一、連鎖門店運(yùn)營費(fèi)用增長的影響因素
費(fèi)用的本質(zhì)是企業(yè)完成工作任務(wù)發(fā)生的各項資源消耗，費(fèi)用的高低因組織結(jié)構(gòu)和員工素質(zhì)的差異會產(chǎn)生較大的不同。連鎖門店日常運(yùn)營費(fèi)用的增長主要受以下幾大因素的影響
1.店長營運(yùn)費(fèi)用的管理水平
門店運(yùn)營費(fèi)用包括二部分，一部分是可控費(fèi)用，隨著業(yè)務(wù)量的變化會水漲船高，比如員工工資，水電費(fèi)，辦公費(fèi)，損耗等，一部分是不可控費(fèi)用，諸如折舊，攤銷等。店長如果能號召全體員工參與運(yùn)營費(fèi)用分析，導(dǎo)入預(yù)算，分層、目標(biāo)化管理，經(jīng)常給員工灌輸成本費(fèi)用控制理念，自然可以開辟提升利潤的第二條途經(jīng)?，F(xiàn)實當(dāng)中，很多店長出身一線，認(rèn)為管理就是以身作則，整天忙于瑣事，輸出太多精力處理各種突發(fā)狀況，或者專注于市場銷售數(shù)據(jù)的變化，無暇顧及費(fèi)用的管控，從而變向助長了門店運(yùn)營費(fèi)用的提升論文下載。
2.員工的素養(yǎng)
門店運(yùn)營費(fèi)用中損耗所占比重較大，包括監(jiān)管商品被盜、預(yù)防商品破損、過期、變質(zhì)等，涉及到事前、事后等多項環(huán)節(jié)，如果大家群策群力，準(zhǔn)確及時的處理各項業(yè)務(wù)，熱心關(guān)注各項耗費(fèi)的發(fā)生，自然會用最少的資源完成企業(yè)最大的目標(biāo)?，F(xiàn)實當(dāng)中，門店擴(kuò)張速度較快，部分員工缺乏技能訓(xùn)練，工作手忙腳亂，差錯不斷，這是費(fèi)用增長的直接原因，其次門店團(tuán)隊凝聚力不強(qiáng)，員工缺乏協(xié)作意識，面對問題相互推倭，延誤業(yè)務(wù)的正常開展，提高單位損耗。再次，員工缺乏主人翁意識，工作情緒不高，對于運(yùn)營費(fèi)用的增長無動于衷，也助長了費(fèi)用的上升。
3.運(yùn)營流程、制度的規(guī)范化
門店運(yùn)營缺乏規(guī)范的流程、制度，員工操作業(yè)務(wù)無章可循，或者盲目借鑒其他門店標(biāo)準(zhǔn)，不符合企業(yè)實際情況或所處階段，或者運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)存在缺陷，無法全面、持續(xù)、有效的貫徹執(zhí)行，都會導(dǎo)致業(yè)務(wù)糾紛或者錯誤的發(fā)生頻率增加，浪費(fèi)企業(yè)的資源。其次，門店提供的服務(wù)缺乏一致性，或者服務(wù)流程不能規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化，消費(fèi)者不能在所有的門店中享受相同質(zhì)量的服務(wù)，客戶對門店服務(wù)的認(rèn)同度降低，最終不得不通過廣告宣傳、促銷等方式提升門店美譽(yù)度，從而浪費(fèi)更多的資源，卻獲取等值的流入。這種情形實質(zhì)上促進(jìn)了門店隱性成本的增加，最終通過顯性成本的代價來獲取教訓(xùn)。
二、有效控制連鎖門店運(yùn)營費(fèi)用的幾點建議
控制門店運(yùn)營費(fèi)用的辦法很多，關(guān)鍵是店長能夠重視，把全體員工的積極性調(diào)動起來，讓大家共同想辦法，各項工作管理到位、員工各盡其責(zé)，控制目標(biāo)就不難達(dá)到。門店內(nèi)部 “節(jié)流”成功，對外不斷“開源”，門店的利潤將不斷增加。
1.加強(qiáng)門店運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算，實施分級管理
控制門店運(yùn)營費(fèi)用，首先對影響每項費(fèi)用高低的各有關(guān)因素進(jìn)行分析研究，根據(jù)是否可控原則，對門店人力成本、水電費(fèi)、物料、辦公用品、電話費(fèi)、交通費(fèi)、垃圾費(fèi)等都應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)劃，通過與本店歷史數(shù)據(jù)的縱向?qū)Ρ群屯?guī)模門店的橫向?qū)Ρ龋岢鲩T店各項運(yùn)營費(fèi)用的預(yù)算數(shù)據(jù)，即有定額，還須根據(jù)銷售規(guī)模的增長，設(shè)置定率。然后根據(jù)門店的規(guī)模大小，將各項費(fèi)用數(shù)據(jù)細(xì)化，分解到責(zé)任部門或責(zé)任人。預(yù)算數(shù)據(jù)是建設(shè)性、創(chuàng)造性的，而不是處罰性的，目的是通過控制措施引導(dǎo)員工積極參與費(fèi)用管理，增強(qiáng)廣大員工完成指標(biāo)的信心。
2.定期開展費(fèi)用差異分析，及時采取措施糾偏
經(jīng)過一段時間的運(yùn)營，預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)比對，必然會出現(xiàn)偏差。店長及有針對性地采取措施，查明差異產(chǎn)生的原因，分別情況，分別輕重緩急，提出改進(jìn)措施，加以貫徹執(zhí)行。對于重大差異項目的糾正，可發(fā)動有關(guān)部門和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論，提出多種可能的解決方案，然后進(jìn)行各種方案的對比分析，從中選出最優(yōu)方案，并確定方案實施的方法步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員。
3.加強(qiáng)與員工的溝通，提高員工滿意度
費(fèi)用的發(fā)生不是簡單的一個動作就能完成，它從孕育到形成、發(fā)生，涉及門店的所有人員、門店的全部運(yùn)營過程，門店的費(fèi)用控制核心之一是對員工的管理。如果門店能形成人人關(guān)心費(fèi)用、處處關(guān)注費(fèi)用的氛圍，充分認(rèn)識自身主觀能動性對費(fèi)用降低的重要性，費(fèi)用降低的潛力是無止境的。反之，再嚴(yán)格、細(xì)膩的制度，未必能保證工作做到完美，甚至還讓員工產(chǎn)生厭倦與抵觸。為此，店長須加強(qiáng)與員工的交流，尊重、愛護(hù)員工，讓員工切實感覺門店散發(fā)的溫暖，感覺到自己在門店的價值和發(fā)展機(jī)會，從而提高員工的滿意度。門店定期組織員工的職業(yè)道德、個人品質(zhì)教育，培育員工對門店的歸屬感和主人翁思想，讓員工對門店的物品如同對待自己的東西一樣對待。只有這樣，員工才真正會把門店當(dāng)成自己的家，用心呵護(hù)家園的一舉一動。
4.完善激勵制度，使員工的利益與門店的效益關(guān)聯(lián)
發(fā)揮員工的主觀能動性，激活員工的費(fèi)用控制意識，關(guān)鍵點在于員工的利益與門店的效益建立關(guān)聯(lián)。唯此，員工在自己的崗位上才會多動腦、想辦法，把費(fèi)用控制在目標(biāo)水平或更低水平。按照“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則考核員工參與費(fèi)用控制的績效。獎懲機(jī)制必須健全，根據(jù)不同的需求設(shè)定不同的激勵方式，促使全員積極參與。例如，對于普通員工的激勵可采取獎罰浮動工資的辦法實現(xiàn)激勵；對于中層領(lǐng)導(dǎo)則以績效考核為主，輔以精神鼓勵和一定的物資獎勵。費(fèi)用控制的好壞，直接關(guān)系著門店經(jīng)濟(jì)效益的好壞，但費(fèi)用控制不是一句口號，也不是一個人、一個部門能做好的，它需要店長堅定的決心和勇氣，需要每一位員工積極參與，需要采取科學(xué)獎罰措施，才能使讓門店的運(yùn)營費(fèi)用得到有效控制。
5.重視門店運(yùn)營流程的規(guī)范化及員工服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化
門店部分運(yùn)營費(fèi)用發(fā)生于不合理的流程設(shè)置，門店的運(yùn)營流程應(yīng)仔細(xì)進(jìn)行工作分析，對其流程規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化。在不影響企業(yè)銷售收入的前提下，重組業(yè)務(wù)流程、再造新業(yè)務(wù)流程或壓縮現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，都將對讓店的運(yùn)營費(fèi)用產(chǎn)生較大的影響，同時這也是體現(xiàn)門店管理水平重要步驟。對門店流程作業(yè)中消耗的資源，店長還應(yīng)建立全局觀、發(fā)展觀，以動態(tài)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊曇瓣P(guān)注門店不合理的作業(yè)和流程，“開源”“節(jié)流”意識并重，即有效控制企業(yè)的運(yùn)營費(fèi)用，又利于連鎖門店健康有序的發(fā)展。其次，門店對員工的服務(wù)技能須有針對性的培訓(xùn)，這即可以減少工作誤差造成的浪費(fèi)，又可以降低門店與客戶之間的誤解，提升門店的知名度，保證門店運(yùn)營通暢。
