電網(wǎng)企業(yè)是以終端銷售電價與發(fā)電企業(yè)上網(wǎng)電價之間之差額扣除經(jīng)營成本后作為電網(wǎng)企業(yè)之盈利空間。終端銷售電價和上網(wǎng)電價都由國家統(tǒng)一制定,電網(wǎng)企業(yè)沒有制定價格之權(quán)利,具有一定剛性。因此,電網(wǎng)企業(yè)要獲取更多之利潤,必須做好成本控制工作。
一、成本控制管理存在的局限性
1、成本控制精益化程度不夠
(1)成本控制目標(biāo)簡單化。與其他企業(yè)追求成本水平的持續(xù)降低不同,地市公司都把成本控制目標(biāo)定位在完成上級單位下達的成本指標(biāo)上面,既不要超支,也不要節(jié)約?；谶@樣的控制目標(biāo),對那些無法完成的成本費用指標(biāo),財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門會很自然地達成“先入賬后干活”的默契。
(2)成本控制責(zé)任單一化。從省公司到地市公司再到職能部門、基層單位,大家普遍存在一種認識,就是成本控制是財務(wù)部門的事情。對于地市公司基層單位來講,還存在一種心理,就是成本控制是上面的事,上面給多少下面就花多少。這種把成本控制責(zé)任向上往財務(wù)部門推的思想,加之成本費用核算不及時、不規(guī)范的現(xiàn)狀,使得地市公司成本控制職能相對弱化。
(3)成本控制手段指標(biāo)化。地市公司在控制手段方面更多依靠成本預(yù)算指標(biāo)的剛性約束作用:超出考核指標(biāo),就不給錢,不報帳;只要不超出考核指標(biāo),怎么支出由責(zé)任成本中心負責(zé)。對于支出的合理性、合規(guī)性缺乏相應(yīng)的程序控制,這樣導(dǎo)致被考核單位在各成本項目間進行隨意調(diào)劑,對成本信息的真實性和準(zhǔn)確性造成嚴(yán)重影響。
2、成本預(yù)算流于形式預(yù)算是經(jīng)營戰(zhàn)略或計劃的具體體現(xiàn),是企業(yè)資源配置的工具,是成本得到有效控制的平臺。但相當(dāng)部分電網(wǎng)企業(yè)的成本預(yù)算流于形式,未真正發(fā)生效用。從預(yù)算的編制程序來看,各專業(yè)部門和財務(wù)部門之間缺乏應(yīng)有的溝通,財務(wù)部門編制的預(yù)算時和實際出入很大,難以對成本起到事前的控制作用;從預(yù)算的執(zhí)行來看,缺乏應(yīng)有的跟蹤監(jiān)督機制,往往預(yù)算一經(jīng)下達便不再問津,沒有起到控制作用,實際中出現(xiàn)的問題未能及時解決,對預(yù)算不完善的地方未及時進行調(diào)整;從預(yù)算的考核上看,還沒有建立起有效的評估機制,對相關(guān)的責(zé)任人缺乏有效的獎懲激勵。
3、成本核算有待規(guī)范一是在其他費用各項目的核算范圍上有較大不同;二是在一些費用項目入賬時存在隨意性;三是在核算時間方面問題也比較嚴(yán)重,大量的材料費、修理費用都是在11、12兩個月結(jié)算的;四是在財務(wù)數(shù)據(jù)信息反饋不及時,由于“先入賬后干活”和“活干完了不入賬”的情況同時存在。
4、成本控制管理基礎(chǔ)薄弱成本控制管理基礎(chǔ)中最核心的問題就是財務(wù)口徑的成本核算信息和業(yè)務(wù)口徑的成本統(tǒng)計信息如何銜接的問題。地市供電公司有關(guān)成本指標(biāo)的下達和考核目前只到了職能部門及基層單位,對班組的考核基本停留在業(yè)務(wù)量的考核上。因此,多數(shù)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部未能建立嚴(yán)格的臺賬管理制度,各班組的成本消耗總量、成本支出方向等方面的信息缺失嚴(yán)重,嚴(yán)重影響作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本的核定與實施。
二、加強成本控制管理的方法
1、進行成本預(yù)測,確定成本目標(biāo) 電網(wǎng)企業(yè)之成本預(yù)測是指對在一定時期內(nèi)預(yù)計要發(fā)生之成本和費用進行測算,是確定成本目標(biāo)之前提。成本預(yù)測是一項復(fù)雜之工作,要做好這項工作,必須重視調(diào)查,詳細占有資料,進行反復(fù)測算,不斷總結(jié)經(jīng)驗。具體而言,要以購、售電量預(yù)測為依據(jù),在預(yù)計之供電量、線損率、售電量確定之后,就能夠預(yù)測購電成本、材料成本、人工工資、大修費、福利費用、管理費用、財務(wù)費用等支出。由于電網(wǎng)企業(yè)之電力銷售價格為國家制定,因而,銷售電量確定以后,銷售收入也就確定,同預(yù)測之成本相比較,就能得出企業(yè)預(yù)計能實現(xiàn)之利潤。
2、制訂、修訂各項消耗預(yù)算定額 定額是企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營時,在人力、物力、財力等各項成本費用利用方面所遵守之控制標(biāo)準(zhǔn),是進行成本管理之依據(jù)。這個標(biāo)準(zhǔn)制定之好壞,直接關(guān)系到成本管理之成效。這就要求我們根據(jù)實際情況之變化,制訂、修訂各項定額,使之以實際相符合。
3、加強現(xiàn)金流量管理加強現(xiàn)金流量管理,是以資金管理為主線,逐步建立資金預(yù)算編制、審批、監(jiān)督的全面預(yù)算控制系統(tǒng),由過去單一的經(jīng)營資金預(yù)算擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預(yù)算。在公司年度預(yù)算和下達指標(biāo)的基礎(chǔ)上,通過逐級編報、逐級審批的辦法編制年度資金預(yù)算,每月編制現(xiàn)金流量月計劃和周計劃,實現(xiàn)滾動式資金預(yù)算;電網(wǎng)企業(yè)可與商業(yè)銀行合作,利用集團賬戶管理模式集中管理公司系統(tǒng)內(nèi)部資金,實施集團化賬戶管理能提高集團資金集中度,提高資金利用效率,有利于加強財務(wù)監(jiān)督,防范資金風(fēng)險。
4、加強線損管理在優(yōu)化電網(wǎng)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上可從技術(shù)和管理兩個層面來開展降低線損的工作。一是在技術(shù)上:合理安排電網(wǎng)運行方式,優(yōu)化潮流分配;二是在管理上:進一步擴大分區(qū)、分壓、分線考核管理的范圍,加強用電營業(yè)管理工作和用電檢查工作。
5、做好融資、稅收、保險策劃,降低公司成本做好融資、稅收、保險等的策劃,能為公司降低成本帶來直接的效果,取得經(jīng)濟效益。要發(fā)揮省公司資金管理中心的優(yōu)勢,利用其現(xiàn)有的先進金融服務(wù)手段整合系統(tǒng)存量資金資源,利用財務(wù)公司平臺運作集團資金,發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢。電網(wǎng)企業(yè)可以利用自己良好的信譽,通過貸款、發(fā)行債券等途徑來拓寬公司融資渠道,增加可利用資金,并充分利用電網(wǎng)企業(yè)收取電費和支付購電費的時間差來調(diào)度資金,節(jié)約資金支出,提高資金的使用效益,同時發(fā)揮整體融資功能,爭取銀行貸款利率的降低,減少財務(wù)費用,降低籌資成本。
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