一、現(xiàn)金池是解決集團(tuán)資金沉淀的有力手段
所謂現(xiàn)金池（cash pooling）管理是以一種賬戶余額集中的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，這種形式主要用于利息需要對(duì)沖，但賬戶余額仍然必須分開(kāi)的情況。主要做法是集團(tuán)首先設(shè)立一個(gè)母公司賬戶，這就是所謂的現(xiàn)金池。每個(gè)子公司在母公司賬戶底下設(shè)立子賬戶，并虛擬了各子公司有一個(gè)統(tǒng)一的透支額，在每天的一定時(shí)點(diǎn)，銀行系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)子公司賬戶進(jìn)行掃描，并將子公司賬戶清零，即當(dāng)子公司有透支時(shí)，從集團(tuán)現(xiàn)金池里劃撥歸還，記作向集團(tuán)的借款，并支付利息；如果有結(jié)余，則全部劃到集團(tuán)賬戶上，記作向集團(tuán)的貸款，向集團(tuán)收取利息。這樣一來(lái)，通過(guò)子公司之間的內(nèi)部計(jì)價(jià)，對(duì)各子公司而言，可免去與銀行打交道的麻煩；對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，節(jié)省了子公司各自存貸款產(chǎn)生的利差負(fù)擔(dān)。
二、現(xiàn)金池的最佳實(shí)踐
現(xiàn)金池的建立，在國(guó)際國(guó)內(nèi)有廣泛的應(yīng)用，國(guó)際上最為著名的就是GE公司“現(xiàn)金池”，而國(guó)內(nèi)開(kāi)展較為成功的是中石油和廣東交通集團(tuán)?，F(xiàn)在以GE在中國(guó)的“現(xiàn)金池”為例，詳細(xì)描述現(xiàn)金池的最佳實(shí)踐。
2005年8月，國(guó)家外匯管理局批復(fù)了通用電氣（GE）通過(guò)招標(biāo)確定招商銀行實(shí)施在華的美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù)。GE目前在全球各地共有82個(gè)現(xiàn)金池，此次招標(biāo)是GE第一次在中國(guó)大陸運(yùn)用現(xiàn)金池對(duì)美元資金進(jìn)行管理。GE在中國(guó)的投資是從1979年開(kāi)始的，迄今為止已經(jīng)投資設(shè)立了40多個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，投資規(guī)模逾15億美元，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)品、設(shè)備服務(wù)、商務(wù)融資、保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療和消費(fèi)者金融等十多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)或部門，GE在中國(guó)的銷售額從2001年的10億美元左右增長(zhǎng)到2005年的近50億美元。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，各成員公司的現(xiàn)金的集中管理問(wèn)題由于跨地區(qū)、跨行業(yè)的原因顯露出來(lái)。在GE現(xiàn)金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰(zhàn)，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率。只有其人民幣業(yè)務(wù)在2002年才實(shí)現(xiàn)了集中控制，人民幣的集中管理也是通過(guò)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的形式由建行實(shí)施的。GE在中國(guó)的銷售收入中絕大部分是美元資產(chǎn)，而2004年以前我國(guó)外匯資金管理規(guī)定：兩個(gè)企業(yè)不管是否存在股權(quán)關(guān)系，都不能以外幣進(jìn)行轉(zhuǎn)賬。這其實(shí)意味著對(duì)于在華的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，即使子公司賬上有錢，母公司也不能使用，如此一來(lái)，GE在中國(guó)的美元業(yè)務(wù)的集中管理就不能實(shí)現(xiàn)。直到2004年10月，外匯管理局下發(fā)《關(guān)于跨國(guó)公司外匯資金內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理有關(guān)問(wèn)題的通知》，提出“跨國(guó)公司成員之間的拆放外匯資金，可通過(guò)委托貸款方式進(jìn)行”。在這種情況下，GE公司與招行合作，規(guī)避政策壁壘實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)公司集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的資金控制。另外，以前GE的40個(gè)子公司的國(guó)際業(yè)務(wù)都是各自分別與各家銀行洽談，一旦GE總部將外匯資金上收之后，各子公司的開(kāi)證、貼現(xiàn)等國(guó)際業(yè)務(wù)將會(huì)統(tǒng)一到招行。
GE公司在中國(guó)設(shè)立一個(gè)母公司賬戶，在每天的下午4點(diǎn)鐘，銀行系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)子公司賬戶進(jìn)行掃描，并將子公司賬戶清零，嚴(yán)格按照現(xiàn)金池的操作進(jìn)行。例如，A公司在銀行享有100萬(wàn)美元的透支額度，到了下午4點(diǎn)鐘，系統(tǒng)計(jì)算機(jī)開(kāi)始自動(dòng)掃描，發(fā)現(xiàn)賬上透支80萬(wàn)美元，于是便從集團(tuán)公司的現(xiàn)金池里劃80萬(wàn)美元?dú)w還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團(tuán)公司現(xiàn)金池存錢，則記作向集團(tuán)借款80萬(wàn)美元，而B公司如果賬戶有100萬(wàn)美元的資金盈余，則劃到現(xiàn)金池，記為向集團(tuán)公司貸歉，所有資金集中到集團(tuán)公司后，顯示的總金額為20萬(wàn)美元。這種做法實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享：集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的資金可以集中歸攏到一個(gè)“現(xiàn)金池”中，同時(shí)成員企業(yè)可以根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的要求有條件地使用池內(nèi)的資金。總部現(xiàn)金池賬戶匯集了各成員單位銀行賬戶的實(shí)際余額，當(dāng)成員單位銀行賬戶有資金到賬時(shí)，該筆資金自動(dòng)歸集到總部現(xiàn)金池賬戶；各成員單位銀行賬戶上的實(shí)際資金為零，各成員單位的支付資金總額度不超過(guò)集團(tuán)規(guī)定的“可透支額度”；成員單位有資金支付時(shí)，成員單位銀行賬戶與總部現(xiàn)金池賬戶聯(lián)動(dòng)反映，實(shí)時(shí)記錄資金變化信息；實(shí)行集團(tuán)資金“現(xiàn)金池”管理，盤活了沉淀資金，提高了資金利用率。通過(guò)管理過(guò)程中的可用額度控制，成功降低資金風(fēng)險(xiǎn)。
究其本質(zhì)，招商銀行的GE美元現(xiàn)金池項(xiàng)目就是對(duì)委托貸款的靈活應(yīng)用。雙方合作中，銀行是放款人，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過(guò)電子銀行來(lái)實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來(lái)需要逐筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，從而實(shí)現(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)外匯資金的統(tǒng)一營(yíng)運(yùn)和集中管理。
三、實(shí)施現(xiàn)金池應(yīng)注意的問(wèn)題
首先，由于中國(guó)金融管制、外匯管制的存在，企業(yè)在建立現(xiàn)金池的時(shí)候，必須要注意到相關(guān)條文的規(guī)定。特別是對(duì)外幣現(xiàn)金池賬戶結(jié)構(gòu)和使用有比較嚴(yán)格的規(guī)定，企業(yè)在建立外幣現(xiàn)金池還需要事先獲得國(guó)家外匯管理局的批準(zhǔn)。
其次，由于現(xiàn)金池安排中所有參與者都必須在同一家銀行開(kāi)設(shè)賬戶，所以企業(yè)在選擇合作銀行的時(shí)候，所選銀行的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)與成員單位在地域上的匹配程度是應(yīng)該考慮的問(wèn)題。
第三，費(fèi)用問(wèn)題。在現(xiàn)金池業(yè)務(wù)中，企業(yè)雖然可以減少集團(tuán)整體的存貸利差，但卻增加了集團(tuán)與銀行往來(lái)的手續(xù)費(fèi)，使企業(yè)獲利減少，如何與銀行間協(xié)調(diào)降低費(fèi)用實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的獲利最大化是不可避免的問(wèn)題。
四、對(duì)國(guó)企資金管理的思考
GE的案例其實(shí)是一個(gè)關(guān)于集團(tuán)資金集中管理的常見(jiàn)做法。現(xiàn)金池只是集團(tuán)資金管控模式之一。但是這種模式所顯示的財(cái)務(wù)管理理念和資金調(diào)控技術(shù)，值得總結(jié)、提升和推廣。集團(tuán)總部要發(fā)揮“總部”的作用，不僅要對(duì)下屬各子公司的資金收支進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，而且要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，降低現(xiàn)金持有規(guī)模，加速資金周轉(zhuǎn)，提高集團(tuán)總體資金使用效率。公司總部對(duì)于公司資金控制上的“無(wú)能為力”，各控股子公司獨(dú)立作戰(zhàn)。放任自流的現(xiàn)象絕非個(gè)案。實(shí)踐表明：公司在現(xiàn)金控制上的分權(quán)體制的結(jié)果會(huì)降低公司盈利能力，加大公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而以把控現(xiàn)金流為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)集中管理是惟一理性的制度安排。
與GE現(xiàn)金池業(yè)務(wù)相類似，我國(guó)一些大型集團(tuán)資金集中管理模式有收支兩條線、設(shè)立內(nèi)部銀行、結(jié)算中心，利用集團(tuán)財(cái)務(wù)公司等，以結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩種方式居多。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的。辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)資金運(yùn)作的職能部門。而財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)公司下屬的、由人民銀行批準(zhǔn)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它作為集團(tuán)企業(yè)的子公司設(shè)立。無(wú)論是結(jié)算中心還是財(cái)務(wù)公司，盡管都須借助于外部商業(yè)銀行才能履行其職責(zé)，但是對(duì)于“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)資金管理主要是依托商業(yè)銀行，或者說(shuō)銀行已經(jīng)成為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)各成員單位資金集中運(yùn)作和集團(tuán)內(nèi)部資金共享的管理主體之一，而不僅是資金管控的“配角”。相對(duì)于結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司，引入現(xiàn)金池可以充分享受銀行提供的資金結(jié)算。
集團(tuán)總部要著力提升資金籌劃、調(diào)度配置，投資決策能力。推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，考驗(yàn)著集團(tuán)下屬企業(yè)能否服從大局并把集團(tuán)整體效益最大化放在首位，同時(shí)也考驗(yàn)著銀行的服務(wù)水準(zhǔn)與質(zhì)量。但是相對(duì)來(lái)說(shuō)，最大的被考驗(yàn)者是集團(tuán)總部，因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部推到整個(gè)集團(tuán)資金配置的最前沿，成為集團(tuán)資金管理的“橋頭堡”。集團(tuán)總部必須具備很強(qiáng)的資金籌劃、適時(shí)配置和投資決策能力。
