摘要:企業(yè)集團的預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，但是我國大多數(shù)企業(yè)集團的全面預(yù)算管理狀況并不盡如人意。本文敘述了我國我國集團公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，并在介紹了什么是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上指出了目前國內(nèi)企業(yè)全面預(yù)算管理普遍存在的問題，然后從預(yù)算目標(biāo)、編制、執(zhí)行、控制和考評等方面有針對性的提出了改進措施。
關(guān)鍵詞：集團公司；全面預(yù)算管理；問題；對策
1.我國集團公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀
由于長期受到計劃經(jīng)濟的影響，我國企業(yè)在管理上缺乏一定的自主性，缺乏一定的戰(zhàn)略認(rèn)識。但是隨著市場經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)的管理模式在市場競爭的推動下不斷的推陳出新。而且在吸收了大量西方發(fā)達(dá)國家的先進經(jīng)驗后，經(jīng)濟效益更是明顯好轉(zhuǎn)。但是學(xué)習(xí)不意味著照抄照搬，各國有各國的實際情況，與西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟環(huán)境相比我國差距甚遠(yuǎn)。在市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段時，各企業(yè)也開始探索更加適于現(xiàn)有經(jīng)濟形勢下的企業(yè)管理模式，特別是在財務(wù)管理這一塊，于是不同導(dǎo)向預(yù)算管理模式相繼出現(xiàn)了。但事實上只以某一方面為導(dǎo)向的預(yù)算管理看來不夠系統(tǒng)也不夠全面，特別是對企業(yè)集團來說，全面的預(yù)算管理會更加適用，但是我國很多大型集團公司如中石油、中海油、神華集團等，都在嘗試著以全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略管理的一種精細(xì)化工具，但是只是淺嘗輒止，往往是“表可見，而神未至”。只學(xué)到皮毛，而沒有領(lǐng)會真正的精髓。
2.全面預(yù)算管理概述
什么是全面預(yù)算管理，我們可以從三個方面來理解。第一是從戰(zhàn)略管理角度上講，全面預(yù)算管理就是對企業(yè)的經(jīng)營活動和經(jīng)費收支進行全方位和綜合化的管理，以此來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略計劃按部就班的實行。第二，從內(nèi)部管理角度上講，全面預(yù)算管理是通過控制和約束集團公司的各項經(jīng)營活動以保證全面的內(nèi)部控制的實現(xiàn)。第三，從全面管理的角度來，全面預(yù)算管理的作用和意義明顯超越了傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算管理。它除了囊括了財務(wù)預(yù)算的所有內(nèi)容，又巧妙的將經(jīng)濟指標(biāo)同業(yè)務(wù)績效有機的結(jié)合起來。這是傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算做不到的。所以全面的預(yù)算管理在我國企業(yè)集團內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用。
3．目前國內(nèi)企業(yè)全面預(yù)算管理普遍存在的問題
3．1 預(yù)算管理與戰(zhàn)略脫節(jié)
國內(nèi)很多企業(yè)都沒有認(rèn)識到全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的關(guān)系，他們認(rèn)為預(yù)算是為企業(yè)財務(wù)管理服務(wù)的，而戰(zhàn)略是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的。所以將二者放置于完全相互獨立的空間中，缺少溝通和利益銜接。這就導(dǎo)致了預(yù)算管理與戰(zhàn)略之間的脫節(jié)。企業(yè)都希望做大做強，所以其發(fā)展戰(zhàn)略都帶有的一定的挑戰(zhàn)性，可能需要大量資金的支持。這就需要財務(wù)通過一定的手段為企業(yè)融資。而另一方面而言，考慮到成本，企業(yè)會要求財務(wù)盡量的節(jié)約預(yù)算，能省則省。將成本控制在一滴水和一度電上。事實上這反而制約了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和目標(biāo)實現(xiàn)。等同于背離了實行全面預(yù)算管理的初衷。全面預(yù)算管理根本發(fā)揮不了應(yīng)有的作用和效果。
3.2 預(yù)算目標(biāo)的制定缺乏客觀性
很多企業(yè)在實行預(yù)算管理的時候是沒有明確目的的，亦或者這只是企業(yè)間的一種隨波逐流的行為，而非出于企業(yè)主觀意愿的預(yù)算管理通常是有名無實的，只是一個流于形式的過程。為了應(yīng)對上級檢查工作人員而隨便拼湊一些數(shù)字和表格，有些數(shù)字甚至不經(jīng)過計算和驗算，都靠財務(wù)人員“拍腦袋”拍出來。我們都知道主管不認(rèn)可的情況下，對待事情是不可能認(rèn)真，也不可能對結(jié)果負(fù)責(zé)的。沒有目標(biāo)就意味著沒有方向，沒有方向或是朝著錯誤的方向努力，無論做什么都不會成功的。
3．3 預(yù)算編制缺乏科學(xué)性
預(yù)算編制依據(jù)什么，當(dāng)然是依據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃，但這并不意味著企業(yè)下一段時期內(nèi)要從事哪項活動，就根據(jù)活動的各個環(huán)節(jié)可能發(fā)生的經(jīng)費支出核算出來就大功告成了，還要綜合考慮企業(yè)的自身情況和該活動在未來發(fā)生時會受哪些因素影響等等問題，然后判斷該活動的可行性或是風(fēng)險程度，以及在哪些環(huán)節(jié)可以控制成本，哪些環(huán)節(jié)需要加大投入，哪些環(huán)節(jié)需要進行稅收籌劃等等。很多企業(yè)將預(yù)算編制理解為，對未來將要發(fā)生的某些活動費用支出的統(tǒng)計。而且，通常預(yù)算編制要經(jīng)過以下流程：首先要由集團公司提出整體預(yù)算思想和目標(biāo)，然后預(yù)算目標(biāo)下發(fā)到各級子公司由其結(jié)合自身情況草擬預(yù)算方案。將草擬好的預(yù)算方案提交到預(yù)算管理委員會初審。由管理委員會召集各提交草案單位負(fù)責(zé)人進行協(xié)調(diào)、平衡雙方達(dá)成一致后，定案。將批定的管理方案交由各子公司作為內(nèi)部法案執(zhí)行。但是很多單位并沒有依照這個流程來進行預(yù)算編制， 而且在編制方法上也還在沿用傳統(tǒng)的逐年增量法，這些做法是非常不科學(xué)的，也不符合現(xiàn)代企業(yè)對全面預(yù)算管理的需要 。
3.4 預(yù)算執(zhí)行過程中得不到有效的分析和控制
要保證全面預(yù)算有效，就要在執(zhí)行的過程中加大控制力度，并在過程中加強對執(zhí)行結(jié)果的分析才能及時發(fā)現(xiàn)編制中存在的不足然后加以調(diào)整，但是有些單位往往就是顧此失彼。有些企業(yè)認(rèn)為預(yù)算應(yīng)該在每年的年末分析一次，以確定這一年來企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況，但是我們不能完全肯定每一個預(yù)算方案都是那么十全十美的，而且也無法預(yù)料是否會在執(zhí)行過程中受到來自外界因素變動的影響而導(dǎo)致預(yù)算失效，所以必須在執(zhí)行的過程中階段性的分析，就實際支出與預(yù)算之間的差異也要深入研究，要找出問題到底出在哪。然后由根據(jù)的調(diào)整，否則一條道跑到黑，對企業(yè)沒有意義，對預(yù)算評價也有失公平，預(yù)算就沒有意義了。
3．5 預(yù)算考評不合理
很多企業(yè)由于疏于對預(yù)算執(zhí)行效率的管理，對預(yù)算編制和執(zhí)行的效果更是漠不關(guān)心，缺乏了有效的控制和考評，就形同虛設(shè)，失去了預(yù)算管理應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。即便是制定了預(yù)算考評機制也只是吹毛求疵，只能看到不好的方面，卻看不到帶來的益處，給職工造成了很大的工作壓力和心理負(fù)擔(dān)，或是如上文所述，在執(zhí)行過程總就沒有得到有效的控制，最后將責(zé)任都?xì)w咎到預(yù)算身上，這對預(yù)算方面來說是很不公平的，違背了考評機制約束與激勵相結(jié)合的原則。
4. 加強全面預(yù)算管理的措施
預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，但是虛有其表的預(yù)算管理絕對不是長久之計，所以推動全面預(yù)算管理形神兼?zhèn)涞陌l(fā)展，必須做好以下幾項工作：
4.1 分割與落實責(zé)任
責(zé)任的分割與落實是實現(xiàn)全面預(yù)算管理前提。通常從組織結(jié)構(gòu)和管理職能上可以做如下劃分：首先要設(shè)置預(yù)算管理委員會，主席由集團公司的董事長或是受董事會授權(quán)的總經(jīng)理擔(dān)任，主要負(fù)責(zé)制定預(yù)算目標(biāo)、審查績效報告和審批預(yù)算調(diào)整。委員會委員由集團公司各職能部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任，負(fù)債督促預(yù)算編制和執(zhí)行情況。委員會下設(shè)辦公室，由財務(wù)和或計劃部負(fù)責(zé)人擔(dān)任辦公室主任，主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和反饋各級預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的執(zhí)行情況。出此之外，還要設(shè)立價格委員會、績效考核委員會和內(nèi)部審計委員會。
4.2科學(xué)的管理方法
4．2.1 預(yù)算編制方法的選擇
傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法確實已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，所以新的預(yù)算編制方法已經(jīng)廣泛適用于個集團公司的預(yù)算管理之中?，F(xiàn)在比較常用的方法有零基預(yù)算法和滾動預(yù)算法兩種。所謂零基預(yù)算法，就是以零為基礎(chǔ)進行預(yù)算編制，不考慮歷史基礎(chǔ)，從新開始分析每個項目所需的人力、財力和物力，然后根項目的目的重要性分配經(jīng)費。那這種資源配置的優(yōu)化程度就是傳統(tǒng)預(yù)算編制方法無法媲美的。滾動預(yù)算法發(fā)生的前提是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的持續(xù)性，和復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境。這實現(xiàn)了企業(yè)既能夠做長期的預(yù)算籌劃，又可以根據(jù)環(huán)境的變化而變化，具有很大的靈活性。這也是傳統(tǒng)預(yù)算編制方法無法實現(xiàn)的。在實務(wù)操作中，企業(yè)要選用哪種編制方法要視自己實際情況而定。
4.2.2 預(yù)算執(zhí)行重在控
預(yù)算控制的重點就是對業(yè)績報告的分析，因為它可以將一段時間內(nèi)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況具體的反映出來，管理人員可通過報告找出編制與執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，然后及時的進行調(diào)整，一定要保證調(diào)整的嚴(yán)肅性。通過在分析差異時，首先要確定影響業(yè)績因素的方向，有了宏觀方向再從微觀入手，然后從關(guān)鍵點切入細(xì)究影響業(yè)績的“罪魁禍?zhǔn)住?。繼而確定要對哪個責(zé)任區(qū)、哪個責(zé)任人加以調(diào)控。可見對預(yù)算執(zhí)行的控制與分析為改進預(yù)算執(zhí)行管理的措施提供了依據(jù)。
4.2.3 保證預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性
上文說到，預(yù)算執(zhí)行過程中要保證預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，那如何保證其嚴(yán)肅性，就需要從調(diào)整的次數(shù)和調(diào)整依據(jù)的說服力來判斷。每個集團公司的預(yù)算方案都是經(jīng)過中層和高層管理人員一致商議的結(jié)果，且以方案的方式存在，可見其重要性和嚴(yán)肅程度。但是如果隔三差五就要改動，就要調(diào)整，那么預(yù)算方案的嚴(yán)肅性何在。此外，企業(yè)管理人員提出要調(diào)整，卻又給不出合理而有說服力的依據(jù)來，那么預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性又何在。所以說必要的預(yù)算調(diào)整是需要得到重視和支持的，但是要加強對調(diào)整依據(jù)和次數(shù)的控制。
4.2.4 建立預(yù)算執(zhí)行情況獎懲制度
利益始終是牽制個人行為的有力武器，考核與獎罰是全面預(yù)算管理有效性的保障，如果沒有明確的獎與罰，預(yù)算執(zhí)行就很有可能流于形式，這是從更深的層次加強對內(nèi)部的控制。所以集團公司要遵循多面性、公平性、客觀性、一致性和可控性的原則，制定科學(xué)、合理的規(guī)章制度，對各責(zé)任主體進行考核，并以此確定對個考核者的獎懲。從而有效的激發(fā)全體員工的工作熱情，約束員工的個人行為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
5.結(jié)論
發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理的成功經(jīng)驗告訴我們，全面預(yù)算管理對于一個企業(yè)的財務(wù)環(huán)境而言有多重要。通過分析，不難發(fā)現(xiàn)我國集團公司的全面預(yù)算管理還是存在這很多問題，雖然吸收了西方發(fā)達(dá)國家的成功經(jīng)驗，但是照抄照搬并不可取。畢竟同發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟環(huán)境相比，我國上有一定的差距。就如同尚未“點睛”的龍一樣，空有其表，而神韻全無。所以希望各集團公司能夠?qū)⑷骖A(yù)算管理重視起來，畫下重要的點睛之筆，讓這條“龍”真正的騰飛起來，為企業(yè)經(jīng)營保駕護航。
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