作為我國五大發(fā)電集團之一，國電集團目前處于快速發(fā)展期，近幾年每年的基建投資額基本上都在數(shù)百億元人民幣。對于如此大的投資規(guī)模，可以斷言，進一步提高基建管理水平對于國電集團降低工程建設成本、提高核心競爭力和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。在國電集團有關負責人的眼中，基建財務內控堪稱集團內部管理的一個重大突破。
放眼全國范圍內正在如火如荼進行的基礎建設，基建內控的意義不言而喻。先行一步的國電集團基建內控實踐將是各行各業(yè)的有益借鑒。
基建財務內控直指六大頑疾
基建投資是國電集團發(fā)展的重要推動力，基建管理同時也是其長期以來管理的難點。近年來，伴隨著巨大的投資規(guī)模，其基建管理工作中存在的問題越來越突出，逐步形成了６個最為突出的難題。
其一，基建管理制度體系存在結構性問題，未能體現(xiàn)風險管理的要求。據(jù)了解，目前的基建管理制度體系主要體現(xiàn)為各種管理制度的羅列，未能從管理目標出發(fā)，在 評估重要風險因素的基礎上系統(tǒng)制定管控措施，同時缺乏體系評價機制；另外，部門、崗位職責規(guī)定不夠細致，具體業(yè)務規(guī)范的可操作性有待增強。
其次，存在監(jiān)督機制不健全、管理制度執(zhí)行不到位的問題。
再次，工程投資控制目標確定不及時或不合理，投資控制分析、反饋機制不健全，未能實現(xiàn)對工程投資的實時反映、動態(tài)控制。
第四，物資管理存在薄弱環(huán)節(jié)，物資出入庫辦理滯后，實物流轉與價值流轉脫節(jié)，存在物資浪費現(xiàn)象。
第五，工程成本會計核算與實際投資情況存在一定程度的脫節(jié)，財務對投資控制的反映和監(jiān)督職能弱化。
最后，工程合同執(zhí)行中對變更、簽證的處理不及時，影響了工程合同結算的進行，并導致工程竣工決算辦理滯后。
針對基建管理中日益突出的上述問題，并在我國五部委《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及其配套指引發(fā)布的大背景下，國電集團嘗試采用內控規(guī)范的思路予以解決。
考慮到工程投資控制貫穿基建管理始末，而財務管理是工程投資控制的抓手和控制效果的綜合反映，因此，國電集團首先選擇從基建財務這個“點”切入，首先建立一套基建財務內控體系，并建立基建財務內控體系的信息化運行平臺，在此基礎上循序漸進地建立起基建管理體系。
一個綱領兩項任務三步走
在基建財務內控體系建設之初，國電集團確定了“一個綱領、兩項任務、三步走”思路。
一個綱領即以規(guī)避風險、降低 成本、提高效益為目的，以資金流為主線，以信息化為手段，以規(guī)范化為特征，形成覆蓋全面、規(guī)范有序、各司其職、協(xié)調高效的內控體系；兩項任務即建立相對完善的基建財務內控體系，將內控體系植入信息系統(tǒng)形成基建財務內控信息系統(tǒng)。
在此基礎上，國電集團按照“三步走”的策略實施基建內控：第一步形成基建財務內控體系并建立信息系統(tǒng)，第二步在試點單位試運行內控體系并持續(xù)優(yōu)化，第三步是根據(jù)試點單位的經(jīng)驗形成成熟的管理經(jīng)驗在系統(tǒng)內推廣并上報國資委，提供在央企建立健全基建內控體系的素材。
國電集團選擇了3家具有代表性的火電建設企業(yè)進行了調研，對于基建管理中的不足和經(jīng)驗進行充分溝通和討論，并且3次組織內外部專家對內控體系進行評審，通過評審-修改-評審-優(yōu)化-驗收的程序，最終完成了基建財務內控體系的搭建。
國電集團基建財務內控體系整體上由管理總綱系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)控制規(guī)范和監(jiān)督評價系統(tǒng)控制規(guī)范構成，其中：管理總綱系統(tǒng)主要對應控制環(huán)境要素，項目管理系統(tǒng)主要對應控制活動要素、信息與溝通要素，監(jiān)督評價系統(tǒng)主要對應風險評估要素、監(jiān)督檢查要素。
該內控體系對解決前面提到的集團基建管理中制度體系的諸多問題形成了系統(tǒng)的機制，為切實提高基建管理水平奠定了基礎。
四大特點逐漸成形
據(jù)了解，國電集團的基建內控體系在今年7月底、8月初開始在試點單位運行，信息系統(tǒng)開發(fā)正在 跟進，預計11月底上線運行。試運行的一段時期內，國電集團基建內控體系的特點也逐漸成形：管控的統(tǒng)一性、監(jiān)控的實時性、業(yè)務的貫通性、數(shù)據(jù)的唯一性。
所謂管控的統(tǒng)一性就是指所有與資金流相關的計劃、工程、物資、財務等業(yè)務活動都由一個體系統(tǒng)一規(guī)范、在一個信息化平臺上統(tǒng)一運行，通過對資金流動相關業(yè)務的統(tǒng)一管控，實現(xiàn)投資管理和資金使用的透明化，體現(xiàn)“陽光操作”。
監(jiān)控的實時性則是指在信息化平臺上，工程管理人員都能隨時了解投資控制情況和業(yè)務流程的執(zhí)行情況，也就是所有的工作大家都能隨時了解執(zhí)行情況，形成“人人工作，人人監(jiān)督”的良好機制。
業(yè)務的貫通性就是根據(jù)基建業(yè)務的特點，將與資金流相關的所有業(yè)務用“概算”這條“綱”貫穿起來，“概算、合同、會計核算、資產”均建立了對應關系，一個環(huán)節(jié)出問題，其它的環(huán)節(jié)均能體現(xiàn)出來并及時反饋予以糾正；同時，所有的業(yè)務都有一條“綱”聯(lián)系起來，也體現(xiàn)了內控體系的系統(tǒng)性。
數(shù)據(jù)的唯一性就是所有的信息只有一個源頭，通過信息化平臺在各相關單位、各相關部門、相關人員之間共享。數(shù)據(jù)唯一性的好處是一方面確保了各種工程統(tǒng)計數(shù)據(jù)的一致性，還有就是當任何人發(fā)現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)存在問題時，都可以順藤摸瓜，在業(yè)務起點找到原因。
國電集團有關負責人表示，國電集團現(xiàn)有的基建財務內控體系具有良好的可拓展性，在此基礎上融入工程進度管理、工程質量管理和工程安全管理，以形成完整的基建內部控制體系，這是后續(xù)工作的方向。
