石油企業(yè)自身為了保持供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，需要選擇適合企業(yè)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略，進(jìn)行 戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位著眼于市場競爭環(huán)境下企業(yè)如何選擇競爭策略。對于供應(yīng)鏈而 言，面臨的主要問題是多個企業(yè)之間如何進(jìn)行決策匹配，并且有效服務(wù)于核心企業(yè)戰(zhàn)略 實施，推進(jìn)供應(yīng)鏈整體價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)前，供應(yīng)鏈競爭戰(zhàn)略圍繞成本領(lǐng)先、 差異化和目標(biāo)集中展開。就實行單一成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)而言，只需要將價格維持在 目前可控的范圍和行業(yè)平均水平上，就能發(fā)揮供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)聯(lián)盟，獲 得優(yōu)于整個行業(yè)的業(yè)績水平。
鑒于石油企業(yè)發(fā)展面臨的客觀環(huán)境，進(jìn)行成本挖潛，走“低成本”競爭戰(zhàn)略，加強 供應(yīng)鏈成本管理，降低供應(yīng)鏈總成本才是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。供應(yīng)鏈成本管 理的本質(zhì)是不斷增強和發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)的綜合競爭力，尤其是國際競爭 力，而企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持與增長又推動供應(yīng)鏈成本管理不斷向前發(fā)展，而價值增值 是供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，因此，石油企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理體系的內(nèi)容和關(guān)鍵點就 是價值增值分析。
如前所述，石油企業(yè)供應(yīng)鏈既是一條“價值鏈”，也是一條“成本鏈”，在價值創(chuàng)造 的同時伴隨著資源的耗費和成本的發(fā)生。圖3-3描述了石油企業(yè)加強供應(yīng)鏈成本管理實 現(xiàn)價值增值和競爭力提升的基本原理，虛線表示成本，折線表示價值.在價值創(chuàng)造不變 的同等條件下，通過加強供應(yīng)鏈成本管理與控制，成本鏈由a轉(zhuǎn)動到b，價值增值區(qū)域 由原來的三角形ABC和FGH擴大到三角形ADE和EGI區(qū)域，且原來負(fù)增值區(qū)域CEF, HIJ和OBK則隨著供應(yīng)鏈成本的降低變小或消失了，競爭優(yōu)勢得到了同步提升。
在供應(yīng)鏈管理模式下，供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在優(yōu)質(zhì)服務(wù)的提供，而且還取決 于產(chǎn)品成本，故產(chǎn)品成本控制模式是基于整個供應(yīng)鏈全過程而非僅僅是企業(yè)內(nèi)部。從物 流的角度講，石油企業(yè)供應(yīng)鏈上各個階段和環(huán)節(jié)都是一個價值增值的過程;從信息流的 角度講，各節(jié)點企業(yè)通過信息共享可以降低供應(yīng)鏈運營成本，實現(xiàn)供應(yīng)鏈價值增加。因 此，供應(yīng)鏈價值增值水平應(yīng)該從供應(yīng)鏈用戶成本控制和用戶價值增加中體現(xiàn)出來，即: 價值增值=用戶價值一用戶成本。
用戶成本的控制是石油企業(yè)供應(yīng)鏈價值增值表現(xiàn)形式，成本控制不是單純意義上的 成本降低，而應(yīng)該把整個供應(yīng)鏈作為出發(fā)點和落腳點，即用戶成本=直接成本+作業(yè)成本 十交易成本十環(huán)境成本，同時不應(yīng)該過分強調(diào)用戶成本的絕對降低，而應(yīng)該把總的供應(yīng)鏈 直接成本、作業(yè)成本、交易成本和環(huán)境成本控制作為供應(yīng)鏈成本管理的首要目標(biāo)。
石油企業(yè)供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間并非沒有聯(lián)系，而是通過合作降低成本實現(xiàn)價值增 值，最終達(dá)到供應(yīng)鏈總成本的最小化和價值創(chuàng)造的最大化。石油企業(yè)重組改制改變了原 來體制下各自為政的局面，一體化的經(jīng)營更加強調(diào)石油產(chǎn)品生產(chǎn)、加工、銷售等環(huán)節(jié)的 密切配合與協(xié)作，這種新型的經(jīng)營管理模式為石油企業(yè)開展供應(yīng)鏈成本管理實現(xiàn)競爭力 的提升創(chuàng)造了條件。
