摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)集團在我國得到迅猛的發(fā)展，其數(shù)量不斷增加，規(guī)模不斷壯大。與此同時，企業(yè)集團在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了大量的問題，如規(guī)模不經(jīng)濟、改制不到位、結(jié)構(gòu)不平衡、缺乏凝聚力，財務管理體制不健全等。其中，財務管理體制的不健全是導致企業(yè)集團效益低下的最主要原因?；诖耍芯科髽I(yè)集團財務管理體制的內(nèi)涵，結(jié)合實際發(fā)展現(xiàn)狀，探索出適應我國企業(yè)集團發(fā)展的科學的財務管理體制，具有非常重要的現(xiàn)實意義。
關鍵詞：企業(yè)集團；財務管理體制；預算管理；決策制度
1 企業(yè)集團財務管理體制的內(nèi)涵
1.1 財務管理體制的概念與分類
有的認為，企業(yè)財務管理體制就是指企業(yè)為了其組織財務活動、協(xié)調(diào)財務關系的需要而建立起的管理組織、管理法規(guī)和管理方式的總和。有的認為，財務管理體制就是在特定經(jīng)濟環(huán)境下，為界定企業(yè)各方面財務管理的責權利關系，規(guī)范各財務主體的財務行為而確定的制度和方法的總稱。本論文采用后一種定義并進行相應的論述。財務管理體制內(nèi)含于經(jīng)濟管理體制，又分為宏觀財務管理體制和微觀財務管理體制。宏觀財務管理體制主要是調(diào)節(jié)和規(guī)范國家與企業(yè)之間的財務關系，微觀財務管理體制包括企業(yè)出資者與經(jīng)營者之間的財務管理體制和企業(yè)內(nèi)部的財務管理體制兩個層次，主要涉及到財務責任、財務權限、財務利益等方面的內(nèi)容。財務管理體制屬于財務管理工作的“上層建筑”，對其“經(jīng)濟基礎”-企業(yè)的理財活動有著巨大的反作用。
1.2 企業(yè)集團財務管理體制的內(nèi)容
企業(yè)集團財務管理體制是為處理和協(xié)調(diào)企業(yè)集團內(nèi)外多元財務主體的責、權、利關系而構(gòu)建的，財權的合理配置是構(gòu)建企業(yè)集團財務管理體制的關鍵內(nèi)容。包括兩大方面的內(nèi)容，一方面是企業(yè)集團和外部出資者之間的財權配置，另一方面是企業(yè)集團內(nèi)部各層級之間的配置。對企業(yè)集團而言，瓜分財權的主體是“股東大會-董事會-企業(yè)集團財務總部-內(nèi)部結(jié)算中心或財務公司-子公司財務部”這樣的層級結(jié)構(gòu)。其中，股東大會享有的財權是對重大財務事項如重大投資、籌資、資本變動、利潤分配及公司重組等行使最終決策權和監(jiān)督權，其主要職是制衡和監(jiān)督董事會以免其濫用財權。董事會享有的財權是代表股東大會行使日常決策權，除對投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動、利潤分配進行決議外，還決定如何設置財務職能機構(gòu)和制定財務管理制度，以及怎樣激勵和約束經(jīng)理班子等。
1.3 企業(yè)集團財務管理體制的模式
企業(yè)集團財務管理體制按管理權限的集中程度可分為:集權型、分權型、集權與分權相結(jié)合型三種財務管理體制模式。
1.3.1集權型財務管理體制
集權型的財務管理體制下，財務管理決策權高度集中于母公司，母公司對子公司實行嚴格的控制，實施統(tǒng)一核算，集中管理。在這種體制下，母公司管理著財務活動的各個方面。子公司只享有很少部分的財務決策權，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，重大財務事項都由母公司統(tǒng)一管理，而子公司只有執(zhí)行的義務。
1.3.2 分權型財務管理體制
在分權型的財務管理體制下，企業(yè)集團母公司對子公司在財務上有充分的放權，子公司擁有相當?shù)呢攧諞Q策權，包括財務戰(zhàn)略的制定和實施執(zhí)行、資金的調(diào)配控制等決策事項或決策的各個步驟，都由子公司自行掌握。
1.3.3 集權分權結(jié)合型財務管理體制
這種體制是一種折衷的模式，同時也是很多企業(yè)集團財務管理體制所追求的模式。集團總部對財務管理的部分內(nèi)容實行集中管理，部分下放給下屬成員企業(yè)。按照集權與分權的傾向程度，可以分為以集權為主的財務管理體制和以分權為主的財務管理體制模式。
2 建立與完善我國企業(yè)集團財務管理體制的措施
2.1 合理設置財務部門機構(gòu)
一個理想的企業(yè)集團財務組織應該是集權分權適度、權責利均衡的多級分層分權系統(tǒng)。在設置財務管理組織機構(gòu)時，應按照“統(tǒng)一領導、分級管理”的原則進行，既要實現(xiàn)財務和會計的機構(gòu)分離，以明確分工，又要講求效率，盡量實現(xiàn)部門結(jié)構(gòu)的精簡化。集團總部是整個集團的戰(zhàn)略決策中心和投融資中心，其主要職能是協(xié)調(diào)整個集團的經(jīng)濟活動，主要設置有以下財務部門機構(gòu):投融資部門、預算控制部門、營運資金管理部門和審計部門。子公司和有獨立對外經(jīng)營權的分公司，它們是集團公司的利潤中心。在企業(yè)集團的財務管理體制中，子公司應該服從整個企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略安排。但是，企業(yè)集團的子公司在法律上是獨立經(jīng)營、自負盈虧的法人實體。子公司的財務機構(gòu)設置既要有獨立性，又要符合與上一級財務部門有效溝通的要求。
2.2 建立科學的財務決策制度
建立科學的財務決策制度的核心是實現(xiàn)財務決策權的合理分配和決策程序的構(gòu)建問題。要在充分發(fā)揮民主，并認真進行調(diào)查研究的基礎上，以系統(tǒng)分析方法為手段，采用科學的方式、方法和手段，使決策者的主觀意志與客觀實際達到了完美統(tǒng)一。企業(yè)集團財務決策結(jié)構(gòu)是建立在分層基礎上的，可以劃分為三個基本層次，即最高決策層、中間決策層和基層企業(yè)。不同決策層面有著不同的決策內(nèi)容。其中，最高決策層對整個集團實施協(xié)調(diào)和控制，它做出的決策是戰(zhàn)略性的，針對的是企業(yè)集團整體長遠的、根本性的問題;中間決策層通常是集團的子公司或事業(yè)部，作為集團的利潤中心，它不直接參與其所管轄的成員企業(yè)的經(jīng)營，只是在集團的投資戰(zhàn)略規(guī)劃下進行事業(yè)性或地區(qū)性決策;基層企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營的單位，作為企業(yè)集團的成本的核心，它做出的決策都是常規(guī)性的。同時合理的授權是提高財務決策效率的關鍵，企業(yè)集團應通過強化授權審批制度的方式，實現(xiàn)決策權的合理配置。在授權的時候，應遵循“統(tǒng)一指揮、逐級授權、職權明確、權責對等”的原則。應建立和完善重大事項集體決策制度、專家咨詢和評估制度、決策聽證和公示制度、決策責任追究制度。與此同時，財務決策僅有授權是不夠的，還必須嚴格加強審批管理，實現(xiàn)對被授權者財務決策的管理和監(jiān)控，減少決策的隨意性。
2.3 完善財務預算控制制度
預算控制是財務控制的最主要方式之一，它通過事先確定目標，然后收集、歸納、總結(jié)能夠反映實際運行情況的信息，并將此二者進行比較，再根據(jù)差異分析來決定控制的方向和強度。由于預算的編制是采用從下到上的方法，考慮了下級的意見，照顧了下級的利益，下級單位及管理人員易于接受，這有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，有利于各成員企業(yè)從企業(yè)集團的角度來審視其經(jīng)營活動。同時，預算需要各成員企業(yè)相互配合和協(xié)調(diào)，減少磨擦，提高效率，易于形成合力，從而增強整個企業(yè)集團的競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團在進行預算控制時應該考慮其自身的特點，使預算具有戰(zhàn)理者應給予全力的支持落實預算考核，使集團目標成為各個成員乃至個人的目標，確保全部成員在一個共同目標上形成合力。
2.4 完善信息披露和監(jiān)控制度
財務信息披露和監(jiān)控制度包括財務報告制度、重大財務情況通報制度、內(nèi)部授權制度等。只有建立財務信息、披露和監(jiān)控制度，才能使企業(yè)集團總部得到全面、及時的財務成本信息，提高決策的科學性，同時也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責任的履行情況進行監(jiān)控。同時要充分發(fā)揮財務信息的決策價值與控制功能，總部必須以制度的形式從信息質(zhì)量標準、報告標準、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作性的信息報告規(guī)范，也就是要建立規(guī)范的財務報告制度。具體而言包括財務信息質(zhì)量標準、財務信息報告標準、財務信息報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)、報告程序等。
2.5 提高財會人員的素質(zhì)水平
隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的深入，法規(guī)體系逐漸完善，需要財會人員不斷更新觀念、加強職業(yè)道德培訓和業(yè)務學習，從而具備扎實的理論功底和豐富的實踐經(jīng)驗。為此我們要建立行之有效的培訓機制，定期對集團及所屬成員企業(yè)的財會人員進行培訓，不斷提高員工的專業(yè)水平。引導財務相關人員認真學習各項財會規(guī)章制度，并定期對所屬企業(yè)各項財務制度的執(zhí)行情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，使企業(yè)集團及所屬企業(yè)的財務管理更加規(guī)范化、制度化，從而有效地杜絕因個別人不按財務制度規(guī)定的程序辦事而給公司造成的損失。
2.6 推行財務總監(jiān)委派制
財務總監(jiān)委派制就是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制實行統(tǒng)一管理的制度。在具體實施過程時，首先應嚴格按照規(guī)定的任職條件，對委派人員進行綜合考核。其次，應明確委派財務總監(jiān)的職責。其主要職責是組織領導被委派單位及所屬單位的會計核算及財務管理工作，參與重要經(jīng)濟活動的決策與審批，以及審核企業(yè)財務報告，主管被委派單位的財務收支審批工作等。再次，要完善各種配套制度，應建立與財務總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如對委派財務總監(jiān)的資格確認制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、重大經(jīng)濟事項聯(lián)簽制度等，以保證財務總監(jiān)委派制的順利實施。
總之，企業(yè)集團財務管理體制的研究是一個非常重要的課題，實踐中往往情況更為復雜，同時企業(yè)集團財務管理體制也不是固定不變的，許多問題還有待更深入的研究，不斷探索適應企業(yè)集團發(fā)展的財務管理體制。
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