一、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)述
?。ㄒ唬┢胶庥?jì)分卡內(nèi)容 平衡計(jì)分卡是由羅伯特・卡普蘭（Robert S. Kaplan，哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程教授）和大衛(wèi)・諾頓（David P. Norton，復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后發(fā)明的一種績(jī)效管理模式，后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。將經(jīng)營(yíng)單位的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ哪繕?biāo)和指標(biāo)，從而形成一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施、管理和衡量系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，如圖1所示：
平衡計(jì)分卡的各個(gè)維度和指標(biāo)之間構(gòu)成的因果關(guān)系鏈條：?jiǎn)T工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷(xiāo)售渠道等，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，顧客滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額。
?。ǘ┢胶庥?jì)分卡在非營(yíng)利組織管理中的應(yīng)用 具體表現(xiàn)在：
?。?）平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)、外非營(yíng)利組織管理中的應(yīng)用。目前，平衡計(jì)分卡作為世界上最流行的一種管理工具之一，不僅成功運(yùn)用于企業(yè)，也適用于政府、學(xué)校等非盈利性組織。美國(guó)北卡羅納州夏洛特市、馬薩諸塞州殘疾人奧運(yùn)會(huì)、加利福尼亞大學(xué)圣地亞哥分校等已成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理。澳大利亞、新加坡等國(guó)的一些政府機(jī)構(gòu)及非營(yíng)利性組織也相繼開(kāi)發(fā)了適合本部門(mén)和行業(yè)的平衡計(jì)分卡。在我國(guó)也有許多學(xué)者對(duì)平衡計(jì)分卡在政府、公共部門(mén)、學(xué)校、醫(yī)院等非營(yíng)利組織中的應(yīng)用進(jìn)行研究與探討。
?。?）非營(yíng)利組織應(yīng)用平衡計(jì)分卡的基本模型與特點(diǎn)。非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡的基本模型如圖2所示：
從上述模型可見(jiàn)，非營(yíng)利組織與企業(yè)平衡計(jì)分卡有兩個(gè)方面的主要區(qū)別：一是非營(yíng)利組織將使命置于平衡計(jì)分卡的上方，用以指導(dǎo)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。這是因?yàn)榉菭I(yíng)利組織不是以財(cái)務(wù)回報(bào)作為組織成功的標(biāo)志，而是以社會(huì)進(jìn)步為自己崇高的使命。需要一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)全局的最高目標(biāo)作為其他各項(xiàng)指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿；二是非營(yíng)利組織將顧客放在與財(cái)務(wù)平行的位置。非營(yíng)利組織的顧客有幾種代表形式：捐贈(zèng)人、志愿者、雇員、項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)構(gòu)以及受助人等。只有各方面的顧客都滿(mǎn)意，組織才能在長(zhǎng)期的運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)自己的使命，這也是非營(yíng)利組織將客戶(hù)放在與財(cái)務(wù)平行這一位置的原因。
二、高校后勤的特點(diǎn)與管理現(xiàn)狀
?。ㄒ唬└咝：笄谔攸c(diǎn) 從國(guó)內(nèi)高校后勤的屬性來(lái)看，它既有教育屬性也有產(chǎn)業(yè)屬性，是以高校為主要服務(wù)對(duì)象的第三產(chǎn)業(yè)。作為第三產(chǎn)業(yè)的一部分，后勤社會(huì)化必然要受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的制約和價(jià)值規(guī)律的調(diào)節(jié)。同時(shí)，高校后勤因其所服務(wù)的特殊對(duì)象所具有的鮮明的教育屬性，具有較強(qiáng)的公益性，高校和后勤企業(yè)已經(jīng)超出嚴(yán)格意義上的投入與產(chǎn)出，是整個(gè)國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)穩(wěn)定與發(fā)展及至安全保障的一種戰(zhàn)略性的代價(jià)投入和獲益。
（二）高校后勤管理現(xiàn)狀 我國(guó)高校后勤先后經(jīng)歷了20世紀(jì)80年代的以利益調(diào)整為核心的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，模擬企業(yè)化核算階段；20世紀(jì)90年代的以機(jī)制轉(zhuǎn)換為核心的全面承包的模擬企業(yè)化、社會(huì)化探索階段；以及近兩年來(lái)以體制改革及機(jī)制轉(zhuǎn)換為核心的企業(yè)化改革、全面推進(jìn)社會(huì)化實(shí)踐階段。高校后勤社會(huì)化改革主要包括：一是依托社會(huì)力量和調(diào)動(dòng)社會(huì)資源，為高校承擔(dān)和提供后勤服務(wù)。這樣真正體現(xiàn)了社會(huì)辦大學(xué)，并按照社會(huì)職能分工，學(xué)校只管教學(xué)科研和人才質(zhì)量，其它保障性服務(wù)均由社會(huì)承擔(dān)。二是將高校后勤服務(wù)體系和經(jīng)營(yíng)實(shí)體從高校分離出去，改制成產(chǎn)權(quán)明晰，并且具有法人資格的、為高校服務(wù)的專(zhuān)門(mén)企業(yè)。按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)制，形成資產(chǎn)多元化、管理企業(yè)化、經(jīng)營(yíng)多樣化、運(yùn)作市場(chǎng)化的后勤保障體系。三是形成政府引導(dǎo)、市場(chǎng)導(dǎo)向、學(xué)校選擇、社會(huì)承擔(dān)的社會(huì)化服務(wù)格局。高校后勤管辦分離、只管不辦、引入社會(huì)力量辦后勤。
?。ㄈ└咝：笄诠芾淼牟蛔?首先，高校后勤行業(yè)的壟斷性及管理干部采用行政任命，使之很難從內(nèi)部形成追求低成本高效率的動(dòng)力。其次，各方面對(duì)高校后勤工作的輕視，容易形成高校后勤管理人員素質(zhì)相對(duì)偏低，高校后勤工作管理效率低下。最后，高校后勤績(jī)效管理缺乏科學(xué)研究，關(guān)鍵績(jī)效管理指標(biāo)內(nèi)容單一。過(guò)度關(guān)注利潤(rùn)而忽視了高校后勤是為教學(xué)、科研、生活服務(wù)這一本質(zhì)目標(biāo)，缺乏有效的績(jī)效考評(píng)機(jī)制與制度。
三、平衡計(jì)分卡在高校后勤績(jī)效管理中的應(yīng)用
?。ㄒ唬└咝：笄趹?zhàn)略目標(biāo)確定 高校后勤平衡計(jì)分卡的源頭即學(xué)校的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，高校后勤并不能不核算成本，成為學(xué)校的負(fù)擔(dān)，也不能一味追求利潤(rùn)最大化，而忽視了高校所具有的公益性。由此高校后勤的戰(zhàn)略目標(biāo)只能是：在為高校教學(xué)、科研、生活服務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值最大化。
?。ǘ└咝：笄谄胶庥?jì)分卡內(nèi)容 主要包括：
?。?）關(guān)注顧客維度。高校后勤為高校師生服務(wù)，擁有多個(gè)層次顧客。包括政府、學(xué)校一級(jí)的管理部門(mén)、教師、學(xué)生、各學(xué)院、其他平級(jí)行政管理部門(mén)及員工、本部門(mén)內(nèi)部的員工。高校后勤管理活動(dòng)水平的高低直接取決于其滿(mǎn)足各層次顧客需要的程度。高校后勤應(yīng)考慮向它的服務(wù)對(duì)象提供什么樣的服務(wù)，是否成功地執(zhí)行國(guó)家、教育部政策（如穩(wěn)定食堂飯菜價(jià)格，確保食品安全等），是否成功地完成學(xué)校安排的任務(wù)，學(xué)生、教師及學(xué)校對(duì)其滿(mǎn)意度如何等。
（2）財(cái)務(wù)維度的調(diào)整。首先，財(cái)務(wù)穩(wěn)健是高校后勤正常發(fā)展的重要前提，但財(cái)務(wù)角度并不要求利潤(rùn)最大化，而是在為教學(xué)、科研、生活服務(wù)的同時(shí)，自負(fù)盈虧，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，通過(guò)對(duì)成本管理的管理，在實(shí)現(xiàn)組織使命的同時(shí)，降低成本，合理地控制預(yù)算和支出。其次，高校后勤資源的配置與目標(biāo)相一致。如將現(xiàn)有資源重新配置以更好地實(shí)現(xiàn)高校后勤的目標(biāo)；尋找和利用校外資金，引入社會(huì)力量辦后勤。最后，在滿(mǎn)足高校師生員工需要的前提下，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值、增值，從而達(dá)到高校后勤資產(chǎn)價(jià)值最大化的目的。
?。?）內(nèi)部流程維度的調(diào)整。高校后勤內(nèi)部運(yùn)行，需要理順業(yè)務(wù)流程，防止在信息傳遞，溝通中產(chǎn)生不必要的誤解和麻煩，給組織整體的正常秩序帶來(lái)影響。另外，高校后勤實(shí)現(xiàn)社會(huì)化后，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，自我約束就顯得尤為重要?，F(xiàn)高校后勤大部份不動(dòng)產(chǎn)如房屋、機(jī)器設(shè)備等都由學(xué)校投入，這部份國(guó)有資產(chǎn)如何能有效的實(shí)現(xiàn)保值、增值，不被不法份子侵吞。除學(xué)校對(duì)后勤資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理外，高校后勤自身的內(nèi)部控制也是不容忽視的重要方面。四是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的調(diào)整。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是高校后勤是否具有繼續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的能力的基礎(chǔ)，通過(guò)學(xué)習(xí)可以增強(qiáng)高校后勤的服務(wù)能力、應(yīng)變力、持久力。
?。ㄈ└咝：笄谄胶庥浄挚ㄆ胶怅P(guān)系 在營(yíng)利組織應(yīng)用平衡記分卡，最基本的平衡關(guān)系是財(cái)務(wù)維度與非財(cái)務(wù)維度的平衡，而對(duì)于高校后勤來(lái)講，則是高校后勤財(cái)務(wù)維度與顧客維度之間的平衡關(guān)系。這對(duì)于明確高校后勤使命，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)起到了決定性的作用。綜上所述，高校后勤平衡計(jì)分卡模型如圖3所示：
?。ㄋ模└咝：笄谄胶庥浄挚ㄖ笜?biāo)的選取 主要包括：
（1）財(cái)務(wù)層面。這方面的指標(biāo)是反映高校后勤績(jī)效最為直接和重要的指標(biāo)，可以選擇重要的可量化指標(biāo)。目前可從以下方面進(jìn)行：一是收人方面，著重對(duì)收人的總額、收人的構(gòu)成等一些指標(biāo)進(jìn)行橫向比較和縱向比較；二是支出方面，從經(jīng)濟(jì)性、效率性、效益性三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估；三是資源配置效率情況，反映高校后勤在財(cái)政資金的扶持下自主盈利的能力大小。
?。?）顧客方面。這方面的指標(biāo)一般不容易像財(cái)務(wù)指標(biāo)那樣從高校后勤的會(huì)計(jì)信息中取得，所以不夠精確，一般都是粗線(xiàn)條、整體性的?？赏ㄟ^(guò)問(wèn)卷調(diào)查或座談會(huì)等方式，用高校教職員工對(duì)高校后勤各項(xiàng)工作實(shí)際值與期望值的比率、投訴率等指標(biāo)衡量。
?。?）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。這方面的指標(biāo)可以從高校后勤的工作效率及內(nèi)部控制兩方面進(jìn)行反映。
?。?）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。對(duì)它的評(píng)價(jià)主要從激勵(lì)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、培訓(xùn)、協(xié)同效率四方面來(lái)考慮。綜上所述，高校后勤平衡計(jì)分卡指標(biāo)如表1所示：
（五）對(duì)四個(gè)層面賦予不同的等級(jí)或權(quán)重 平衡計(jì)分卡績(jī)效管理指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)可采用以下方法：一是歷史數(shù)據(jù)參考法，權(quán)重的確定以歷史數(shù)據(jù)作為支撐。二是特爾菲法，采用匿名的方式征求專(zhuān)家的意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)反復(fù)的反饋修正，最后得到專(zhuān)家的綜合意見(jiàn)，從而對(duì)指標(biāo)權(quán)重作出評(píng)價(jià)的方法。
四、結(jié)論
由于各地區(qū)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)情況不同，每所高校后勤所處的地理、經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同，學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略也各有特點(diǎn)，高校后勤設(shè)置的指標(biāo)也應(yīng)根據(jù)具體情況作具體分析，并在指標(biāo)選取上進(jìn)行控制，以突出重點(diǎn)。相同指標(biāo)的權(quán)重分配也會(huì)不同，如一些高校所在地區(qū)市場(chǎng)化程度較高，師生的衣食住行可由社會(huì)企業(yè)方便、快捷、安全的提供，財(cái)務(wù)指標(biāo)即可很好的反映顧客滿(mǎn)意程度，財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重就可高一些，鼓勵(lì)高校后勤參與社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)化高校資源配置；而西部一些欠發(fā)達(dá)地區(qū)，或高校所處地理位置比較偏僻（如現(xiàn)今興建的大學(xué)城，都處于郊區(qū)），交通及食宿大部分仍需由高校后勤提供，顧客維度如師生員工滿(mǎn)意率等指標(biāo)的權(quán)重就相應(yīng)要高一些。高校后勤根據(jù)自身情況開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及其因果關(guān)系；實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行績(jī)效考核，通過(guò)與預(yù)定目標(biāo)的比較，查找差異原因；通過(guò)不斷反饋與改進(jìn)來(lái)增強(qiáng)平衡計(jì)分卡的適用性。
