一、引言
采油廠是油田分公司下屬的二級油氣開發(fā)生產(chǎn)企業(yè)。近幾年來，油田對采油廠主要考核原油產(chǎn)量任務(wù)和完全成本指標(biāo)。采油廠在成本總額既定的情況下，依托考核政策和生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，以油氣產(chǎn)量目標(biāo)作為預(yù)算編制的起點和落腳點，緊緊圍繞“油氣生產(chǎn)”這條主線開展成本預(yù)算管理。采油廠成本預(yù)算管理主要有以下幾個特點：
1.以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)條件。油氣生產(chǎn)是由油氣提升、驅(qū)油物注入、稠油熱采、井下作業(yè)等相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)過程共同完成的，由產(chǎn)量目標(biāo)核定開發(fā)工作量指標(biāo)，進而確定各生產(chǎn)過程業(yè)務(wù)工作量，再按照“三匹配”、“四統(tǒng)一”的原則最終確定價值量。因此，采油廠的成本預(yù)算是基于各項開發(fā)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)系統(tǒng)的預(yù)算。
2.橫向生產(chǎn)差異化明顯。采油廠各開發(fā)管理單元地質(zhì)條件、開發(fā)方式、流體特性、各站點生產(chǎn)環(huán)境和管理水平等方面存在較大差異，產(chǎn)量結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)量結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)和成本投入水平差異較大。
3.業(yè)務(wù)量過程變動較大。在預(yù)算執(zhí)行過程中受工農(nóng)關(guān)系、自然條件、開發(fā)方案調(diào)整等因素影響較為明顯，各項開發(fā)指標(biāo)和業(yè)務(wù)工作量指標(biāo)變動性強，出現(xiàn)的偏差需要及時作出結(jié)構(gòu)性調(diào)整，以促進生產(chǎn)正常有序運行。
4.開發(fā)需求與成本投入矛盾突出。近幾年來，采油廠產(chǎn)量結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化，稠油、三采等高含水、高遞減的產(chǎn)量比例增加，但成本投入?yún)s沒有太大變化。預(yù)算安排上只能滿足維持簡單的再生產(chǎn)需求，長效投入明顯不足。
二、采油廠成本預(yù)算管理存在的問題分析
1.預(yù)算管理相關(guān)方存在諸多博弈，難于平衡。一是財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的資金博弈。一是業(yè)務(wù)部門往往從“我能爭取到多少錢”角度出發(fā)編制預(yù)算；而財務(wù)部門一般從“大盤子”整體考慮“我能給他們多少錢”，缺乏對業(yè)務(wù)量需求的合理判斷，生產(chǎn)與財務(wù)脫節(jié)；二是由于缺乏預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)控手段，對業(yè)務(wù)部門預(yù)算外和超支的工作量無法有效控制，只是事后算賬。三是對生產(chǎn)條件變化和業(yè)務(wù)量過程調(diào)整，未能及時對預(yù)算結(jié)構(gòu)進行動態(tài)調(diào)整，應(yīng)減的沒減下來，應(yīng)增的項目又沒有資金來源。四是業(yè)務(wù)部門之間的責(zé)任博弈。主要體現(xiàn)在相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)上。如用電管理方面，水電管理部門與注采、注聚、熱采等專業(yè)技術(shù)部門在電量核定、計劃安排、執(zhí)行分析等方面經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，造成預(yù)算執(zhí)行不落實、原因分析不清楚、措施整改不到位。五是業(yè)務(wù)部門與三級單位的上下級博弈。主要體現(xiàn)在預(yù)算過程運行上。業(yè)務(wù)部門往往站在采油廠的角度統(tǒng)籌安排月度預(yù)算，缺少與三級單位的上下反復(fù)對接與確認(rèn)過程，三級單位沒有充分發(fā)揮預(yù)算管理的主體地位，預(yù)算編制的積極性和執(zhí)行的有效性大打折扣。
2.預(yù)算執(zhí)行分析缺乏導(dǎo)向性。目前預(yù)算執(zhí)行分析重點主要是放在執(zhí)行與預(yù)算間的差異對比和定量分析上，較少涉及業(yè)務(wù)預(yù)算本身的合理性和優(yōu)化措施的可行性、有效性方面，不能更有效地為控制成本提供基礎(chǔ)支撐。預(yù)算分析不到位，對超預(yù)算的工作量和費用，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門都說不清楚，預(yù)算執(zhí)行變得隨意和盲目，未能全面體現(xiàn)業(yè)務(wù)量與價值量的映射關(guān)系，對后續(xù)工作和長遠(yuǎn)規(guī)劃缺乏有效的指導(dǎo)意義。
3.成本預(yù)算執(zhí)行考核落實不到位。一是由于業(yè)務(wù)預(yù)算不能根據(jù)環(huán)境、生產(chǎn)的變化及時動態(tài)調(diào)整，往往導(dǎo)致預(yù)算超支責(zé)任不明確，難于嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)。二是采油廠對三級單位的成本考核僅僅局限于噸油單位操作成本和完全成本指標(biāo)，并沒有細(xì)化落實重點單項成本要素和主要生產(chǎn)過程單耗的考核，而且考核周期一般固定在半年和年終。三是不能通過考核及時地傳遞相關(guān)信息和預(yù)警提示，同時對重點生產(chǎn)費用缺少過程獎罰措施，最終考核只是面對結(jié)果，失去了激勵和改進的意義。
4.有些業(yè)務(wù)部門的全面預(yù)算管理意識有待增強。雖然近幾年來，采油廠從預(yù)算管理組織機構(gòu)建設(shè)和制度完善等方面采取了一系列措施，并發(fā)揮了積極的決策和管控作用。但是仍有部分業(yè)務(wù)部門，在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行分析等方面過多依賴于財務(wù)部門，預(yù)算編制形式化，原因分析不清、措施不明確，沒有充分認(rèn)識到業(yè)務(wù)預(yù)算的重要性，還是停留在“財務(wù)管預(yù)算、計劃管投資”的狹隘認(rèn)識上，把業(yè)務(wù)預(yù)算與執(zhí)行分析給人為地割裂開。
5.三、四級全面預(yù)算管理未得到真正落實。一是三級單位對預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不足。三級單位是成本費用的直接使用者，是預(yù)算管理的責(zé)任主體。但有些單位僅僅把預(yù)算管理當(dāng)作要完成的經(jīng)營目標(biāo)，無論是三級財務(wù)部門還是生產(chǎn)部門，對月度預(yù)算忙于應(yīng)付。沒有把預(yù)算作為促進本單位經(jīng)營管理水平的有效手段，沒有真正把預(yù)算的細(xì)化分解和過程控制落實到位。二是四級單位和基層崗位對全面預(yù)算管理理解有偏差。僅僅停留在崗位工作和單純的費用控制上，沒有把握費用控制向精細(xì)業(yè)務(wù)管理延伸的內(nèi)涵，沒有把從事的崗位工作與預(yù)算管理有機結(jié)合起來，成本控制責(zé)任和預(yù)算執(zhí)行考核的精細(xì)化程度做得不夠。
三、采油廠深化成本預(yù)算管理的必要性分析
1.精細(xì)基礎(chǔ)管理的需要。目前油田上下都在全面開展“比學(xué)趕幫超”暨“精細(xì)基礎(chǔ)管理深化年”活動，精細(xì)化管理和業(yè)務(wù)節(jié)點管理也正在逐步深入。預(yù)算管理作為采油廠生產(chǎn)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)工作，它的最終目標(biāo)是實現(xiàn)管理由粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。因此，以“建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”活動為抓手，依托業(yè)務(wù)節(jié)點管理，將全面預(yù)算管理切實落實到各級節(jié)點，是采油廠實現(xiàn)精細(xì)化管理的最有效途徑。
2.提高預(yù)算執(zhí)行力的需要。預(yù)算執(zhí)行過程是整個預(yù)算管理的關(guān)鍵路徑，執(zhí)行不到位，結(jié)果必然失控。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，各部門、單位不但要明確自身的工作任務(wù)，還要清楚本部門、單位的經(jīng)濟活動對采油廠整體預(yù)算目標(biāo)的影響。只有嚴(yán)格、認(rèn)真地執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能真正達(dá)到預(yù)算管理控制的目的。
3.深化區(qū)塊成本管理的需要。采油廠實施油藏經(jīng)營改革以來，圍繞“預(yù)算配置、過程控制、統(tǒng)計核算、成本分析、業(yè)績考核”五個到區(qū)塊的思路，全面開展區(qū)塊成本管理，取得了較好效果。從目前運行情況來看，缺少區(qū)塊成本預(yù)算的執(zhí)行跟蹤和區(qū)塊間對比分析等有效環(huán)節(jié)。下一步需要從精細(xì)預(yù)算管理入手，落實業(yè)務(wù)節(jié)點、細(xì)化業(yè)務(wù)量指標(biāo)、完善成本動因分析，逐步深入推進區(qū)塊成本目標(biāo)管理。
四、解決采油廠成本預(yù)算管理問題的基本思路
采油廠的成本預(yù)算管理是建立在生產(chǎn)指標(biāo)等各項業(yè)務(wù)量預(yù)算的基礎(chǔ)上，按照“以生產(chǎn)任務(wù)確定工作量，以工作量確定價值量，以確定的價值量優(yōu)化工作量，以優(yōu)化的工作量確保生產(chǎn)任務(wù)優(yōu)質(zhì)高效完成”的預(yù)算管理思路，針對目前存在的問題，結(jié)合其基本特點，重點從業(yè)務(wù)量管控、過程運行和執(zhí)行考核三個方面深入開展工作，逐步提高全面預(yù)算管理質(zhì)量。
1.做到生產(chǎn)與財務(wù)的一體化管控。目前，采油廠在許多環(huán)節(jié)仍然存在“花錢和算賬”兩張皮現(xiàn)象。鑒于這種現(xiàn)狀，就必須要進一步深化業(yè)務(wù)預(yù)算管理，強化開發(fā)生產(chǎn)管理在全面預(yù)算管理中的源頭職能，探索生產(chǎn)與財務(wù)一體化管理體系，建立工作量與產(chǎn)量、工作量與價值量之間的映射關(guān)系，強調(diào)地質(zhì)、工程、生產(chǎn)與財務(wù)的協(xié)同化管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門之間、業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的聯(lián)動管理，平衡博弈雙方的權(quán)益，優(yōu)化資源配置，有效降低成本。
2.實現(xiàn)月度預(yù)算與經(jīng)濟活動分析的一體化運行。月度預(yù)算是結(jié)合采油廠階段性動態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營情況按月進行編制的預(yù)算，將采油廠的各項經(jīng)濟行為全部納入預(yù)算管理范疇，真實反映各業(yè)務(wù)板塊、成本要素的發(fā)生狀況。月度預(yù)算與經(jīng)濟活動分析、生產(chǎn)經(jīng)營計劃的有機融合，便于預(yù)算管理決策機構(gòu)和財務(wù)部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，在月度預(yù)算抓細(xì)的基礎(chǔ)上把預(yù)算執(zhí)行與措施落實抓實。
3.真正落實預(yù)算執(zhí)行考評的時效性和激勵性。嚴(yán)格考核與評價是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作。橫向上要加強業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核，以獎罰激勵促責(zé)任意識增強；縱向上要避免“一個數(shù)”和“一個結(jié)果”的考核弊端，注重考核的時效性，強化三級單位月、季度動態(tài)考核，靠考核激勵促工作方式的有效改進。
