一、集權(quán)型管理體制的優(yōu)勢
1．公司“結(jié)算中心”的建立，把原來分散在各分公司的資金集中起來，根據(jù)公司內(nèi)各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經(jīng)濟(jì)利益和發(fā)展趨勢，綜合考慮資金的流向與流量，從而實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發(fā)揮資金的使用效率；同時(shí)，由于公司以一個(gè)戶頭對銀行，增強(qiáng)了銀行對公司在資金運(yùn)作實(shí)力方面的信心，從而擴(kuò)大了公司的信貸規(guī)模。
2．在實(shí)行集中核算的財(cái)務(wù)管理體系下，公司對各大主機(jī)廠的考核指標(biāo)，由原來的產(chǎn)品的銷售收入、實(shí)收賬款和資金回籠三項(xiàng)指標(biāo)改變?yōu)楫a(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本三項(xiàng)指標(biāo)。對產(chǎn)品銷售收入、應(yīng)收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對營銷分公司的考核指標(biāo)。這種考核辦法，使得責(zé)任主體更加明確，更加有利于公司開展工作。
3．隨著公司“采購中心”的成立，公司內(nèi)各大主機(jī)廠所需生產(chǎn)物資，將實(shí)現(xiàn)集中批量化采購，對大宗物資還將實(shí)行招投標(biāo)制度，嚴(yán)格控制供應(yīng)商資質(zhì)，進(jìn)一步控制了公司原材料進(jìn)貨質(zhì)量、降低采購成本，從而增強(qiáng)主機(jī)產(chǎn)品的市場競爭實(shí)力。
二、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制必須遵循的原則
推行“集權(quán)型”財(cái)務(wù)管理體制的過程中，必須從管理觀念上遵循三項(xiàng)原則。
1、樹立效益第一的原則。公司在建立財(cái)務(wù)預(yù)算制度、成本管理制度、資金管理制度等過程中，都必須從效益第一的原則去組織、選擇和實(shí)施。
2、管理權(quán)要高度集中的原則。公司必須制訂一套相應(yīng)的經(jīng)營決策方案和計(jì)劃，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。各項(xiàng)決策方案和計(jì)劃的實(shí)施，只有管理權(quán)高度集中的管理機(jī)制才能實(shí)現(xiàn)。
3、堅(jiān)持以資金管理為中心的原則。公司的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動最終都將反映到資金活動上，只有資金運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，企業(yè)才會生機(jī)勃勃。
三、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)具備的基本配套框架
1、財(cái)會人員管理體系。為適應(yīng)股東大會。董事會和公司經(jīng)營班子兩種不同的財(cái)務(wù)管理要求，公司設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長），分別負(fù)責(zé)兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)由徐工集團(tuán)委派，進(jìn)入公司董事會；總會計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長）由董事會任命并報(bào)徐工集團(tuán)備案。公司財(cái)務(wù)部設(shè)立“資金結(jié)算中心”、“銷售結(jié)算中心”、“采購及外協(xié)結(jié)算中心”等。項(xiàng)目管理中心，分別對公司的籌資、投資，財(cái)務(wù)成果，財(cái)產(chǎn)物資進(jìn)行核算，分公司財(cái)務(wù)部則成為公司的“成本、費(fèi)用核算中心”。公司財(cái)務(wù)部各項(xiàng)目管理中心經(jīng)理和各分公司財(cái)務(wù)部長由公司總會計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長）聘任，分公司不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會計(jì)師。公司財(cái)會人員統(tǒng)一歸財(cái)務(wù)部考核、調(diào)配，并建立后備財(cái)會人員檔案儲備庫，對在崗財(cái)會人員定期進(jìn)行綜合考評，對不合格會計(jì)人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗和待崗培訓(xùn)。
2、籌資管理體系。由公司財(cái)務(wù)部“資金結(jié)算中心”對各分公司的對外銀行貸款和貸款回籠實(shí)施集中管理，公司實(shí)行貸款“統(tǒng)貸統(tǒng)還”，貨款“統(tǒng)收統(tǒng)支”。
3、投資管理體系。公司成立“投資發(fā)展部”，直接對各分公司技改辦操作的技改項(xiàng)目和技改資金實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。
4、營銷管理體系。公司在目前的營銷公司下設(shè)銷售中心、清欠中心和成品資源管理中心分別直接對各個(gè)分公司的銷售處、法律顧問處、清欠辦以及成品庫實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。
5、供應(yīng)管理體系。公司成立采購中心、外協(xié)中心、倉儲管理中心，分別直接對各個(gè)分公司的供應(yīng)處、外協(xié)辦、原材料庫、半成品庫等實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。
通過建立和完善以上各項(xiàng)管理體系，公司初步具備了實(shí)施集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的基本配套框架，從而為推進(jìn)公司財(cái)務(wù)體制改革提供了前提和保證。
四、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件
1、公司整體經(jīng)濟(jì)效益良好，資金環(huán)境較為寬松。公司的資產(chǎn)負(fù)債率不能太高，一般在60％左右為宜；公司在生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較為寬裕，且流動性好，從而使公司“結(jié)算中心”的運(yùn)作有可靠的資金基礎(chǔ)。反之，如果公司運(yùn)作“結(jié)算中心”，由于償債壓力大，資金人不付出，最終將難以支撐下去。
2、各分公司地域分布相對較為集中。公司推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，分公司與本部之間的距離不宜太遠(yuǎn)。否則，公司業(yè)務(wù)人員和客戶在辦理有關(guān)業(yè)務(wù)就會感到業(yè)務(wù)程序煩瑣、效率低，不利于工作的開展。
3、公司上下認(rèn)識一致，思想統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理體制由“分散型”向“集權(quán)型”的轉(zhuǎn)化，是對分公司“收權(quán)”。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)及全體職工思想認(rèn)識要統(tǒng)一，只有這樣，才能使這項(xiàng)工作真正落到實(shí)處。
