隨著主管機構對內部控制工作的宣傳和推廣，不僅需要實施內部控制的上市公司對此十分重視，而且更多的非上市公司也意識到內部控制的重要性，開始關注企業(yè)自身的內部控制。
相比上市公司而言，非上市公司對內部控制的看法更多元化，也更體現(xiàn)五部委制訂的中國內部控制的內涵。這些非上市企業(yè)通常對提升企業(yè)管理水平都有迫切的愿望，也能夠理解內部控制是一整套比較完善的方法論，在潛意識里把內部控制當成企業(yè)管理提高的救命稻草。
雖然內部控制并不一定能解決企業(yè)所有的問題，但這種誤打誤撞也時常會有收獲。2009年的時候，有個民營企業(yè)的老總老張向筆者提出了自己企業(yè)的困惑，也認為內部控制能夠解決自身的問題。筆者當時由于正要趕飛機，只提出了關注流程的同時關注基于流程的成本核算的建議。滿以為對他幫助不大，畢竟這么小的企業(yè)既沒有內部控制人才，也沒有成本會計人才。
2年后，他說起了自身探索內部控制并提高管理的情況。他的廠做一種以鋁為主要原材料的簡單工業(yè)零件，由于勤勞肯干并且信譽較好，企業(yè)發(fā)展還算順利。
于是，他的小廠開始提供工藝稍復雜一點的零部件產品。運氣好的是，這個新產品利潤和銷量都不錯，居然成為某知名企業(yè)的原料供應商。從此，企業(yè)發(fā)展進入快行道，而且生產、經營都很穩(wěn)定。
老張一度以為自己成為企業(yè)家的夢想已經很近了。
可惜好景不長，從2005年末起鋁價格就開始大幅波動，急漲急跌頻現(xiàn)，小廠的利潤降到了個位數(shù)，甚至有時沒有利潤。加上那家知名企業(yè)對原材料的要求很嚴格，老張即使想偷工減料也不可能。
于是，老張在懵懂中，找到些內部控制的資料，了解到從流程管理能夠提高管理水平，就自己嘗試規(guī)范流程。盡管他并不會畫流程圖，但還是在自己小小的企業(yè)里做起粗淺的流程分析。這么一做收獲卻不小，通過對工序流程的規(guī)范，生產的效率有了明顯提高，更重要的是老張終于發(fā)現(xiàn)，6道工序流程的產品每道工序都會產生2%的廢品和1%可返工半成品。廢品只能制成其他低利潤產品，而返工需要的時間是相同工序生產時間的5倍。
綜合所有流程分析后，老張發(fā)現(xiàn)廢品率居然達到11.6%（由于原材料成本占總成本的80%，廢品造成的總成本上升達到9.2%），而返工品也達到5.8%，綜合看來返工帶來的員工工資成本明顯高出原材料損失成本。兩項加起來占總成本的比重超過10%。
這些結論出來后，他一方面取消可返工半成品重新生產，一方面嚴格要求質量，以100%合格為目標。企業(yè)果然有了起色，利潤明顯回升，雖然現(xiàn)在原料價格和人工成本都呈上升趨勢，但在同類企業(yè)里，老張的利潤相對較好，員工的收入也相對較好。
其實，這是一個想以內部控制提升管理水平為目的，卻實現(xiàn)了質量管理和管理會計兩項提升的“上錯花轎嫁對郎”式的故事。但這背后的事實卻展現(xiàn)了更多已經或正在實施內部控制的上市公司、非上市公司對內部控制的理解，以及中國內部控制要求的廣泛和獨特之處。
英文的“控制”通常指向的是實施過程中的監(jiān)督和各種檢查，而我們中文的“控制”一次有更廣泛的意思。企業(yè)的領導想到控制一詞，雖然也認為和“管理”不同，但實際差別不大。我們所說的控制包括：對計劃、實施、檢查、調整的所有活動盡在掌握，所以實質上中文的“控制”與英文相比，天然地擴大了內部控制的范圍。
在企業(yè)里，企業(yè)的老總也都喜歡控制這個詞，希望一切盡在自己的掌握，所以企業(yè)的一切活動都可以算作內控的范圍內，包括：治理結構（組織結構、企業(yè)文化、社會責任等）、經營活動（生產、財務、銷售等）、控制活動（預算等）。而西方的控制其實只是對經營活動的控制，即使像預算這種控制活動，西方的控制，也僅指預算工作開展的控制。
因此，雖然基本意思相同，但我國的內控比國外的更豐富、更多元化。企業(yè)在搞內控的同時必須對所有管理上的事進行梳理和檢查，搞好內控就成了全部管理水平的提升。這種“中國特色”無論監(jiān)管要求或是企業(yè)自身理解都是對的，因為天然的語言差異帶來的這種不同思維符合國人的思維，也就是國情。另一方面說，目前國內企業(yè)整體管理水平還不高，這種符合國情的內控思路，正好能對企業(yè)提升管理水平起到作用。
所以，內控中國化不僅是對的，而且有用，反而比完全照搬西方的東西更適合企業(yè)實際情況。
