2009年12月經(jīng)中國銀監(jiān)會批準，陽煤集團完成了重組四通財務公司的后續(xù)變更事項，這是山西煤炭企業(yè)完成重組后續(xù)變更事項的第三家財務公司。截至目前，山西省成立的四家財務公司中，僅有一家是通過新設完成的。為了防范金融風險，財務公司的準入門檻很高，要求母公司的全國行業(yè)排名在前三名，同時對收入、利潤、現(xiàn)金流等指標作出了明確的規(guī)定，但從1987年我國第一家東風汽車財務公司成立到2009年，財務公司僅僅走過20多年的發(fā)展歷程，就出現(xiàn)了如此多的財務公司無法經(jīng)營、面臨重組的局面。面對“殼資源”，新設立的財務公司在風險管理中應該得到什么啟示呢？
一、財務公司的風險是如何產(chǎn)生的
（一）母公司經(jīng)營風險的傳導
財務公司作為企業(yè)集團內部金融服務公司，以“立足集團、服務集團”為經(jīng)營管理的宗旨，其產(chǎn)生源于母公司的管理需求，其發(fā)展依托于集團公司的發(fā)展壯大，可以說與集團公司共興亡，集團公司經(jīng)營管理的風險對財務公司有很強的傳導性。
（二）過于追求盈利性目標，財務公司功能定位不準確
我國財務公司設立的宗旨就是為企業(yè)集團提供全面的財務管理和金融服務，并以“審慎經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展”為經(jīng)營管理理念，一切業(yè)務的開展以保障集團公司資金安全為基礎，在為集團公司和成員單位提供優(yōu)質金融服務的前提下，才能追求財務公司盈利性。風險和收益是成正比的，片面追求利潤最大化，必然加大經(jīng)營風險。一些財務公司過于強調盈利性，將自身作為集團的一個利潤增長點，長期將大量資金轉存到銀行或拆借給其他金融機構套利，甚至違規(guī)從事一些高風險的金融活動。
（三）對風險的管控能力不足
財務公司的風險管理要體現(xiàn)“全面、審慎、客觀、獨立、有效”的理念?！坝行А本褪秋L險管理要根據(jù)實際情況做到“動態(tài)化”的管理，這包括根據(jù)變化的情況調整有關的風險管理和將出現(xiàn)的新情況納入到風險管理的體系之下。風險管控的及時性甚至預見性，導致即使有很強的風險意識，由于對事物發(fā)展的不可控性，對潛在風險的預警機制薄弱，同樣會導致風險的產(chǎn)生。
（四）法規(guī)意識淡薄，存在嚴重的違規(guī)違章經(jīng)營行為
財務公司在我國發(fā)展的歷史比較短，從行業(yè)來說經(jīng)歷了從無到有、從小到大的發(fā)展歷程，從監(jiān)管和法規(guī)來說經(jīng)歷了不完善到逐步完善的過程。監(jiān)管規(guī)章的出臺，一定是吸取了多方的經(jīng)驗教訓，各財務公司應該認真執(zhí)行。但由于法制的完善比較滯后，一部分財務公司按既定的經(jīng)營方式，沒有執(zhí)行監(jiān)管規(guī)章，出現(xiàn)違規(guī)經(jīng)營行為。如2002年12月被銀監(jiān)會摘牌的華誠財務公司，在經(jīng)營過程中，主要把資金都放在了房地產(chǎn)行業(yè)；另一方面，華誠長期以來違規(guī)吸收資金，既有個人的資金，也有企業(yè)的資金，而其中大多數(shù)是從當時的資金市場拆借來的，這些資金的利率都很高，而華誠又把這些資金用在房地產(chǎn)等長期項目上，致使資金循環(huán)出現(xiàn)問題，最終導致資不抵債。
二、為什么要加強財務公司的風險管控
風險防控是金融機構經(jīng)營管理的核心。財務公司作為非銀行金融機構，其運作模式既具有產(chǎn)業(yè)特點，又具有金融特點，其經(jīng)營管理的實質就是管理風險。
（一）財務公司產(chǎn)融結合的運作機理客觀要求其加強風險控制
財務公司作為集團公司的子公司，其經(jīng)營管理受到集團公司的約束，集團公司過多的行政干預或將導致財務公司走向深淵，集團公司經(jīng)營不善最終會反映到財務公司資金運用層面，因此必須在集團和財務公司之間構筑防火墻，避免集團把危機轉嫁給財務公司；反過來講，由于財務公司的廣泛波及性，如果財務公司運轉不暢，出現(xiàn)頭寸不足，則會直接危及整個集團公司的發(fā)展。
（二）財務公司自身蘊含著多種金融風險
財務公司作為企業(yè)集團內部的金融服務機構，在企業(yè)集團中擔負著重要角色，其所從事的很多業(yè)務本身就具有金融風險。對現(xiàn)金的集中管理是財務公司的主要業(yè)務之一，然而無論是利率波動還是匯率調整，或者是政府對外匯管理管制政策的變化都將導致貨幣風險的產(chǎn)生。而且，大部分成員單位的資金結算、調度、存取都由財務公司承擔，因此財務公司風險具有很強的傳染性，如果其出現(xiàn)風險，嚴重時極易產(chǎn)生“多米諾骨牌”效應，使大部分成員單位不能正常開展活動，從而引發(fā)企業(yè)集團全系統(tǒng)的風險。
三、如何防范財務公司的風險
財務公司重組成功后，為防止出現(xiàn)“后人復哀后人”的現(xiàn)象，確保財務公司對集團公司資金結算中心、投融資管理中心及資本運作中心功能的穩(wěn)定發(fā)揮，切實控制財務公司可能出現(xiàn)的金融風險，需要確立 “安全第一”的內控管理原則，主要包括：
（一）加強員工職業(yè)道德培訓工作，培育內控文化理念
財務公司制度制定人員的素質決定了制度的合理性和科學性，業(yè)務操作人員的素質決定了制度執(zhí)行的效果，不同的價值觀念將使財務公司風險防控出現(xiàn)不同的局面，不斷加強員工職業(yè)道德建設，培育正確內控文化理念尤為重要。以建立內控長效機制為核心，逐步塑造和形成“全員共同參與內控，以強化內控促效益，業(yè)務發(fā)展堅持內控先行”的內控文化氛圍，“穩(wěn)健、規(guī)范、審慎、科學”的文化理念，“合規(guī)為本、效益為重、控險為綱”的內控文化信條，為財務公司經(jīng)營管理的總體目標順利實現(xiàn)而服務。
（二）建立有效的公司治理結構和內控為本的合理組織框架
探索和建立產(chǎn)權清晰、責權分明、分工明確的符合現(xiàn)代金融企業(yè)制度要求的公司治理結構是內控制度的重要組成部分。根據(jù)決策、管理、監(jiān)督三權分立的原則設立公司董事會、高級經(jīng)理層和監(jiān)事會，科學合理劃分董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會之間的權責利，確保財務公司董事會負責公司戰(zhàn)略決策、經(jīng)理層負責公司經(jīng)營管理、監(jiān)事會負責內部監(jiān)督的有效、互動、制衡的公司治理結構，并采取措施保障這一公司治理結構的執(zhí)行。
（三）完善財務公司風險評估體系，在量化的基礎上控制風險
建立健全完善的風險評估體系主要包括：1.加強風險管理人員的素質。針對財務公司員工大部分是集團公司財會人員，金融風險意識淡薄的實際情況，除加強風險理念的培訓外，分別從商業(yè)銀行和監(jiān)管部門引進風險管理的專業(yè)人員以提升公司整體風險管理人員素質；2.深化風險評估的內涵和外延，拓展風險評估體系的范疇，根據(jù)《巴塞爾協(xié)議》的要求，風險評估在風險種類方面至少涉及信用風險、操作風險及市場風險，在業(yè)務方面包括表內業(yè)務和表外業(yè)務；3.逐步引入風險評估的定量分析方法以盡量減少主觀判斷的成分，廣泛開展信用等級評定體系和對信貸資產(chǎn)五級分類的不同監(jiān)管制度，為防范授信業(yè)務的信用風險建立了涵蓋企業(yè)償債能力指標、企業(yè)盈利能力指標、企業(yè)發(fā)展能力指標及經(jīng)營管理能力指標在內的定量評分體系，同時為科學確定信貸資產(chǎn)質量，根據(jù)《巴塞爾協(xié)議》及中國銀監(jiān)會的有關要求確定了信貸資產(chǎn)五級分類的具體標準。
（四）健全財務公司內控信息系統(tǒng)，提高信息輔助決策的能力
隨著信息技術的發(fā)展，信息技術具有的不可更改性、長期保存性的優(yōu)點使得其在財務公司的應用越來越廣泛，在內控方面的作用越來越凸顯。提升內控信息化水平，在資金管理系統(tǒng)上通過崗位權限設置控制風險；充分利用現(xiàn)代化的信息處理和通訊技術，建立信息收集、篩選、分析、整理、保存的有效機制，使各項決策和控制有充分的信息輔助支持，以便及時調整經(jīng)營方針和發(fā)展策略；通過技術手段對收集的信息去偽存真、去次保主，保證信息的相關性、可靠性、連續(xù)性及完整性；建立各種途徑的信息交流溝通機制，保證信息能夠及時反饋、及時運用。
（五）強化績效考核制度，建立健全激勵約束機制
績效考核和激勵機制是管理的重要內容，其在風險防控方面的作用決定其不可或缺性，將工作完成的合規(guī)性、操作流程的合理性作為考核的關注重點，做到考核不僅是數(shù)量的肯定，更是質量的認可。強化員工有益行為，弱化員工不利行為；對公司安全防范作出貢獻的人員以先進稱號和物質獎勵來激勵。
（六）進一步完善內控管理制度，公司運行做到有章可依
不斷加強內控制度的完整性建設，達到內控制度覆蓋財務公司所有風險點，使得內控制度能夠貫穿于財務公司決策、執(zhí)行、控制的全過程。實時對內控制度進行評估，發(fā)現(xiàn)漏洞及時進行整改，形成與時俱進的動態(tài)的內控制度環(huán)境。內控先于業(yè)務運轉，在每一項新業(yè)務正式辦理之前先制定有效的操作流程和風險關注，確保新業(yè)務的開展有章可循，防止出現(xiàn)風險內控的真空。根據(jù)實際情況科學制定內控管理制度，既保證內控制度的完整性和科學性，又使得內控制度具有很強的可操作性。內控制度的制定要遵循相互牽制的原則，在實際業(yè)務中努力做到相互制約；在完善內控制度的同時要抓緊內控制度的落實執(zhí)行，堅持做到“兩手抓，兩手都要硬”，一手抓內控制度建設，一手抓制度執(zhí)行落實，防止制度被束之高閣的現(xiàn)象出現(xiàn)。
