一、預(yù)算管理的主要風險識別
從企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范方面看，企業(yè)全面預(yù)算管理控制主要面臨以下三個方面的風險：（1）不編制全面預(yù)算或全面預(yù)算不健全。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范在重大業(yè)務(wù)事項留有空白點，容易導致企業(yè)經(jīng)營沒有約束或盲目經(jīng)營，經(jīng)營受損或最終失敗。（2）預(yù)算目標不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。預(yù)算目標沒有充分考慮實際情況，定位不到位，編制不合理、不規(guī)范，方法不科學，容易導致預(yù)算無法執(zhí)行，經(jīng)濟資源浪費，最終導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。（3）預(yù)算編制不規(guī)范。預(yù)算不嚴肅、缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴，容易導致預(yù)算管理流于形式。
二、預(yù)算管理風險控制措施
（一）健全預(yù)算管理體制
體制決定機制，健全的管理體制能夠保證預(yù)算管理工作的健康協(xié)調(diào)運行。為保證本企業(yè)預(yù)算管理工作規(guī)范開展，企業(yè)必須健全全面預(yù)算管理體制。全面預(yù)算管理體制原則上應(yīng)設(shè)置管理決策、工作和執(zhí)行三個層次的基本架構(gòu)。全面預(yù)算管理決策機構(gòu)一般為預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會一般由企業(yè)負責人任主任、總會計師任副主任，其成員還應(yīng)包括企業(yè)班子其他成員、各機關(guān)部室（財務(wù)、企業(yè)管理、生產(chǎn)、營銷、戰(zhàn)略投資、人力資源等）、下屬公司負責人等，負責全面預(yù)算目標和政策的擬定。全面預(yù)算管理工作機構(gòu)。企業(yè)應(yīng)當在預(yù)算管理委員會下設(shè)立預(yù)算管理工作機構(gòu)，具體負責預(yù)算管理的日常管理工作。全面預(yù)算執(zhí)行單位是指具體實施全面預(yù)算工作的企業(yè)內(nèi)部所有單位。
（二）明確預(yù)算流程和工作分離機制
全面預(yù)算業(yè)務(wù)一般包括預(yù)算編制、執(zhí)行和考核三個階段，在這三個階段中要注意不相容崗位的分離，即預(yù)算編制與審批分離、審批與執(zhí)行分離、執(zhí)行與考核分離。具體流程如圖1。
（三）各環(huán)節(jié)風險關(guān)鍵控制點和控制措施
1．預(yù)算編制環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
（1）企業(yè)應(yīng)當建立健全預(yù)算編制工作制度，明確預(yù)算編制的依據(jù)、程序、范圍、方式方法以及時間、質(zhì)量等內(nèi)容，確保預(yù)算編制依據(jù)充分合理、程序嚴謹適當、方法有效科學，避免預(yù)算指標偏高或偏低。（2）企業(yè)應(yīng)當以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為準繩，結(jié)合年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃以及目標責任書，充分考慮國家經(jīng)濟政策、內(nèi)外部市場形勢和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境等因素，合理編制年度全面預(yù)算。（3）預(yù)算管理工作機構(gòu)綜合平衡后，向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算方案草案。企業(yè)預(yù)算管理委員會應(yīng)當立足企業(yè)發(fā)展大局，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌考慮，進行可行性研究論證，形成全面預(yù)算草案，最終提交企業(yè)董事會審批。（4）企業(yè)董事會負責全面預(yù)算草案審核，審核應(yīng)重點關(guān)注預(yù)算草案的科學性和可行性，確保全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)一致。上市公司企業(yè)全面預(yù)算還應(yīng)當報經(jīng)股東(大)會審議批準。
2．預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
（1）企業(yè)應(yīng)當建立健全預(yù)算執(zhí)行管理制度，明確指標分解及其方式、預(yù)算執(zhí)行過程中角色配置和審批權(quán)限設(shè)置、預(yù)算執(zhí)行情況分析報告以及有關(guān)工作要求，落實預(yù)算執(zhí)行責任制，確保預(yù)算執(zhí)行嚴肅性。（2）企業(yè)全面預(yù)算一經(jīng)批準下達，各單位應(yīng)當認真組織落實。按照預(yù)算指標層層分解落實原則，從橫向和縱向兩個方面分解落實，橫向上分解落實到內(nèi)部各單位、各部門、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)乃至各崗位，形成全員全方位全過程的預(yù)算執(zhí)行責任體系?？v向上，企業(yè)應(yīng)當按照月度、季度指標布局將年度預(yù)算進一步細分，通過實施各階段的分期預(yù)算控制，從而保證年度總體預(yù)算目標的實現(xiàn)。（3）企業(yè)應(yīng)加強資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，組織資金收付平衡，防范收付風險。對于超預(yù)算或預(yù)算外的資金支付，應(yīng)當實行嚴格的審批制度。對于工程建設(shè)、對外投資、融資等重大業(yè)務(wù)事項，企業(yè)應(yīng)當密切跟蹤，重點監(jiān)控。（4）企業(yè)預(yù)算管理工作機構(gòu)應(yīng)當與各預(yù)算執(zhí)行單位保持溝通順暢，采用多種方式及時有效地向決策機構(gòu)和執(zhí)行單位報告和反饋有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況、差異原因分析及其對預(yù)算目標的影響程度，促進企業(yè)全面預(yù)算目標的實現(xiàn)。（5）企業(yè)預(yù)算管理工作機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當建立預(yù)算執(zhí)行情況分析例會制度，定期召開預(yù)算分析例會，通報預(yù)算執(zhí)行情況及其主觀客觀原因分析，找出問題，加以解決并提出改進措施。（6）企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批準下達，就要保證其嚴肅性和剛性執(zhí)行力，不得隨意調(diào)整。對由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等因素，原預(yù)算無法執(zhí)行時候，應(yīng)事先明確調(diào)整條件和調(diào)整程序，履行嚴格的審批程序予以調(diào)整。
3．預(yù)算考核環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
（1）企業(yè)應(yīng)當建立嚴格的全面預(yù)算考核制度，不僅對各預(yù)算指標按照重要性原則設(shè)置考核體系，同時又要對執(zhí)行單位和具體個人進行雙重考核。（2）企業(yè)預(yù)算管理委員會應(yīng)當負責預(yù)算執(zhí)行情況考核，定期組織相關(guān)部門和有關(guān)人員對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，及時核對預(yù)算執(zhí)行報告和已掌握的動態(tài)監(jiān)控信息，確認預(yù)算完成情況，形成預(yù)算考核兌現(xiàn)意見提交董事會審批后執(zhí)行。必要時，可組織內(nèi)部審計部門對預(yù)算執(zhí)行情況進行專項審核。（3）企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況考核工作，應(yīng)當堅持公開、公平、公正的原則，考核過程及結(jié)果應(yīng)當及時公示，并做好有關(guān)資料和記錄的保管歸檔工作。
三、小結(jié)
全面預(yù)算控制工作是企業(yè)內(nèi)控體系不可或缺的重要組成部分，建立健全全面預(yù)算風險管控體系無疑會對集團公司開展全面預(yù)算管理工作、實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標起到保駕護航作用。隨著全面預(yù)算工作的深入開展，風險管控意識的不斷提高，集團公司全面預(yù)算管理工作必將有一個質(zhì)的飛躍。
