隨著鐵路的改革和發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理取代傳統(tǒng)的人事管理成為必然趨勢。人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內容，最終目的是為了提高員工、團隊以及企業(yè)的績效。科學的績效考核可以及時、準確地把握員工和團隊的真實績效，其作用不僅在于為付酬、獎懲、升降等決策提供依據(jù)，更在于為員工和團隊提供及時的績效反饋和改進幫助，以獲得個人、團隊與企業(yè)的共同發(fā)展。因此，鐵路基層單位推行管理人員績效考核，對提升企業(yè)管理水平、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標具有十分重要的現(xiàn)實意義。
一、鐵路基層單位績效考核的現(xiàn)狀與存在的問題
1.對績效考核的認識和定位有偏差。多數(shù)單位的領導人員和人事管理部門還沒有樹立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的新理念，缺乏績效管理的思想基礎、理論知識和操作技能，對績效考核的認識存在不同程度的局限性，績效考核定位模糊，并未與企業(yè)整體的人力資源管理與開發(fā)工作聯(lián)系起來。
2.績效考核指標構建不完善。多數(shù)單位缺乏完善的績效考核指標體系，對管理人員的考核要么是一個籠統(tǒng)的標準，沒有針對具體崗位職責的要求。也有的單位把管理人員的工作項目全部納入考核標準，真正重要的部分并沒有凸顯出來。還有不少單位把對團隊的考核和管理人員個體的考核割裂開來，未能形成組織目標的有效分解和考核指標的有效鏈接。
3.績效考核實施方式不科學。多數(shù)單位仍采用傳統(tǒng)的考核方法，月度考核針對整體的考核多，針對個人的考核少，而且主要是結果性考核。階段考核、年度考核以定性衡量為主，考核受主觀和客觀因素的影響較大，不能全面、準確地對管理人員的績效進行評價。另外，多數(shù)單位的績效考核工作都是由人事、組織部門包辦，其他管理者和員工的參與程度低，不能全面地獲取考核信息。
4.績效考核結果運用不充分。多數(shù)單位僅簡單地把績效考核結果或者與收入分配掛鉤，或者作為人員精減、“末位淘汰”的依據(jù)。有的甚至把績效考核作為“例行公事”，績效考核與單位的薪酬、培訓、人員選拔等激勵措施脫節(jié)。另外，績效考核結果反饋不及時，考核者與被考核者之間缺乏必要的溝通和反饋，不能達到對考核結果的認同和促進被考核者提高績效的目的。
二、對鐵路基層單位推行績效考核的幾點建議
1.推行績效考核，必須樹立績效管理的新理念。績效管理是以考察評估員工業(yè)績和企業(yè)整體運營效率為核心內容的管理，它以績效為核心，將企業(yè)各項管理有機地結合在一起，以確保企業(yè)內部局部利益與整體戰(zhàn)略利益保持一致?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾淼闹匾吸c，用來衡量、評價并影響與管理人員工作有關的特性、行為和結果，考察管理人員的實際績效，了解管理人員可能發(fā)展的潛力，以期獲得管理人員與組織的共同發(fā)展。目前，鐵路企業(yè)對人的管理仍然還是傳統(tǒng)的人事管理模式，因此，推行績效考核，必須樹立績效管理的新理念。
2.推行績效考核，必須搞好績效考核指標設計。首先，績效考核標準要有準確依據(jù)。確定崗位說明書是績效考核的根基，要先進行工作分析，為每個崗位制定一份詳細、準確的《工作說明書》，然后根據(jù)《工作說明書》中的“崗位任務”和“崗位職責”，為每個崗位建立起相應的《績效考核標準》。同時，隨著企業(yè)目標和責任的不斷發(fā)展變化，應不斷地對《工作說明書》和績效考核標準作相應的調整。其次，績效考核指標要反映企業(yè)的價值取向。制定績效考核指標，應按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標、部門目標、個人目標的邏輯順序，進行瀑布式分解，對每個管理人員都應在其工作目標的基礎上，有針對性地確定關鍵考核指標，并透過指標反映企業(yè)的價值導向，這樣就形成了一個績效指標從上到下層層分解、各個層面橫向聯(lián)結的績效考核體系，從而使管理人員自身的能力與業(yè)績的發(fā)展與部門的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結合起來。第三，績效考核的內容要明確具體?？冃Э己税I(yè)績、能力和態(tài)度等考評內容。業(yè)績考評的項目應包括：任務完成度、工作質量、工作數(shù)量、研究能力、理解判斷能力、計劃能力、領導能力和協(xié)調能力等。能力考評的項目應包括：經(jīng)驗閱歷、知識、技能熟練程度、判斷力、理解力、創(chuàng)新能力、改善力、企劃力等。態(tài)度考評的項目應包括：積極性、熱忱、責任感、紀律性、獨立性和協(xié)調性等。
3.推行績效考核，必須抓好績效考核實施環(huán)節(jié)。首先，要明確考核主體。不同的考評者對不同的考核指標的了解程度是不同的。因此，不同的考評指標應由不同的考評者來進行考評，在每個崗位的工作說明書中的“崗位關系”一項都列出了與該崗位打交道的各個方面的關系主體，每個崗位的“崗位任務”和“崗位職責”的具體內容分別對應著“崗位關系”中的各個方面的關系主體?？己酥笜顺鲎杂凇皪徫蝗蝿铡焙汀皪徫宦氊煛?，那么，與考核指標內容相對應的那個關系主體，就是該指標最有發(fā)言權的考評者。其次，要明確考核的頻度。被考核者的工作表現(xiàn)是逐月不同的，考核在很大程度上受近因效應的影響。另外，根據(jù)心理學的研究成果，激勵講究及時性。因此，績效考核周期的設置要盡量合理，一般應以月考核為主，這樣考評者對被考核者日常的工作產(chǎn)出、行為表現(xiàn)和工作態(tài)度有較為清晰的記錄和印象，能夠進行及時的評價和反饋，有利于及時改進工作；對一些難以在短期內完成的業(yè)績目標和態(tài)度、能力表現(xiàn)等方面的指標，應以季度、半年或年度作為一個考核周期，這樣就能夠較為客觀地進行考核評價。第三，要改進考核的方式。考核要從強調人與人之間的比較更多地轉向每個人的個人發(fā)展診斷，注重每個被考核者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被考核者都有激勵作用。同時，要將績效考核設計為對被考核者提供“自助式”幫助的一個環(huán)節(jié)，通過績效考核，使其更為理性地做好自我設計工作。第四，要優(yōu)化考核結果構成。要采用360度方法的核心思想，對來自被考核者、其直接上級、與其工作有關系的同級人員、其直接下屬等層面的考核分數(shù)進行加權統(tǒng)計，得出一個數(shù)值。然后，要求本人就工作計劃完成程度、工作職責履行等各方面進行述職，由其直接上級和人力資源部門結合被考核者的述職情況進行打分，最后對這兩項分值進行加權計算，得出相應分值。另外，可以對被考核者全年月考核的平均得分與年終綜合評價得分賦予合理權重，綜合形成全年考考核得分，這樣可以做到過程考核與結果考核的有機結合。第五，要注重績效考核溝通?？冃Э己酥锌刂坪图m正管理人員工作行為偏差的溝通應貫穿整個過程。在最終的績效考核結果生效之前，考核者必須與下級就考評結果進行討論，一方面是為了使考評者和被考核者對績效考核結果形成共識，另一方面也是為了幫助被考核者查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制定，來幫助其在新的考核周期進一步改善自己的績效。
4.推行績效考核，必須正確運用績效考評結果。首先，績效考核結果要與管理人員的職業(yè)發(fā)展相結合。績效考核結果可以為管理人員的工作配置提供科學依據(jù)，對那些績效優(yōu)秀而且大有潛力的管理人員，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和施展才能的機會。而對那些績效不佳的人員，如果是其自身的素質和能力與現(xiàn)有的工作崗位不匹配，則可以考慮對其進行工作調動和重新安排?？冃Э己诉€可以為單位對管理人員進行全面培訓提供科學依據(jù)，當管理人員的績效較差時，如果僅僅是缺乏完成工作所必須的技能和知識，那么就需要對他們進行培訓。其次，績效考核結果要與員工薪酬福利掛鉤?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就要求對每一名管理人員的勞動成果進行準確的評定和計量，按勞付酬?？冃Э己私Y果則能夠為報酬分配提供切實可靠的依據(jù)。因此，進行薪酬分配和薪資調整時，應當建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效對應不同的待遇。
