摘要：隨著電力市場的不斷發(fā)展，電力集團企業(yè)的規(guī)模也不斷擴大。規(guī)模的擴大導致管理工作紛繁復雜、千頭萬緒，預算管理地位變得越來越重要。本文在分析電力集團企業(yè)實施預算管理中存在問題的基礎上，提出了有效實施預算管理的對策。
關(guān)鍵詞：電力集團企業(yè) 預算管理 實施
經(jīng)過幾年的實踐和完善發(fā)展，電力集團企業(yè)的預算管理質(zhì)量有了很大進步，已基本形成了以損益預算、資本性收支預算為主線，涵蓋公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程的預算管理體系。但當前電力集團公司預算管理業(yè)存在著一些問題。
一、電力集團企業(yè)預算管理中存在的問題
1、預算的編制方面不完善
（1）預算管理的目的不夠明確
在部分中層和基層財務人員看來，預算管理工作仍然僅僅被看作是由公司布置的一項任務，而不是企業(yè)為尋求自身管理水平提升的一種需要。在推進預算管理工作中，很多中層和基層財務人員仍停留在“要我干”的階段，而沒有上升到“我要干”的層次。因此，目前電力集團公司預算管理的重點仍停留在預算編制環(huán)節(jié)，而沒有充分利用預算來加強企業(yè)的內(nèi)部管理。
（2）編制程序有待進一步完善
電力集團企業(yè)預算編制理論上遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。但在實踐中，為了完成上級主管部門下達的業(yè)績考核指標，過多地采用自上而下的預算編制模式。這種編制模式導致預算精度不高、深度不夠，所屬基層單位的預算主要由集團公司財務部代為編制。因此，自上而下的預算編制方式不利于發(fā)揮基層的積極性和創(chuàng)造性以使企業(yè)取得超常規(guī)發(fā)展，同時也不能敏感地適應市場環(huán)境的變化。
2、預算執(zhí)行與控制薄弱
（1）預算控制體系不夠健全，預算控制的內(nèi)容不完善
在電力公司目前的預算控制體系中，由于自上而下編制預算的成分較多，基層單位主要是為了完成公司總部下達的考核指標，缺乏自我控制的目的性和積極性。公司預算管理過多地依賴管理控制，即上級對下級預算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評價。并且對員工工作狀態(tài)和組織行為期望要求表述的相關(guān)規(guī)章和條例欠缺，同時缺乏對業(yè)務活動的合理的預測模式，管理控制很難有效地發(fā)揮作用，公司高級管理人員的精力過多的花費在例外報告的研究上，高級管理人員對重大問題的注意力被分散，卻花費大量的寶貴時間去處理瑣碎的雜事。
（2）預算監(jiān)控缺乏工具支持，預算控制的預警作用難以體現(xiàn)
目前電力集團公司的預算控制工作主要通過每月預算執(zhí)行情況分析會來體現(xiàn)，并已經(jīng)形成了月度性的常規(guī)控制環(huán)節(jié)。但是，月度性的預算分析會議僅僅是宏觀層面的控制，其控制深度和控制頻率仍然無法完全實現(xiàn)預算控制的目的。而目前電力公司在預算微觀控制方面基本上還處于空白狀態(tài)。由于預算細節(jié)的控制需要大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和對比，因此，如果不借助于具備預算預警、超預算自動提示以及分級審批授權(quán)功能的預算管理軟件系統(tǒng)的支持，大量監(jiān)控工作將難以完全由財務人員手工完成。
3、經(jīng)營指標考核及激勵機制存在缺陷
（1）考核指標不夠全面，目前主要的考核指標均為財務指標
目前電力集團業(yè)績考核指標主要包括資產(chǎn)經(jīng)營考核指標、電量指標、安全指標、廉政指標等幾大類，其中以資產(chǎn)經(jīng)營考核指標為主，而其中最為核心的是利潤總額指標。據(jù)此，電力集團公司對下屬的利潤中心和成本中心分別下達了以利潤和成本為重點的考核指標，同時還下達了售電量、線損率、勞動生產(chǎn)率、應收電熱費、安全生產(chǎn)、等單項考核指標。但從企業(yè)的長期發(fā)展來看，一些重要與企業(yè)將來盈利潛力和發(fā)展?jié)摿ο嚓P(guān)的非財務指標還沒有被納入企業(yè)考核體系中。特別是在各個單位的管理人員和核心技術(shù)人員培養(yǎng)，以及計算機管理系統(tǒng)建設等方面沒有建立明確的工作計劃和時間表。
（2）對資本項目缺乏明確細致的考核指標和激勵機制
對于電源、電網(wǎng)新建項目和技改項目等的考核，電力集團公司主要從工程概算、建設工期以及工程達標投產(chǎn)三個方面進行總體考核。但實際上，由于工程概算的準確性較差，因此工程項目如果僅僅從項目概算整體上考察工程的費用支出則往往無法區(qū)分工程直接成本和間接費用的支出情況，從而可能導致出現(xiàn)費用擠占成本的情況。此外，電力集團公司對于工程項目上可能出現(xiàn)的節(jié)支也沒有建立明確的激勵機制，因此可能會導致出現(xiàn)突擊使用工程費用的情況。
二、完善電力集團企業(yè)預算管理的對策
1、完善預算編制
（1）明確預算管理重點
推行預算管理需要明確預算管理的重點，并且需要企業(yè)最高管理層的積極推動和支持。電力集團企業(yè)加強預算管理的重點定位在為加強內(nèi)部控制和完成業(yè)績考核指標奠定基礎，預算的原則是面向公司發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)發(fā)展與效益并重的方針，堅持向管理要效益，開遠節(jié)流、綜合平衡。從內(nèi)容上來看，在損益預算方面，目前電力集團公司在發(fā)電成本控制上已經(jīng)有了較長時間的數(shù)據(jù)積累，預算編制與控制的準確性也相對來說比較高。但在資本性支出預算方面，新建工程的工程概算編制和工程成本、費用的控制則是目前電力集團公司預算管理工作的一個薄弱環(huán)節(jié)。因此，加強工程概算審核，以及加強工程項目財務控制與考核等工作都應當成為電力集團公司下一步預算管理的重點。
（2）建立健全預算管理體系，明確預算編制流程
目前，電力集團公司總部在預算編制、預算執(zhí)行控制和預算指標考核等操作層面已經(jīng)建立起相應的組織體系，但很多基
層單位的預算管理人員也沒有到位。因此電力集團公司應當根據(jù)預算管理的重點在基層單位建立完善的預算管理體系并落實人員編制。結(jié)合預算管理體系的建設，電力集團公司還應當繼續(xù)向自上而下傳達經(jīng)營計劃、自下而上報送預算草案、上下結(jié)合商討確定預算方案的預算編制方式過渡。此外，在實施預算管理軟件系統(tǒng)的基礎上，還可以逐步向滾動預算編制方式發(fā)展。在流程方面，電力集團公司還應當針對參與預算編制的各個職能部門和業(yè)務單位明確規(guī)定其在預算編制、執(zhí)行、控制、考核過程中的職責劃分，特別是明確相關(guān)數(shù)據(jù)的提供單位和匯總單位以及需要提交的數(shù)據(jù)項目、形式、時間和匯總關(guān)系，從而形成明確的預算管理流程。
2、加強預算執(zhí)行與控制
（1）減少預算調(diào)整幅度和范圍，加強預算的嚴肅性
目前電力集團公司應盡量減小預算調(diào)整的范圍和幅度，特別是對可控預算部分。將每一年度的預算調(diào)整時間提前到年中，從而使預算調(diào)整真正是為加強預算控制服務，而不是為考核達標服務。
（2）加強基層單位的預算管理體系建設
預算管理體系是一個貫穿企業(yè)各個層面的管理系統(tǒng)。預算方案的執(zhí)行和控制必須得到基層單位的支持。加強預算管理的潛在收益也只能通過基層單位的不斷挖掘才能夠獲得。因此，電力公司集團公司應當通過適當?shù)募顧C制引導基層單位自覺加強本單位預算控制，將責任單元細化到每個車間甚至每個工段和班組，這樣才能從根本上夯實企業(yè)的管理基礎。
3、加大經(jīng)營指標考核及激勵機制設計
（1）加大非財務考核指標在業(yè)績考核指標體系中的比重
以“平衡計分卡”為代表的最新管理理念認為財務指標主要反映的是企業(yè)當期的業(yè)績狀況，而對于與企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿ο嚓P(guān)的人員培養(yǎng)、技術(shù)開發(fā)、市場開拓、客戶關(guān)系維護、企業(yè)內(nèi)部管理流程與信息系統(tǒng)建設等方面都無法在財務指標中體現(xiàn)。因此，從維持企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿砜?，電力集團公司應當考慮建立一定的非財務指標。在財務指標的使用方面，需要考慮一些長期因素，例如適當控制基建投資規(guī)模，合理控制資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等等。
（2）建立力度適當?shù)莫剟顧C制，引導基層單位自行挖掘增收節(jié)支的潛力
加強內(nèi)控和內(nèi)審，并建立相應的處罰制度對非必要開支責任人嚴懲不怠。并通過在一定時期內(nèi)建立比較穩(wěn)定的激勵政策引導基層負責人自我挖潛。例如，可以考慮對基層單位負責人或領導班子實施在任期內(nèi)按照一定基數(shù)或固定的增長率對收入、成本、費用、利潤等指標進行承包，對任期內(nèi)增收節(jié)支部分可以提取較大比例的獎勵，并且考核指標的確定方法在任期內(nèi)不變，即本年度增收節(jié)支部分對下年度考核指標不產(chǎn)生影響。這樣，基層的管理人員就會有動力將暗藏的水分變?yōu)楹侠硎杖搿?br />
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