我國的企業(yè)中還存在單獨讓財務(wù)部門去完成全面預(yù)算管理的現(xiàn)象，實際上，全面預(yù)算管理應(yīng)該是集多個部門一起協(xié)調(diào)的工作，要注意董事會、財務(wù)部、業(yè)務(wù)部、人力資源部、科研機(jī)構(gòu)的權(quán)限和職責(zé)。
(二)全面預(yù)算管理的體系不完善
有的企業(yè)雖然成立了預(yù)算管理委員會，但預(yù)算管理組織職責(zé)界定不清，也沒有建立規(guī)范的預(yù)算制度規(guī)范，預(yù)算操作無章可循。同時，預(yù)算的監(jiān)督機(jī)構(gòu)和其他輔助管理機(jī)構(gòu)也不夠完善。目前，企業(yè)的預(yù)算管理主要集中在財務(wù)部門，財務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算編制工作，業(yè)務(wù)、職能等部門參與配合較少，影響了預(yù)算管理的效果。
有的企業(yè)雖然也成立了預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組，但該組織是臨時的，盡管在編制預(yù)算時發(fā)揮了較大作用，但在預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控和考核評價時，更多的是財務(wù)部和企管人事部在參與，容易影響分析預(yù)算執(zhí)行差異的深層次原因。企業(yè)的預(yù)算職權(quán)在董事會與經(jīng)營層之間的分派不合理，企業(yè)總經(jīng)理擁有了較大的權(quán)力而弱化了董事會的職權(quán)，董事會的審批基本上是走程序。
(三)預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相脫離
全面預(yù)算必須服從企業(yè)戰(zhàn)略并受企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。然而，企業(yè)往往開展以利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算，而企業(yè)戰(zhàn)略實施的是規(guī)模戰(zhàn)略。顯然，這兩者是相互脫離、互不支持的。目前，以利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算體系無法保證規(guī)模戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
(四)預(yù)算松弛
在全面預(yù)算管理中，由于上下級管理者之間信息的不對稱性、目標(biāo)差異和利益沖突的存在，在管理者以預(yù)算目標(biāo)的完成情況作為衡量其下級部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的情況下，預(yù)算執(zhí)行者為了自身利益，必然會設(shè)法保留預(yù)算的彈性。因此，可能會蓄意放寬預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、夸大業(yè)務(wù)活動預(yù)計耗用資源量及作業(yè)難度或壓縮業(yè)務(wù)活動的預(yù)計產(chǎn)出水平，帶來預(yù)算松弛問題，降低了達(dá)成部門或個人目標(biāo)的難度，直接影響了企業(yè)預(yù)算管理的有效性。
(五)缺乏合理有效的預(yù)算控制、監(jiān)督及評價，激勵機(jī)制不完善或執(zhí)行不到位
全面預(yù)算管理是建立在“全員”基礎(chǔ)上的，應(yīng)建立預(yù)算控制、監(jiān)督及評價體系，在嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)、強(qiáng)化預(yù)算約束力的前提下，建立和完善科學(xué)的預(yù)算考核體系。激勵機(jī)制顯得尤為重要，但有些企業(yè)在實施全面預(yù)算的過程中，往往忽略激勵機(jī)制的作用，要么激勵機(jī)制不配套，要么獎罰兌現(xiàn)不及時，要么獎罰兌現(xiàn)不完全，過分注重員工收入的“兼顧公平”原則，獎勵多了不敢發(fā)，處罰多了不敢扣，體現(xiàn)不出“效益優(yōu)先”原則，久而久之，嚴(yán)重影響和削弱了員工的工作熱情，影響了預(yù)算的執(zhí)行力，考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。
(六)出現(xiàn)重大事項時，預(yù)算修正不夠及時
全面預(yù)算管理作為一種管理機(jī)制，目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生，將非正常業(yè)務(wù)活動控制在萌芽之中，減少企業(yè)不必要的損失。全面預(yù)算管理的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)主要包括四類：預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警、超預(yù)算事項預(yù)警、預(yù)算外事項預(yù)警、反常事項預(yù)警。預(yù)算管理應(yīng)該是一種動態(tài)的管理，一旦出現(xiàn)預(yù)警事項，就應(yīng)該及時進(jìn)行修正和調(diào)整，否則，就容易出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中斷或預(yù)算執(zhí)行偏離預(yù)期的情況。
二、完善企業(yè)全面預(yù)算管理制度的措施
(一)提高認(rèn)識，普及全員的全面預(yù)算管理意識
首先，要定期組織企業(yè)預(yù)算管理委員會的專家下到企業(yè)內(nèi)部的各部門、各子公司講解與預(yù)算管理相關(guān)的知識，企業(yè)預(yù)算管理實施的基本思路，預(yù)算管理取得的績效，基層崗位和人員在這個過程中的基本職責(zé)等相關(guān)問題，以便加強(qiáng)基層崗位和人員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識。其次，優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算編制程序，最好能由企業(yè)預(yù)算管理委員會制定基本的預(yù)算編制指導(dǎo)思想，然后在該思想的指導(dǎo)下，采取由下至上的編制程序。再次，在全體員工中設(shè)立預(yù)算建議機(jī)制，鼓勵員工為企業(yè)全面預(yù)算管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
(二)確立面向戰(zhàn)略的全面預(yù)算目標(biāo)
全面預(yù)算管理應(yīng)注重戰(zhàn)略目標(biāo)對全面預(yù)算管理的導(dǎo)向作用。建立面向戰(zhàn)略的預(yù)算目標(biāo)，即從企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一組關(guān)鍵的分目標(biāo)，并以這些分目標(biāo)為指導(dǎo)，制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算目標(biāo)。通過確立面向戰(zhàn)略的全面預(yù)算目標(biāo)，有助于明確全面預(yù)算管理的方向，使全面預(yù)算管理更加貼近戰(zhàn)略，具有更為明確的目的性，在執(zhí)行中避免脫離戰(zhàn)略軌道，可以有效地提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值。
(三)預(yù)算松弛的解決
企業(yè)應(yīng)通過對全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)改良，改變傳統(tǒng)的金字塔型全面預(yù)算管理組織體系，建立扁平化的網(wǎng)狀管理結(jié)構(gòu)，改變傳統(tǒng)全面預(yù)算管理體系中信息傳達(dá)的多層級和復(fù)雜性，讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，減少預(yù)算管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，從而減少組織中的信息傳遞級別，保證信息傳遞的有效性，有助于在一定程度上緩解全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中的預(yù)算松弛問題。
(四)建立企業(yè)嚴(yán)密的預(yù)算監(jiān)控和考核體系
一個嚴(yán)密的預(yù)算監(jiān)控和考核體系，從監(jiān)控和考核的環(huán)節(jié)看，應(yīng)該包括對預(yù)算編制的監(jiān)控和考核、對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控和考核、對預(yù)算調(diào)整的監(jiān)控和考核、對年終決算的監(jiān)控和考核、對效果評價的監(jiān)控和考核以及對落實獎懲的監(jiān)控和考核等幾個環(huán)節(jié)；從監(jiān)控和考核的措施看，應(yīng)該包括監(jiān)控和考核的目標(biāo)確定、監(jiān)控和考核的標(biāo)準(zhǔn)制定、監(jiān)控和考核的表格制定、監(jiān)控和考評的表格制定、監(jiān)控和考核的獎懲罰等幾個方面。企業(yè)建立的預(yù)算監(jiān)控和考核體系，環(huán)節(jié)上必須是面面俱到、環(huán)環(huán)相扣、相互交織，結(jié)成一個嚴(yán)密的監(jiān)控和考核的體系。
及時兌現(xiàn)激勵政策是落實全面預(yù)算的有效手段。預(yù)算的編制僅僅是預(yù)算管理的開始，為發(fā)揮預(yù)算的作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核，及時兌現(xiàn)獎罰，使各責(zé)任單位和員工都能明確“責(zé)、權(quán)、利”三者之間的直接關(guān)系，提高員工的積極性和創(chuàng)造性。
(五)緊跟市場發(fā)展與企業(yè)需要不斷完善企業(yè)預(yù)算管理體系
在企業(yè)建立預(yù)算管理體系的過程中，應(yīng)借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗，同時也應(yīng)緊跟企業(yè)面臨的新的市場狀況和自身的情況不斷進(jìn)行完善和修正。在預(yù)算的內(nèi)容上，不應(yīng)僅僅只把管理的重點集中于生產(chǎn)領(lǐng)域，還要關(guān)注企業(yè)籌資、投資、資本運(yùn)等領(lǐng)域，以期取得較好的資源整合效果。在條件允許的前提下，主張企業(yè)預(yù)算管理實行動態(tài)預(yù)算管理，一方面，能夠適應(yīng)不同經(jīng)營活動情況的變化，擴(kuò)大預(yù)算的范圍，更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用，避免在實際情況發(fā)生變化時，對預(yù)算作頻繁修改；另一方面，預(yù)算應(yīng)便于對企業(yè)實際執(zhí)行情況的評價與考核，建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)之上。編制預(yù)算時，應(yīng)根據(jù)當(dāng)時的預(yù)計業(yè)務(wù)水平編制預(yù)算。同時，實現(xiàn)動態(tài)預(yù)算。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)市場行情有變化，業(yè)務(wù)量有變化，就可以根據(jù)當(dāng)時能夠確定的業(yè)務(wù)量來動態(tài)地編制預(yù)算，就可以把預(yù)算建立在一個比較準(zhǔn)確的水平上。
三、結(jié)束語
企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)首先針對自身全面預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行分析，從而能結(jié)合實際建立企業(yè)全面預(yù)算管理體制，同時也能在對預(yù)算管理體制的持續(xù)完善過程中實現(xiàn)了對企業(yè)的持續(xù)改革，在企業(yè)內(nèi)部建立了科學(xué)有效的管理體制，有效推動了企業(yè)的發(fā)展。
