我國目前大多數企業(yè)的全面預算管理體系存在著只看重財務指標而忽視非財務指標因素影響的弊端，這對企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，完善預算和財務管理都會產生較大影響。平衡計分卡（BSC）是一種極為有效的戰(zhàn)略管理工具，能與企業(yè)戰(zhàn)略緊密對接，能兼顧長期與短期、財務與非財務、內部與外部等指標之間的平衡。諸多行業(yè)企業(yè)也將BSC理念引入其全面預算管理體系，并且在實踐中發(fā)揮了很大作用，但在酒店業(yè)的實踐尚不多見。臺州KY大酒店是筆者曾經長期工作的單位，掌握該企業(yè)第一手財務、經營資料。本文將以該酒店為例，對BSC在酒店全面預算的應用進行粗淺分析。
一、臺州KY大酒店基本情況
KY旅業(yè)集團是大型企業(yè)集團，總資產100多億元。截至2008年底，集團已開業(yè)酒店達20家，其中五星級酒店12家，四星級酒店8家。2002年10月8日，臺州KY大酒店（四星標準）正式開業(yè)。臺州KY大酒店擁有各種類型客房372套，餐位1 000余座，以及較為完善齊全的康體娛樂和會議設施，適于商務會議、旅游觀光、休閑度假。依托集團的綜合管理和投資融資平臺，加強品牌管理，實施連鎖化經營；以精細化管理模式替代粗放型管理模式；加強對員工的人文關懷；為賓客提供東方文化和國際標準完美融合的服務。KY大酒店客房客源以大型商務公司、會議、商務散客為主，輔以境外豪華團隊。臺州KY大酒店連續(xù)九次成為全市人大會議、黨代會會議及中國塑料交易會的接待單位。大型團隊、會議的接待能力不斷得到提高。大型團隊、會議一直是該酒店營銷著眼點之一。
二、臺州KY大酒店預算管理現狀
臺州KY大酒店預算管理的原則：預算管理以實現公司經營目標為前提，凡是與企業(yè)經營目標有關的經營業(yè)務和事項，均通過預算反映。
?。ㄒ唬╊A算的組織管理
KY大酒店的預算管理由總經理負責，并設立專門的組織機構負責預算的編制、審核、調整、執(zhí)行和控制。包括預算管理委員會、酒店預算工作小組、部門預算工作小組三個層次。
?。ǘ╊A算的編制管理、控制與考核
按照預算的內容，預算分為經營預算、非經營性費用預算、投資預算和財務預算四大類。經營預算即GOP前的經營利潤預算。
1.銷售預算
KY大酒店的經營預算以銷售預算為起點，包括酒店損益預算、各利潤中心經營損益、成本中心（行政管理、銷售及推廣、維修及能源、職工福利等部門）人工、費用項目預算。酒店的主要產品是客房、餐飲服務，并輔以康體娛樂、商場、客衣洗滌等項目。預算由部門主管與財務部共同制定，制定的主要依據為歷年的銷售收入、銷售增長率、市場價格和總公司要求的業(yè)務增長率。2011年營業(yè)收入預算較2010年實際數據保持了20%的增長，體現了KY大酒店的戰(zhàn)略目標要求；收入結構上，客房占22%，餐飲占56%，康體娛樂18%，其他4%，這種情況與當地消費結構相符?？头繝I收預算中，散客占81.3%，團隊占11.5%，長住客2.9%，而對比同區(qū)域、同星級酒店臺州FY酒店，其團隊收入占比為12個百分點。兩個酒店差別甚少，KY大酒店的散客收入仍保持傳統(tǒng)的高比例。另外，從KY大酒店的歷年實際客房營業(yè)收入數據看，其團隊收入始終在低位徘徊，而KY大酒店的經營方針中則是大力開展各種客戶渠道建設，強化團隊接待能力，但預算指標并未體現此經營方針。
2.成本費用預算
臺州KY大酒店成本費用預算以2011年度客房部營業(yè)費用預算明細為例，其項目有：辦公費用、郵電及電訊、清潔用品、服務用品、洗滌費、收視費、員工勞動保險等18項之多，但公司業(yè)績考核的主要依據是利潤指標和銷售指標的完成情況，并沒有與成本控制因素結合一起。戰(zhàn)略方針中“提高客人滿意度、加強對員工的人文關懷”需要資金和人力資源的支持，但在其成本費用預算表中，應酬費、培訓費等并未列支，市場推廣費列支甚少，可見酒店并未重視這些費用，缺乏支持戰(zhàn)略實施的具體方案。
3.預算利潤表及現金流量
在以上預算項目編制的基礎上，財務部編制損益預算表、現金流量預算表，從中可以預測公司下一年度的損益狀況、現金需求情況。
4.預算考核
臺州KY大酒店業(yè)績考核較為簡單，所有部門或個人的考核指標，均建立在銷售額的完成情況基礎上，幾乎不涉及非財務指標的考核。涉及服務項目的，多數以傳統(tǒng)的“德、勤、能”方式進行定性考核。
酒店每月召開一次經營分析會議，分析預算執(zhí)行的偏差情況。但由于沒有有效績效考核制度的支撐，預算分析的作用被大大削弱。
三、臺州KY大酒店預算管理中存在的主要問題
（一）預算與戰(zhàn)略脫節(jié)
企業(yè)預算方案要體現企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經營思想，是企業(yè)整體的經營管理方案和作業(yè)目標。
KY大酒店經營方針是“品牌、精細化、員工關懷、賓客滿意”，但從臺州KY大酒店目前的預算管理體系中很難看到明顯的“戰(zhàn)略導向”的痕跡，公司以銷售預算為起點的各項預算編制多數未與戰(zhàn)略對接。
（二）考核指標片面、單一
臺州KY大酒店以銷售收入和利潤兩項財務指標作為業(yè)績考核的主要依據，對其他重要非財務指標，包括客人滿意度、員工滿意度、成本費用等執(zhí)行過程和執(zhí)行結果缺乏有效考核，使得促進戰(zhàn)略目標實現的監(jiān)督機制乏力。
戰(zhàn)略方針中“加強對員工的人文關懷”，有關員工成長的費用預算并未在指標中得以體現，可見酒店并未給予重視，缺乏支持戰(zhàn)略實施的具體方案。
（三）預算考評失效
臺州KY大酒店以財務指標為主進行業(yè)績考核，酒店對預算指標完成情況的考核幾乎等同于整體業(yè)績考核。將預算執(zhí)行結果與預算目標相比較，其差異作為業(yè)績考核的依據，考核結果與獎懲制度掛鉤。這種以財務指標為主導的業(yè)績評價，越來越難以滿足經營管理的需要。因而，臺州KY大酒店的業(yè)績考評在很大程度上是失效的，流于形式和缺乏控制力。
四、基于平衡計分卡的全面預算管理體系的引入
Robert S Kaplan和David Norton（1992）提出了平衡計分卡（BSC）的概念，他們認為企業(yè)在設立績效評估指標時，應兼顧長期與短期、財務與非財務、內部與外部等指標之間的平衡。平衡計分卡因其高效的業(yè)績評價而被世界上眾多大公司采納，平衡計分卡也因此于1996年引入中國。從國內目前情況看，成功實施平衡計分卡的企業(yè)不多。
平衡計分卡以客戶、內部經營、學習與成長等營運性指標來彌補財務性指標的不足，它將企業(yè)的戰(zhàn)略轉換成一套前后連貫的四個不同維度的績效衡量，而且表達四個維度對于戰(zhàn)略執(zhí)行的影響，彌補了傳統(tǒng)績效衡量制度只重視財務的不足，平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去結果及未來可能性的衡量。
把平衡計分卡和企業(yè)內部經營、營運計劃以及預算整合在一起，形成一個新的管理架構，這就是BSC的管理理念。根據平衡計分卡的管理理念，我們把KY大酒店的目標戰(zhàn)略、經營方針整合到預算體系、日?？己艘?guī)范中（見圖1）。
現將KY大酒店的戰(zhàn)略目標逐級分解到預算管理體系進行分步闡述：
?。ㄒ唬⒐镜膽?zhàn)略轉化為具體的BSC目標
臺州KY大酒店戰(zhàn)略目標比較明確：“品牌、精細化、員工關懷、賓客滿意”。該目標明確表述了財務、客戶、內部經營、學習與成長四個方面的要求?，F在考慮如何在KY大酒店引入BSC，并將BSC與戰(zhàn)略和預算管理體系連接成整體，從而促成戰(zhàn)略實施，見圖2。
圖2中的客戶指標、內部經營、學習與成長均為非財務指標?？腿藵M意度、員工滿意度、內部流程指標、學習與成長等是業(yè)績驅動指標。以上四個維度的目標和指標相互推動、互成因果。其中人力資源項目是首要的：提升員工技能、提高員工滿意度，促進學習與創(chuàng)新，完成學習與成長指標；員工滿意會帶來內部流程指標的優(yōu)化，降低成本，從而完成內部經營指標；流程的優(yōu)化會使得客人滿意度提高、市場占有率增加，從而完成客戶指標；客戶的滿意最終會實現銷售收入、利潤和現金流的增加，從而完成財務指標，并最終實現企業(yè)戰(zhàn)略。
?。ǘ┽槍SC目標制定相應的四個維度考核指標，并設定目標值
1.財務指標。針對財務成果目標，相應制定了銷售增長率、利潤增長率和凈現金增長率指標。如：針對公司“品牌，連鎖化經營”的戰(zhàn)略目標制定了銷售保持年均20%的復合增長速度等的具體目標。
2.客戶指標。目標為提高客人滿意度、增加市場份額。相應制定了：客人滿意度、客人服務差錯率、客人有效投訴數量、及客人穩(wěn)定率、市場占有率等指標。
3.內部經營指標。與控制成本、精細化管理、開拓客源、售后服務等目標相關的指標設定為：成本節(jié)約率、對客服務設備設施完好率、目標市場調查研究、銷售分析等指標。
4.學習與成長指標。目標為：提升員工技能、提高員工滿意度。相關指標或項目為：專業(yè)技能培訓、制定對最基層員工的鼓勵政策、員工滿意度。各指標均有量化數值。
如表1所示，基于平衡計分卡的全面預算管理從以上四個方面對財務目標、非財務目標進行測評，分別選定相應的測評指標，并把具體測評指標落實到預算中。將戰(zhàn)略和經營活動相結合，并予以量化，將量化指標反映到預算財務報表、預算考核表中，管理人員就可以不斷地對戰(zhàn)略目標的經營過程進行監(jiān)控，這也就是基于平衡計分卡的全面預算管理的實質所在。
?。ㄈ┐_定行動計劃，利用已有或潛在資源，落實測評指標到年度預算中
從上可知，這樣的綜合測評體系，遠遠比單純的財務指標預算體系復雜。制定了指標和目標值后，還要制定相應的行動計劃，利用已有或潛在資源，采取行動。例如：在學習與成長方面制定詳細的培訓方案、激勵政策、員工考核制度等；在內部流程上，在有效控制成本的同時，利用KY旅業(yè)集團已有的管理優(yōu)勢、經典作業(yè)，制定流程標準，達到精細化管理等；在客戶管理上，建立客戶服務的監(jiān)控機制、客戶申訴通道等。
以上行動計劃、方案都要圍繞如何有效實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而制定，并由相應的職能部門制定，如人力資源部、財務部、營銷部、前臺各營業(yè)部門等，最終落實測評指標到與戰(zhàn)略目標緊密相關的年度預算中。
正如羅伯特・卡普蘭所講的，在實施戰(zhàn)略圖過程中，也即落實全面預算過程中面臨的最大挑戰(zhàn)是溝通和持續(xù)性，其中溝通是指在使用“戰(zhàn)略圖”的時候，要讓所有員工理解他的目標與公司愿景的關系。把戰(zhàn)略轉化成公司平衡計分卡，再將公司平衡計分卡逐級推行到個人平衡計分卡。把抽象的戰(zhàn)略目標變成每個人的日常工作，讓個人工作目標、薪資報酬與公司策略結合在一起。這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就會變得真實而非遙不可及。
?。ㄋ模┙⒂行У墓緲I(yè)績考評指標和考評制度
傳統(tǒng)的公司業(yè)績考評、考核，要么采用定性考核，要么單純取用財務指標，根據銷售業(yè)績來確定提成。這樣，容易產生考核力度不夠，或為了業(yè)績提升而采取短期行為，甚至造成部門間的不協調等等，最后會影響公司戰(zhàn)略目標的實現。
在基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系下，從公司到部門到員工個人，每個層面都落實到與公司戰(zhàn)略關聯的具體指標。因此在建立業(yè)績考核指標和考評制度時，要緊密結合部門、個人對于關鍵績效指標的執(zhí)行情況和執(zhí)行結果，據此進行獎懲。由于基于BSC的全面預算管理體系中各業(yè)績評價指標之間互為因果、互為推動關系，則有效地解決了各部門之間溝通、協作問題，從而避免了因爭搶資源而導致的資源配置效率低下的不足，也解決了著眼于局部利益的本位主義、短期行為，從而提高了企業(yè)整體業(yè)績。
?。ㄎ澹?zhàn)略反饋與學習、調整
基于BSC的全面預算管理體系已完整地整合、體現了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而隨著市場環(huán)境的復雜多變，企業(yè)戰(zhàn)略、預算管理、戰(zhàn)略實施都將跟著變動。BSC是企業(yè)連接預算與戰(zhàn)略的橋梁，可以使各責任部門看到自身行為對企業(yè)目標的影響和作用，從而引導、調整預算責任人的行為，實現預算目標與戰(zhàn)略目標的趨同。
結語
全面預算是企業(yè)財務管理中的重要環(huán)節(jié)，也是衡量企業(yè)管理水平的重要標志，而平衡計分卡的引入將改善企業(yè)全面預算管理，特別是能夠彌補非財務視角的不足之處。本文對臺州KY大酒店全面預算的分析從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，不僅是對傳統(tǒng)預算管理方法的挑戰(zhàn)，更是發(fā)揮財務戰(zhàn)略管理作用的重大應用，這將對全面預算的重大變化起到很好的參考作用，也對推動全面預算的發(fā)展提供了新的思路。
