近年來,中國石化積極開展《內(nèi)部控制手冊》管理應(yīng)用和ERP管理系統(tǒng)等工作,有效地加強(qiáng)了企業(yè)經(jīng)營活動的規(guī)范管理和監(jiān)督,減少了效益流失。但有些企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中,也暴露出一些問題,本文結(jié)合企業(yè)中普遍存在的問題,談幾點(diǎn)粗淺的看法,旨在拋磚引玉,希望大家一起進(jìn)行探討。
一、造成效益流失的原因及形式
企業(yè)效益流失的原因,在不同的企業(yè)、不同行業(yè)表現(xiàn)不盡相同,但歸納起來主要有以下幾個方面:
一是規(guī)章制度執(zhí)行不力,導(dǎo)致效益流失。從原來的全面預(yù)算管理、到現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)平臺、內(nèi)控制度實施,應(yīng)該說在管理制度的建立、完善上,企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了卓有成效的工作。但在我們對各單位進(jìn)行內(nèi)控檢查中發(fā)現(xiàn),部分單位執(zhí)行國家法律法規(guī)和股份公司各項規(guī)章制度并不嚴(yán)格,如:個別單位在修理費(fèi)管理上不按規(guī)定程序進(jìn)行修理費(fèi)合同立項審批,簽訂的修理費(fèi)合同中沒有扣取質(zhì)量保證金條款,對修理費(fèi)沒有按照內(nèi)部會計制度明確劃分資本性支出和收益性支出;有的雖然履行了相關(guān)手續(xù),但合同簽訂時間早于立項審批完成時間,手續(xù)只是一種形式,沒有起到控制作用。
二是經(jīng)營管理不規(guī)范,造成效益流失。部分單位未按照規(guī)定的經(jīng)營規(guī)范開展工作,私設(shè)“小金庫”賬外賬、亂拆借、亂擔(dān)保、違規(guī)經(jīng)營等問題時有發(fā)生;有的單位擅自組織職工集資入股,組建與母體企業(yè)有密切關(guān)系的多種經(jīng)營實體,并向這些單位大量讓利,造成母體企業(yè)效益流失;個別單位存在多級法人和多級管理現(xiàn)象,體制機(jī)制不完善,經(jīng)營管理散亂,造成決策失誤、經(jīng)濟(jì)責(zé)任不落實、資產(chǎn)效益流失。
三是缺乏有效的監(jiān)管手段,導(dǎo)致效益流失。企業(yè)控制活動中很大的一個薄弱環(huán)節(jié)就是監(jiān)管約束機(jī)制不夠健全、有效,往往計劃是好的,但由于沒有人去檢查、去考核或者說沒有認(rèn)真地去檢查、去考核,而只是搞形式、走過場,不能及時發(fā)現(xiàn)、制止、糾正引起效益流失的行為。同時,由于責(zé)任追究不力,加之處罰的法規(guī)依據(jù)甚少,致使部分造成企業(yè)效益流失的事件大事化小、小事化了。
四是忽視風(fēng)險評估,導(dǎo)致潛虧現(xiàn)象的發(fā)生。內(nèi)部控制制度的建立,除規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營活動外,更重要的一點(diǎn)是其引進(jìn)了“風(fēng)險評估”的概念。它要求企業(yè)在開展任何一項經(jīng)營活動時,都要進(jìn)行必要的風(fēng)險評估,進(jìn)而提高決策的科學(xué)性。但在實際執(zhí)行過程中,有的單位在投資前未進(jìn)行足夠的風(fēng)險評測,投資多出于短期目的,立項基于當(dāng)時的需要。隨著市場變化,制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展的矛盾和問題越來越突出,造成企業(yè)潛虧的事例比比皆是。有的單位“重產(chǎn)出、輕投入”,往往為了達(dá)到某個經(jīng)營指標(biāo)或完成某項生產(chǎn)任務(wù),不惜加大投入,而沒有進(jìn)行事前的經(jīng)營風(fēng)險分析,極易出現(xiàn)“大投入、小產(chǎn)出”,投入與產(chǎn)出不匹配的現(xiàn)象,造成企業(yè)潛虧嚴(yán)重,經(jīng)濟(jì)效益流失。
問題產(chǎn)生的原因雖然是多方面的,但內(nèi)部監(jiān)管不到位、對內(nèi)部控制和內(nèi)部審計的重視不足是不容忽視的重要因素。
二、減少效益流失的途徑及對策
1.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè),控制效益流失。在市場競爭日趨激烈的情況下,企業(yè)一般來說面臨著兩個基本問題:一是如何適應(yīng)外部環(huán)境的變化;二是如何協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的有效利用。由于企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性是建立在內(nèi)部協(xié)調(diào)性的基礎(chǔ)之上,因此,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制,是企業(yè)最基礎(chǔ)性的工作,也是企業(yè)能夠生存和發(fā)展的保證。結(jié)合企業(yè)正在實施的內(nèi)控制度建設(shè)實際,具體實施過程中,我們應(yīng)重點(diǎn)抓好四個方面的工作。
一是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任意識,為內(nèi)控制度建設(shè)提供強(qiáng)力保障。在建立內(nèi)部控制體系的過程中,將要涉及企業(yè)的方方面面,只有領(lǐng)導(dǎo)重視,親自抓、親自管,層層落實責(zé)任,帶領(lǐng)、協(xié)調(diào)各部門按照《內(nèi)控手冊》的建設(shè)要求,積極梳理、完善、整改管理制度和管理模式,企業(yè)的經(jīng)營管理才能更加規(guī)范。
二是加強(qiáng)信息反饋,推動內(nèi)控制度創(chuàng)新。隨著企業(yè)內(nèi)部管理工作的不斷更新,外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,國家政策法規(guī)的不斷完善,如不能及時反饋?zhàn)兓畔⒒蛘叻答亣?yán)重滯后于環(huán)境的變化,企業(yè)管理層就無法及時獲取內(nèi)部控制存在的問題,采取相應(yīng)的對策,管理上就有可能出現(xiàn)混亂,甚至失控。因此,必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)要求,密切關(guān)注外部環(huán)境政策變化,充分考慮企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、生產(chǎn)工藝過程、管理模式等內(nèi)容,通過定期和不定期對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的檢查,及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,不斷更新、豐富內(nèi)控制度的內(nèi)容,消除傳統(tǒng)的成本、費(fèi)用與科技創(chuàng)新、市場經(jīng)濟(jì)相脫節(jié)的弊端,使內(nèi)部控制制度更加完善和規(guī)范,真正符合企業(yè)的實際發(fā)展需要。
三是積極優(yōu)化流程,控制風(fēng)險,強(qiáng)化內(nèi)控職能。股份公司實施內(nèi)部控制制度以來,組織了大量的人力在全系統(tǒng)范圍內(nèi)多次進(jìn)行督導(dǎo)評審,結(jié)合ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行,對各個關(guān)鍵控制點(diǎn)及系統(tǒng)控制措施提出了具體的要求和措施,制定并多次修改內(nèi)控流程,反復(fù)測試控制措施和步驟,鞏固和提高了內(nèi)控制度執(zhí)行的有效性,最大限度地降低了風(fēng)險,保證了企業(yè)不出現(xiàn)重要缺陷和實質(zhì)性漏洞。今后,應(yīng)更加注重內(nèi)部控制的職能作用,加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活動的風(fēng)險評估,不斷調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,堵塞效益流失的渠道,真正實現(xiàn)控制風(fēng)險的終極目標(biāo)。
四是必須加大內(nèi)部控制執(zhí)行情況考核力度。在股份公司現(xiàn)行的考核機(jī)制中,已經(jīng)把“內(nèi)部控制執(zhí)行情況”指標(biāo)納入高層管理人員業(yè)績獎金考核和單位經(jīng)營目標(biāo)考核體系,根據(jù)各單位內(nèi)部控制執(zhí)行情況的考評等級,分別對領(lǐng)導(dǎo)人員年度業(yè)績獎金和各單位效益工資進(jìn)行考核兌現(xiàn),有力地推動了企業(yè)規(guī)范管理,確保了內(nèi)控制度的有效執(zhí)行。
2.開展內(nèi)部控制執(zhí)行檢查,強(qiáng)化內(nèi)部控制執(zhí)行。要保證內(nèi)部控制有效執(zhí)行,除依賴于管理人員的強(qiáng)烈責(zé)任感和企業(yè)全員的自覺性外,檢查評價也是一項重要的措施。檢查評價可由企業(yè)主管部門組織專門的檢查隊伍,定期進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制綜合檢查,積極尋找企業(yè)內(nèi)部控制各個業(yè)務(wù)流程中存在的問題、經(jīng)營風(fēng)險和管理隱患,及時反饋給各業(yè)務(wù)主管部門和企業(yè)管理層。針對問題提出可操作性強(qiáng)的管理建議,且予以制度化,從而實現(xiàn)內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性、財務(wù)報告的可靠性、遵循適當(dāng)?shù)姆ㄒ?guī)等目標(biāo)。
一是掌握企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn),確定測試重點(diǎn)。在檢查過程中,要通過注意收集企業(yè)信息,熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn),做到生產(chǎn)工藝流程與內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程一一對應(yīng)。在全面了解業(yè)務(wù)流程各個控制點(diǎn)的基礎(chǔ)上,選取關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行測試,為進(jìn)行實質(zhì)性檢查做好準(zhǔn)備。
二是突出穿行測試,確定內(nèi)部控制的執(zhí)行力度。穿行測試是檢驗企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行效果,尋找內(nèi)控制度失效環(huán)節(jié)的有效方法。通過有意識地讓有疑點(diǎn)的內(nèi)控制度在業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行一次或多次“穿行”,使內(nèi)控制度中的缺陷和業(yè)務(wù)流程的不適應(yīng)性暴露出來,從而檢驗制度設(shè)計的可靠性、可行性,驗證內(nèi)控制度的健全、完整性、安全可靠性,實現(xiàn)預(yù)測、控制管理風(fēng)險的目的。在內(nèi)控檢查時,必須對內(nèi)控情況進(jìn)行穿行測試,并根據(jù)測試結(jié)果對內(nèi)控的有效性進(jìn)行評價,督促風(fēng)險管控措施的落實,協(xié)助企業(yè)提高風(fēng)險管控的效果,逐步完善風(fēng)險管控體系。
三是開展專項審計,逐步完善內(nèi)部控制。開展專項審計一般能發(fā)現(xiàn)層次較深的問題,更好地揭示企業(yè)管理薄弱點(diǎn),有助于內(nèi)部控制的完善。專項審計可依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況并結(jié)合日常承包經(jīng)營審計的經(jīng)驗選擇審計項目。例如:為加強(qiáng)預(yù)算管理控制,開展預(yù)算執(zhí)行情況專項審計,揭示預(yù)算管理中存在諸如預(yù)算執(zhí)行符合率低、預(yù)算外費(fèi)用過大、預(yù)算編制不合理等問題;為保證財務(wù)信息的合法性、可靠性開展內(nèi)部控制專項審計,檢查有關(guān)制度、程序的貫徹執(zhí)行情況,對其健全性、科學(xué)性、有效性做出綜合評價。根據(jù)審計中發(fā)現(xiàn)的問題,從根源上尋找原因,分析其利弊,結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理實際情況,提出操作性強(qiáng)的審計建議,注意原則性和靈活性相結(jié)合,避免脫離實際、紙上談兵,從而促進(jìn)內(nèi)部控制的不斷完善。
3.利用信息化平臺,做好ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制審計。ERP作為企業(yè)信息化建設(shè)的核心組成部分,是企業(yè)提高內(nèi)部控制質(zhì)量有效的工具和手段之一。它使企業(yè)內(nèi)部控制中的部分控制流程實現(xiàn)了信息溝通和共享,幫助各級管理者及時識別、捕捉確切的與企業(yè)經(jīng)營活動相關(guān)的信息,抓住時機(jī),進(jìn)行判斷及科學(xué)決策,提高工作質(zhì)量和效率。
由于ERP的實施,企業(yè)業(yè)務(wù)流程隨之重新整合,業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變給企業(yè)內(nèi)部控制帶來較大影響,對企業(yè)內(nèi)部管理和財務(wù)方面的監(jiān)控提出了新的要求。這就要求我們在實施審計項目時不能再照搬以前的經(jīng)驗,不能僅對有所變動及重要的內(nèi)控程序進(jìn)行測試,而應(yīng)重新對新環(huán)境下業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析,對內(nèi)部控制進(jìn)行測試,尋找薄弱環(huán)節(jié),重新確定審計切入點(diǎn)。在審計過程中,應(yīng)根據(jù)企業(yè)《內(nèi)部控制手冊》所涉及的具體業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)及權(quán)限指引找準(zhǔn)切入點(diǎn):一是綜合性評價所認(rèn)定的失去控制和控制薄弱的業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)或權(quán)限指引,包括健全性評價認(rèn)為審計不完善或較不完善,以及認(rèn)為不執(zhí)行或執(zhí)行不力的流程和環(huán)節(jié);二是特定時間內(nèi)未得到良好控制的業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié);三是固有風(fēng)險較大的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù);四是重點(diǎn)關(guān)注ERP線下操作部分的內(nèi)容。
4.實施風(fēng)險評估,提高企業(yè)決策科學(xué)性。由于每個企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,都要面臨來自內(nèi)部和外部的不同風(fēng)險,特別是當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時,風(fēng)險最容易發(fā)生,對企業(yè)的效益影響也最大。因此,需要加強(qiáng)對環(huán)境改變時的事務(wù)管理,加強(qiáng)對這些風(fēng)險的分析與評估。由此,風(fēng)險評估就成為提高企業(yè)內(nèi)部控制效率和效果的關(guān)鍵之一。企業(yè)應(yīng)該對內(nèi)分析自身的優(yōu)勢與劣勢、長處與短處,對外分析外界的機(jī)會和威脅,考慮自己的生存機(jī)遇,不僅在戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程中要進(jìn)行風(fēng)險評估分析,而且要在日常的內(nèi)部控制過程中也這樣做,才能將內(nèi)部控制目標(biāo)的風(fēng)險降至最低。
同時,針對內(nèi)部控制過程中實施風(fēng)險評估的實際,內(nèi)部審計的工作重點(diǎn)也要隨之發(fā)生變化,審計模式也應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐燥L(fēng)險為導(dǎo)向的模式。以往審計只注重影響經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的內(nèi)部環(huán)境,而實行風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫼?除注重影響經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的內(nèi)部環(huán)境以外,還增加了注重外部環(huán)境的評測。它是以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)整體為重點(diǎn),綜合分析評價企業(yè)經(jīng)營所處的內(nèi)外環(huán)境,更加全面、動態(tài)地考慮風(fēng)險因素,對內(nèi)部控制的運(yùn)用也更加全面。在風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計觀念下,年度審計計劃與公司最高層的風(fēng)險戰(zhàn)略連接在一起,審計人員通過對當(dāng)前的風(fēng)險分析確保其審計計劃與經(jīng)營計劃相一致。內(nèi)部審計的工作重點(diǎn)不再是測試控制,而是分析、確認(rèn)、揭示關(guān)鍵性的經(jīng)營風(fēng)險,并通過規(guī)避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險和控制風(fēng)險實現(xiàn)有效化管理。
(作者單位:中原油田財務(wù)結(jié)算中心 河南濮陽 457000)
