企業(yè)績效評價一直是現(xiàn)代管理學理論與實踐不斷探索而又很難圓滿解決的問題,原因之一就是績效評價的多樣化和層次性。從國內(nèi)外相關(guān)文獻來看,基于外部視角的經(jīng)營者績效評價、企業(yè)整體績效評價等探究較為深入。隨著市場競爭的日益激烈,商業(yè)環(huán)境的飛速變化,作為企業(yè)的經(jīng)營者,要實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標,滿足所有重要的利益相關(guān)者的需求,越來越依賴于科學合理的針對內(nèi)部組織單元的績效評價系統(tǒng)。
一、企業(yè)績效評價的多元性
企業(yè)績效評價可以分為員工個人績效評價、內(nèi)部組織單元績效評價和企業(yè)整體績效評價三個層次。企業(yè)內(nèi)部組織單元是存在于企業(yè)內(nèi)部,連接企業(yè)戰(zhàn)略與員工個人的一種組織形式,其績效評價是連接企業(yè)整體績效評價和員工個人績效評價的一個橋梁,見圖1。
目前國內(nèi)外企業(yè)績效評價的研究,基本上是針對企業(yè)員工的績效考核和企業(yè)整體的績效評價兩個層次,見表1。企業(yè)員工績效評價是對員工工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量的衡量。詳細的評價結(jié)果是做出人員調(diào)動,獎懲以及崗位安排,職務(wù)調(diào)整、晉升以及員工培訓(xùn)的重要依據(jù)。企業(yè)整體的績效評價,多由企業(yè)的外部利益相關(guān)者實施,由于獲得信息局限于公開的信息,雖然也可以進行財務(wù)與非財務(wù)的綜合評價,但是仍以財務(wù)評價為主。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化,內(nèi)部組織單元成為了企業(yè)戰(zhàn)略實施的基本單位,這就決定了績效評價不但要重視對企業(yè)整體的績效進行評價,也要對企業(yè)內(nèi)部組織單元的績效進行評價,以更好地滿足企業(yè)內(nèi)部管理和控制的需要。國外對企業(yè)內(nèi)部績效評價研究得比較早,早在1932年英國管理學家羅斯就提出了評價企業(yè)所屬部門績效的思想。Alerander Wall和S.Gilman對企業(yè)外部與內(nèi)部評價進行了開創(chuàng)性的研究;羅伯特.D.巴澤爾和布拉德利·蓋爾于2000年在《戰(zhàn)略與績效——PIMS原則》中提出了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績效評價問題;Andrew Watson在他的博士論文中提到了多元經(jīng)營公司中的子單元的績效評價;A.Coskun Samli等比較了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元與責任中心的區(qū)別,并根據(jù)其不同的特征指出了不同的績效評價重點。
部門、團隊、責任中心和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是企業(yè)中內(nèi)部組織單元存在的主要形式,但目前對于“企業(yè)內(nèi)部組織單元”這個名詞,還沒有一個公認的、標準的定義。本文所研究的企業(yè)內(nèi)部組織單元是由兩個或兩個以上的人員及某些緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)構(gòu)成的,是為了完成企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標,而擁有特定的具體目標,且相對獨立的領(lǐng)域、部分或分支。
二、建立企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價系統(tǒng)
績效評價系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)的重要組成部分,它與戰(zhàn)略計劃、信息與溝通、激勵三個子系統(tǒng)共同構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)(見圖2)。在激烈的市場競爭環(huán)境下,企業(yè)規(guī)模不斷擴大,組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜,內(nèi)部組織單元績效評價也來越重要。本文提出建立企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價系統(tǒng),將其定義為:企業(yè)的經(jīng)營者為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標,提高經(jīng)營管理效率,以特定的指標體系為依據(jù),以擬定的預(yù)算為評價標準,運用恰當?shù)脑u價方法,對企業(yè)內(nèi)部組織單元的績效進行全面綜合的評價,并將結(jié)果與內(nèi)部組織單元負責人的報酬緊密掛鉤,以期能夠客觀評估部門業(yè)績,提高內(nèi)部協(xié)作水平,提高所屬單位經(jīng)營效率的一種企業(yè)管理控制工具。
企業(yè)內(nèi)部組織單元所處的環(huán)境千差萬別,不可能建立唯一的適用于所有企業(yè)所有內(nèi)部組織單元的績效評價系統(tǒng),但是可以建立一種具有綜合性和通用性的評價模式,用于指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)具體的組織環(huán)境建立內(nèi)部組織單元績效評價系統(tǒng)。
(一)企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價系統(tǒng)的建立環(huán)境
任何組織都是在一定環(huán)境中生存和發(fā)展的,不同的企業(yè)面臨不同的組織環(huán)境,而企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價系統(tǒng)要在其運行的組織中發(fā)揮作用,就必須與它所處的環(huán)境相適應(yīng)。
企業(yè)內(nèi)部組織單元所面臨的組織環(huán)境主要包括三個方面內(nèi)容:一是企業(yè)文化。不同類型的企業(yè)文化會對績效評價指標體系的設(shè)計帶來不同影響。若一個企業(yè)的文化屬于創(chuàng)新型,則企業(yè)注重應(yīng)用主觀方法和非財務(wù)指標進行內(nèi)部組織單元績效評價;若一個企業(yè)的文化屬于效果型,則強調(diào)建立財務(wù)導(dǎo)向和客觀基礎(chǔ)的內(nèi)部組織單元績效評價系統(tǒng)。二是規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)。應(yīng)用大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)多樣化產(chǎn)品的大企業(yè),一般采用分權(quán)結(jié)構(gòu),強調(diào)對預(yù)算編制和評價指標設(shè)置的作用,而小規(guī)模企業(yè)更傾向于在績效評價系統(tǒng)建立和應(yīng)用時采用個人控制。三是技術(shù)。技術(shù)的任務(wù)可分析程度越高,就越依賴于非標準的程序、計劃和規(guī)劃;任務(wù)難度越大越易變動,就越不依賴會計基礎(chǔ)的績效評價指標;技術(shù)的例外情況越少,其可分析程度就越高,越依賴于會計基礎(chǔ)的控制。
企業(yè)所面臨的環(huán)境呈現(xiàn)出復(fù)雜性和動態(tài)性的特征,在建立企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價系統(tǒng)時,首先應(yīng)根據(jù)內(nèi)部組織單元所面臨的組織環(huán)境,制定出企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標,以此來對組織單元績效評價系統(tǒng)的具體內(nèi)容進行選擇。
(二)企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價系統(tǒng)的內(nèi)容
1.評價目標
評價目標是整個企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價系統(tǒng)運行的目的和指南,決定了評價維度的確定、評價指標的選擇、評價標準的設(shè)置和評價方法的選用。
在確定企業(yè)內(nèi)部組織單元目標的過程中應(yīng)遵循以下三個原則。
(1)內(nèi)部組織單元目標與企業(yè)整體目標相一致性。企業(yè)內(nèi)部組織單元的設(shè)置是為了更好地完成企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標,應(yīng)在充分理解企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上,根據(jù)自身特定的環(huán)境特點,結(jié)合目標管理的思想和SWOT分析法,確定內(nèi)部組織單元具體的責任目標,使得內(nèi)部組織單元的目標包含在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標之中,企業(yè)的整體目標來源于各內(nèi)部組織單元目標的有機整合。
(2)企業(yè)內(nèi)部組織單元目標之間的協(xié)同性。企業(yè)各內(nèi)部組織單元的目標不同,但當每個單元努力實現(xiàn)自己的目標,竭力追求自身內(nèi)部績效最大化時,可能會導(dǎo)致各內(nèi)部組織單元之間產(chǎn)生沖突,從而影響企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此在確定企業(yè)內(nèi)部組織單元目標時應(yīng)采用系統(tǒng)的觀點,從整體效果最優(yōu)化的角度強調(diào)各組織單元的相互關(guān)系,注意與其他內(nèi)部組織單元目標的協(xié)同性。
(3)內(nèi)部組織單元目標與員工個人目標的一致性原則。企業(yè)內(nèi)部組織單元是連接企業(yè)與員工的橋梁。各組織單元的績效并不是個人績效的簡單加總,如果個人忽視對組織單元績效的責任,而單純追求自身利益的最大化,會削弱整個內(nèi)部組織單元的凝聚力。因此在確定企業(yè)內(nèi)部組織單元目標時,應(yīng)將員工個人目標也納入其中,確保組織單元目標得以實現(xiàn)。
2.評價指標
評價指標的設(shè)置是建立企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價系統(tǒng)的關(guān)鍵與核心環(huán)節(jié),指標的選擇恰當和全面與否關(guān)系到是否能夠全面客觀地反映經(jīng)營者實施管理活動的效率和效果,從而直接影響績效評價結(jié)果。
隨著競爭的加劇,經(jīng)營者不僅要求評價指標體系能系統(tǒng)地反映前一階段經(jīng)營活動的效果,也要求能夠更全面地反映綜合狀況以及未來發(fā)展趨勢,尋找出績效動因。在這種大環(huán)境下,美國哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓創(chuàng)立了平衡記分卡,從動態(tài)戰(zhàn)略管理的高度,將企業(yè)內(nèi)部流程與外部市場環(huán)境、組織創(chuàng)新發(fā)展統(tǒng)一納入到企業(yè)績效評價系統(tǒng)中,把財務(wù)與非財務(wù)指標、短期目標和長期目標聯(lián)系起來,建立了一種基于四維綜合平衡的戰(zhàn)略性績效評價系統(tǒng)。
評價指標的設(shè)置應(yīng)遵循以下原則:一是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為源頭,根據(jù)內(nèi)部組織單元目標和評價內(nèi)容的特點,形成層次分明、邏輯嚴密的系統(tǒng),保證指標的有用性和系統(tǒng)性;二是指標計量結(jié)果的獲取應(yīng)具有規(guī)范、可靠的基礎(chǔ),以保證指標的客觀性和可操作性;三是應(yīng)涵蓋企業(yè)內(nèi)部組織單元生產(chǎn)經(jīng)營的各個要素和環(huán)節(jié),對于企業(yè)的無形資產(chǎn)、經(jīng)營租賃等表外事項,應(yīng)全面分析其對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的影響,將其納入到指標體系的構(gòu)建當中,以保證指標的全面性;四是指標類型的選擇應(yīng)結(jié)合評價內(nèi)容的特點決定,定量分析和定性分析應(yīng)實現(xiàn)有機結(jié)合;五是應(yīng)保證過程績效評價指標和結(jié)果績效評價指標的平衡。
應(yīng)用平衡記分卡的思想,結(jié)合企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價系統(tǒng)的特點,可按以下思路構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價系統(tǒng)的指標體系。一是內(nèi)部組織單元應(yīng)根據(jù)自身的目標和組織的具體環(huán)境,按照平衡記分卡的設(shè)計框架,將模糊的戰(zhàn)略目標具體分解到內(nèi)部平衡記分卡的不同維度中,建立起適合該內(nèi)部組織的平衡記分卡維度(一級評價指標);二是遵循評價指標的設(shè)置原則,對不同內(nèi)部組織單元真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素進行發(fā)掘,將一級評價指標根據(jù)數(shù)量、質(zhì)量、成本、時效性四個橫向維度,確定出具體的關(guān)鍵績效指標KPI(二級評價指標),構(gòu)建評價指標體系;三是按照一定的科學方法確定不同指標的權(quán)重,為指標進行科學統(tǒng)一的計分測量打好基礎(chǔ)。
3.評價標準
評價標準是判斷評價對象績效優(yōu)劣的基準。對企業(yè)內(nèi)部組織單元進行績效評價,評價標準的選擇會影響評價實施的難易程度和結(jié)果的有效性。
目前企業(yè)可以應(yīng)用的評價標準主要有四種類型:經(jīng)驗標準、歷史標準、行業(yè)標準和預(yù)算標準。曹建安(2010)曾對全國13個行業(yè)、5種類型的142家實施內(nèi)部組織單元績效評價的企業(yè)進行調(diào)查,調(diào)查顯示,選用預(yù)先擬定的預(yù)算作為評價標準的企業(yè)有67家,所占比例近50%;以本組織單元歷史績效為標準的企業(yè)有51家,占被調(diào)查企業(yè)的35.92%,這兩項是目前我國企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價主要選用的標準。
不同類型的評價標準各有利弊。在制定企業(yè)內(nèi)部組織單元進行績效評價標準的過程中,首先利用企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)歷史數(shù)據(jù)建立歷史標準和行業(yè)標準;其次結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各組織單元的目標和自身情況,將企業(yè)級的歷史標準和行業(yè)標準向下分解,制定初步的內(nèi)部組織單元的預(yù)算標準;最后將其與各組織單元的歷史數(shù)據(jù)進行比較,充分考慮組織環(huán)境的變化,得出最終的內(nèi)部組織單元預(yù)算標準。
4.評價方法
評價方法解決的是如何評價的問題,科學的績效評價方法是調(diào)動和激發(fā)企業(yè)生產(chǎn)和創(chuàng)造更高績效的一種不容忽視的動力。國外對企業(yè)綜合績效評價方法的研究較多,如:關(guān)鍵指標法、目標管理法、標桿法、平衡計分卡、360度績效考核法等,這些方法已開始在我國企業(yè)中使用。
在進行企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價時,可將一些針對企業(yè)整體的評價方法應(yīng)用于內(nèi)部組織單元評價,如關(guān)鍵指標法,將基于企業(yè)總體戰(zhàn)略制定的KPI指標分解成為各內(nèi)部組織單元的KPI,從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部組織單元績效和企業(yè)整體績效的協(xié)同和優(yōu)化。360度績效考核法在國內(nèi)已被一些企業(yè)采用,李寧公司、金蝶軟件都取得了滿意的效果。對于內(nèi)部組織單元360度考核可以從被考核單元的上級領(lǐng)導(dǎo)、外部客戶、橫向單元和下級單元四個維度來對內(nèi)部組織單元績效進行衡量。
因此,內(nèi)部組織單元負責人應(yīng)針對企業(yè)內(nèi)部組織單元的特點,選擇適合自身特點的績效評價方法,使企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價和整體績效評價方法之間相互協(xié)調(diào)。
三、結(jié)論
企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價是企業(yè)績效評價的重要發(fā)展趨勢。隨著企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部組織單元的形式將會越
來越多,內(nèi)部組織單元績效對企業(yè)整體績效的影響也越大。本文通過建立一種具有綜合性和通用性的評價模式,指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)具體的組織環(huán)境建立內(nèi)部組織單元績效評價系統(tǒng)。如何運用權(quán)變的思想設(shè)計出適合我國企業(yè)內(nèi)部不同形式組織單元的績效評價系統(tǒng),以正確評價企業(yè)績效,提高企業(yè)內(nèi)部協(xié)作,提高經(jīng)營效率,最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,是今后經(jīng)營者和研究者的一項重要使命。
