財(cái)務(wù)控制力是指集團(tuán)總部通過(guò)一定的方式操縱和影響企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)行為,從而保障企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種能力。近年來(lái),隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和國(guó)有企業(yè)重組改制的不斷深化,一些大型施工企業(yè)迅速擴(kuò)張,下屬工程公司和工程項(xiàng)目不斷增加。傳統(tǒng)的、以行政隸屬關(guān)系為紐帶的管理思路已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢(shì)的要求,集團(tuán)總部對(duì)下屬工程公司和工程項(xiàng)目的管控顯得“心有余而力不足”,合同糾紛不斷,現(xiàn)場(chǎng)“起火冒煙”,資金上交困難,項(xiàng)目虧損增加,企業(yè)主要管理者不得不四處奔波、上下游說(shuō)、查漏補(bǔ)缺。在這種情況下,增強(qiáng)財(cái)務(wù)控制力作為提升集團(tuán)控制力的一種主要方式擺上了議事日程,而且越來(lái)越受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的重視和認(rèn)可。
一、施工企業(yè)的組織架構(gòu)
研究施工企業(yè)財(cái)務(wù)控制力問(wèn)題,必須熟悉施工企業(yè)的組織架構(gòu)。從圖1中可以看出,A企業(yè)下設(shè)機(jī)構(gòu)有兩類(lèi),一類(lèi)是法人單位,包括工程公司和其他專(zhuān)業(yè)公司;另一類(lèi)是非法人單位,包括工程項(xiàng)目和服務(wù)業(yè)單位。筆者認(rèn)為,由于非法人單位對(duì)集團(tuán)總部在資金、經(jīng)費(fèi)和人事等方面的依賴(lài)程度較高,現(xiàn)階段集團(tuán)總部對(duì)非法人單位的控制程度也較高。因此,本文僅就集團(tuán)總部對(duì)法人單位的財(cái)務(wù)控制問(wèn)題進(jìn)行剖析,并探討解決方法。
二、當(dāng)前施工企業(yè)財(cái)務(wù)控制方面存在的問(wèn)題
找出癥結(jié)所在是解決問(wèn)題的首要環(huán)節(jié)。筆者認(rèn)為,目前集團(tuán)總部對(duì)子企業(yè)的財(cái)務(wù)控制普遍存在以下問(wèn)題。
(一)公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范
表面上,多數(shù)企業(yè)按《公司法》的要求構(gòu)建了決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互分立的公司治理結(jié)構(gòu),但對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層與監(jiān)事會(huì)三大機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限和制約關(guān)系缺乏清晰的認(rèn)識(shí),董事長(zhǎng)不能代表出資人利益,總經(jīng)理沒(méi)有相應(yīng)職權(quán),“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象比較普遍;雖然建立了監(jiān)事會(huì)制度,但監(jiān)事會(huì)主席大多由控股股東高級(jí)管理人員兼任且長(zhǎng)期不在位,其他監(jiān)事多由本公司內(nèi)審負(fù)責(zé)人或工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)兼任,其獨(dú)立性無(wú)法保證,起不到應(yīng)有的制衡作用,“三權(quán)分立”成了擺設(shè)。
(二)會(huì)計(jì)核算體制不科學(xué)
筆者通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn),多數(shù)施工企業(yè)對(duì)工程公司實(shí)行“統(tǒng)一制度、分賬核算”的會(huì)計(jì)核算模式,工程項(xiàng)目為工程公司的內(nèi)部分賬核算單位。這種核算體制下,核算機(jī)構(gòu)眾多,多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過(guò)大而且缺乏相應(yīng)的約束,從而形成了大大小小眾多的開(kāi)支“口子”,資金分散不易受控,會(huì)計(jì)信息屢有失真,不僅加大了成本和風(fēng)險(xiǎn),還容易滋生腐敗行為。
(三)財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制不完善
目前,施工企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)子企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控主要有審計(jì)監(jiān)督、財(cái)務(wù)檢查等手段,這些方式均屬被動(dòng)式監(jiān)督,不僅容易遭到被監(jiān)督者的抵觸,而且受時(shí)間和空間限制無(wú)法經(jīng)常性開(kāi)展,管理成本高且監(jiān)督效果容易打折扣。
(四)委派會(huì)計(jì)權(quán)限被弱化
會(huì)計(jì)委派的根本意圖在于實(shí)施會(huì)計(jì)監(jiān)督。但在實(shí)踐中,多數(shù)單位的委派會(huì)計(jì)其人事關(guān)系、職稱(chēng)晉升,甚至工資福利仍由工作單位負(fù)責(zé),委派單位無(wú)法對(duì)委派會(huì)計(jì)形成實(shí)質(zhì)性約束,委派會(huì)計(jì)也沒(méi)有決心和信心履行被賦予的職責(zé)權(quán)限,可能會(huì)對(duì)委派單位陽(yáng)奉陰違,或與工作單位串通舞弊,會(huì)計(jì)委派成了一紙空文,會(huì)計(jì)監(jiān)督更是“無(wú)從談起”。
(五)考核評(píng)價(jià)機(jī)制不健全
考核評(píng)價(jià)的根本目的是保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而,通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)多數(shù)施工企業(yè)考核評(píng)價(jià)辦法不科學(xué),考評(píng)過(guò)程不透明,考評(píng)結(jié)果不公開(kāi),普遍存在只獎(jiǎng)不罰、獎(jiǎng)多罰少、獎(jiǎng)易罰難的現(xiàn)象,有的甚至臨時(shí)調(diào)整考核方法、隨意更改考評(píng)結(jié)果,考核辦法“形同虛設(shè)”。
三、施工企業(yè)提升財(cái)務(wù)控制力的途徑和方法
找出癥結(jié)所在只是完成了第一步,對(duì)癥下藥才是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。針對(duì)上述幾個(gè)問(wèn)題,筆者提出了相應(yīng)的解決策略。
(一)規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)
規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)從以下幾方面入手:一是建立多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。合理的股權(quán)結(jié)構(gòu),是監(jiān)督約束機(jī)制有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。施工企業(yè)要積極引進(jìn)外部投資者,提倡企業(yè)間相互持股,推進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、法人化。二是完善董事會(huì)制度。股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化必然會(huì)帶來(lái)董事會(huì)成員的結(jié)構(gòu)變化,控股股東以外的其他股東代表會(huì)更多地進(jìn)入公司董事會(huì),有利于進(jìn)一步完善董事會(huì)制度。此外,施工企業(yè)還可以選擇引入獨(dú)立董事制度或外部董事制度,避免董事會(huì)與經(jīng)理層人員相互兼職,保證董事會(huì)獨(dú)立于經(jīng)理層進(jìn)行決策,更好地維護(hù)股東利益。三是完善監(jiān)事會(huì)制度。我國(guó)《公司法》規(guī)定,監(jiān)事會(huì)是在股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下、與董事會(huì)并立的常設(shè)機(jī)構(gòu),獨(dú)立地行使對(duì)董事會(huì)、總經(jīng)理、高級(jí)職員及整個(gè)公司管理的監(jiān)督權(quán)。因此,完善的監(jiān)事會(huì)制度,必須保證監(jiān)事會(huì)和監(jiān)事的獨(dú)立性。監(jiān)事會(huì)應(yīng)該成為常設(shè)機(jī)構(gòu),配備專(zhuān)職人員,獨(dú)立開(kāi)展工作,公司董事會(huì)成員、經(jīng)理層成員和高級(jí)管理人員不得兼任監(jiān)事,公司內(nèi)審機(jī)構(gòu)更不能等同于監(jiān)事會(huì)。
(二)完善會(huì)計(jì)委派制度
雖然多數(shù)企業(yè)建立了會(huì)計(jì)委派制度,但受原有體制限制,會(huì)計(jì)委派并不徹底,委派會(huì)計(jì)有名無(wú)實(shí),不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。關(guān)于會(huì)計(jì)委派制度,理論界和實(shí)踐中雖有爭(zhēng)議,但筆者認(rèn)為,實(shí)行會(huì)計(jì)委派仍是提升企業(yè)財(cái)務(wù)控制力的“對(duì)策良方”。完善會(huì)計(jì)委派制度,應(yīng)注意幾個(gè)問(wèn)題:一是委派會(huì)計(jì)的人事任免必須由委派單位負(fù)責(zé),不能由工作單位管理。二是委派會(huì)計(jì)的工資及福利待遇必須由委派單位發(fā)放,不能與工作單位發(fā)生關(guān)系。解決了上述兩個(gè)問(wèn)題,委派會(huì)計(jì)才可能名至實(shí)歸,才可能全心履職,才可能發(fā)揮其應(yīng)有的功效。
(三)優(yōu)化會(huì)計(jì)核算模式
會(huì)計(jì)集中核算是指在會(huì)計(jì)主體不變的前提下,按照“集中管理、統(tǒng)一開(kāi)戶(hù)、分賬核算”的原則,將企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)工作集中在集團(tuán)總部進(jìn)行核算的一種組織形式。推行會(huì)計(jì)集中核算既有利于施工企業(yè)精兵減政增效,還可以從源頭防治腐敗,更重要的是可以增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)子企業(yè)的財(cái)務(wù)控制。筆者認(rèn)為,施工企業(yè)推行會(huì)計(jì)集中核算有多種模式可以選擇:一是在一個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算。這種模式適用于項(xiàng)目投資較大、參建單位較多、需要設(shè)多個(gè)工區(qū)進(jìn)行管理的項(xiàng)目。二是在一個(gè)工程公司內(nèi)實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算。這種模式適用于經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較小、經(jīng)營(yíng)范圍比較單一的專(zhuān)業(yè)工程公司,如鐵路鋪架、“四電”工程等。三是在一定的區(qū)域內(nèi)劃片設(shè)點(diǎn)進(jìn)行會(huì)計(jì)集中核算。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是核算單位和核算對(duì)象所處區(qū)域相對(duì)集中,管理思路、核算程序、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)容易統(tǒng)一,工作效率較高。幾種模式各有優(yōu)缺、各有適用,施工企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行選擇。
(四)健全考核評(píng)價(jià)制度
建立健全“公平、公開(kāi)、透明、有力”的考核評(píng)價(jià)制度是增強(qiáng)財(cái)務(wù)控制力的根本保證。科學(xué)的考核評(píng)價(jià)制度應(yīng)遵循“魚(yú)缸”法則和“熱爐”法則?！棒~(yú)缸”法則是指考核政策的出臺(tái)、考核的執(zhí)行情況及對(duì)結(jié)果的處理要全程公開(kāi),要像玻璃魚(yú)缸一樣,從任一角度看都是透明的?！盁釥t”法則是指考核制度的公平性、嚴(yán)肅性問(wèn)題。熱爐是碰不得的,無(wú)論是誰(shuí)碰了,都會(huì)被燙傷。施工企業(yè)要遵循“魚(yú)缸”法則和“熱爐”法則,建立一套科學(xué)的考核評(píng)價(jià)制度,在確保公平、公開(kāi)、透明的前提下,加大考核獎(jiǎng)懲力度,真正做到“責(zé)權(quán)統(tǒng)一、獎(jiǎng)罰分明”,要讓得獎(jiǎng)?wù)咝膭?dòng)、受罰者心痛,真正體會(huì)到“遵規(guī)守紀(jì)、努力工作”帶來(lái)的“實(shí)惠”,讓經(jīng)營(yíng)管理者把企業(yè)當(dāng)作自己的家,把企業(yè)的資產(chǎn)當(dāng)作自己的眼睛來(lái)愛(ài)護(hù),有歸屬感和自豪感,以身作則加強(qiáng)企業(yè)管控,自覺(jué)努力完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
(五)強(qiáng)化財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督
再好的制度沒(méi)有強(qiáng)有力的監(jiān)督作保障也會(huì)變質(zhì)和走形。針對(duì)目前施工企業(yè)對(duì)子企業(yè)的管理模式和監(jiān)督方式,筆者認(rèn)為,施工企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督,有幾種方法可以嘗試:一是在子企業(yè)試行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)分離制度。即將子企業(yè)會(huì)計(jì)人員分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)兩類(lèi),財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的人事和工資歸母公司管理,專(zhuān)職從事企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的確認(rèn)、記錄、記量和報(bào)告等財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng),不參與子企業(yè)的管理和決策評(píng)價(jià);管理會(huì)計(jì)人員歸子企業(yè)管理,以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理和分析決策。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)分離,既可以讓財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員擺脫“執(zhí)行者和監(jiān)督者”的尷尬身份,專(zhuān)職從事會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù),提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量,從而提升施工企業(yè)對(duì)子企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力;又能讓管理會(huì)計(jì)人員專(zhuān)注于企業(yè)管理,對(duì)企業(yè)資金籌集、調(diào)度、使用、分配進(jìn)行全面優(yōu)化,最大限度實(shí)現(xiàn)效益最優(yōu)目標(biāo)。二是向子企業(yè)派駐財(cái)務(wù)總監(jiān),其人事和工資歸母公司管理,只負(fù)責(zé)監(jiān)管子企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況,不參與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理,按季向母公司上報(bào)監(jiān)督檢查報(bào)告。財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核獎(jiǎng)懲與子企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相持鉤,子企業(yè)如有經(jīng)營(yíng)失誤,財(cái)務(wù)總監(jiān)未及時(shí)上報(bào)母公司也將負(fù)有連帶責(zé)任。
增強(qiáng)財(cái)務(wù)控制力是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路。財(cái)務(wù)控制力與企業(yè)的管理制度、文化傳承以及主要經(jīng)營(yíng)管理者的才華素質(zhì)等因素有關(guān)系。施工企業(yè)要想增強(qiáng)財(cái)務(wù)控制力,既要完善管理制度,也必須在人的方面下足功夫;主要管理者既要有雄才大略,也必須明察秋毫、知人善用、人盡其才。只有制度和人二者和諧統(tǒng)一,才可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
