近年來，為規(guī)范財政支出，強化預算約束功能，提高財政資金的使用效率，根據(jù)黨中央、國務院決定，從中央到地方2000年起開始陸續(xù)實行部門預算，衛(wèi)生事業(yè)單位2004年起實行部門預算。預算管理作為一種比較好的綜合管理工具，越來越為政府所推崇。醫(yī)院作為政府有一定財政資金投入的預算單位，加強計劃、目前管理，依法理論、學理財，優(yōu)化支出結構，提高醫(yī)院資金的使用效果，提升醫(yī)院管理水平，實行全面預算管理，是擺在醫(yī)院綜合管理中有待進一步探討的課題。
1 確立預算管理理念是實行全面預算管理的前提
計劃是良好管理的關鍵，這對于醫(yī)院來說同樣適用。在醫(yī)療市場競爭日益激烈的當今，醫(yī)院綜合實力是在競爭中立足的關鍵，而在競爭中真正能夠做到基業(yè)常青的是那些具有遠見和高超計劃能力的醫(yī)院。但是多年來，由于醫(yī)院性質的特殊性，以及醫(yī)療市場相對封閉造成的供需不平衡，醫(yī)院并不像企業(yè)那樣處于改革的風口浪尖，歷經摔打，充分參與市場競爭，醫(yī)院的競爭意識和管理意識相對滯后，造成了預算管理觀念的缺乏。所以在這樣一個環(huán)境下，實驗全面預算管理，首先要在管理層中間樹立運用全面預算管理對醫(yī)院進行目標管理的觀念。只有管理層的重視才能將這一行動付諸實施。醫(yī)院院長可通過職能科室會議、院周會、院職工大會等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點到面，不斷地強化各級各部門的預算管理觀念，從而使全院上下達到一種共識，將這項工作作為日常工作來做。
2 成立預算管理組織機構，明確職責，是實施全面預算管理的基礎
預算管理會對醫(yī)院的傳統(tǒng)觀念、權責體系、部門和個人的利益產生根本性沖擊，所以需要醫(yī)院投入相當?shù)娜肆ξ锪?，需要領導成員的支持和全體職工的積極參與。醫(yī)院通常要建立一個預算管理委員會來組織全面預算的實施。這一組織由院長、總會計師以及各職能科室主任作為主要負責人。院長作為第一責任人對醫(yī)院總體預算負責，各科科主任對本科室預算負責。委員會是預算管理的領導、組織和協(xié)調機構，全面負責醫(yī)院預算的編制，預算初步方案的平衡，預算的下達，預算調整及預算考評工作，其主要職能如下:
（1）根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計劃和經營目標（包括經濟目標，社會效益目標，科研目標）分解，下達各科、各部門的年度預算目標。
（2）審查、平衡各部門、科室的初步預算，協(xié)調處理各科室、部門之間預算的矛盾和分歧。
（3）制定醫(yī)院總體預算，上報上級主管部門，履行相應批準程序，報院職代會討論。
（4）根據(jù)重大事件如突發(fā)性事件、臨床性指令性任務、衛(wèi)生政策的變更等，對預算做出適時的調整和修訂。
（5）研究分析各科室、各部門的預執(zhí)行業(yè)績報告，匯總上報上級主管部門，同時報職代會審議。
（6）制訂預算執(zhí)行的獎懲措施，并對預算執(zhí)行情況進行考評，兌現(xiàn)獎懲政策。
3 一整套配套的管理制度是實行全面預算的保障
（1）明確的醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)則、方案，可預見的業(yè)務增長計劃和明確的投資計劃。
（2）比較穩(wěn)定的組織機構和清晰的管理層級、管理范圍和崗位職責的劃分。
（3）清晰的責任中心劃分，有效的成本管理信息化系統(tǒng)。
（4）與之相配套的績效激勵政策和專門的預算績效獎勵政策。
4 全面預算管理的具體實施程序
(1) 首先要對醫(yī)院的外部環(huán)境和內部環(huán)境進行調查摸底在市場經濟條件下，醫(yī)院的經濟目標要服從于市場經濟的客觀規(guī)律，所以在預算管理中要準確把握國家宏觀經濟政策取向，衛(wèi)生改革的總體方向，周邊醫(yī)療市場資源配置狀況，地區(qū)國民收入發(fā)展趨勢，市民醫(yī)療消費需求發(fā)展情況，以及同行業(yè)相關信息。對醫(yī)院內部要充分把握年齡工作思路。目標，各項事業(yè)發(fā)展計劃和實施計劃，全面了解單位人員編制、財產分布及使用情況，了解科室、部門的人員、設備、技術力量、盈利能力、工作量情況，并對歷年數(shù)據(jù)進行加工、分析、以便做好經費的預算和項目論證工作。
(2) 確立醫(yī)院收支目標
醫(yī)院的收入主要包括業(yè)務收入、財政撥款收入和投資收入三大部分。確立醫(yī)院收入目標時應以醫(yī)院業(yè)務收入為重點。通常根據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展規(guī)劃和目標:如醫(yī)院未來設備投資計劃，由于房屋改擴建引起的醫(yī)療用房的增加，新科研成果的應用，新項目開展而引起的療服務水平的提高，由于專業(yè)人才引進引起的診斷水平的提高，由于醫(yī)保定點人員的擴大、績效激勵政策的改變等因素來確定醫(yī)院的增收額;根據(jù)衛(wèi)生、物價等政策的改變、周邊衛(wèi)生資源配置變化、醫(yī)保政策的變化確立醫(yī)院的總的減收額度，確立醫(yī)院總的工作量指標（如門、急診人次出院人數(shù)），從而確立醫(yī)院總的業(yè)務收入及收入結構。醫(yī)院的支出應遵循“一要吃飯，二要建設，三要有所積累”的原則量入為出，量力而行，并與醫(yī)院成本核算相結合。
(3) 對醫(yī)院收支目標進行合理分解，并層層落實到科室、部門業(yè)務收入部門:根據(jù)業(yè)務科室的歷年經營狀況及技術水平，結合科室的人員結構，設備投入情況，醫(yī)院對科室的扶持政策，科室所承擔的職能來分解落實收入目標;根據(jù)收入來配比它的藥品、器械、材料消耗支出;根據(jù)歷年情況核定其他公用經費支出。
行政后勤部門:主要根據(jù)它所承擔的職能，任務，強調費用的合理開支，減少浪費，通過定額、定項管理的辦法來核定費用支出。當然這些收支指標的分解、落實并非一勞永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下結合，多次平衡”的方式進行，從而縮小預算與實際的偏差，使目標更具合理性和可操作性。
(4) 全面預算的評價與激勵
韋爾奇說:“我的經營理念是要讓每個人感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見、摸得著、數(shù)得清。”醫(yī)院全面預算管理是一項全員參與，全面覆蓋，全程跟蹤的系統(tǒng)工程，要使其有效實施，必須充分調動管理者和全院職工的積極性，將執(zhí)行情況與醫(yī)院管理者、職工的經濟利益掛鉤，并做到獎罰分明、到位。要獎罰，必須定期對科室的實績與預算的差異進行分析、評估，考評中要求明確責任，區(qū)分執(zhí)行中的可控及不可控因素，對于那些由于責任部門所創(chuàng)造的預算績效，按增加入、節(jié)約支出金額的一定比例確定獎勵額度;對由于主觀過失所造成的損失，按收入減少、超支額度酌情確定責罰額度。
5 醫(yī)院全面預算管理的實施效果
（1）通過實施，落實了醫(yī)院各級管理人員的責任和目標，可簡化醫(yī)院各項支出審批程度，增強了醫(yī)院決策效率，使醫(yī)院具備了極強的市場適應能力和預見能力。
（2）促進醫(yī)院完善內部管理系統(tǒng)，通過全面預算管理的實施，醫(yī)院不僅強化了流程管理，更注重量化各項指標，特別是對財務狀況有重大影響的指標。
（3）促使醫(yī)院成本、費用與相應的成本動應相匹配，使成本與費用支出更加合理，財務部門監(jiān)督與稽核更有依據(jù)，減少了財務部門與業(yè)務部門的矛盾。
（4）預算為醫(yī)院績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。
