一、全面預算管理思考
全面預算管理是指企業(yè)圍繞預算而展開的一系列管理活動,預算管理包括預算編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算調控、預算考評等多個方面。全面預算管理可以從不同的角度,按照不同的標準進行分類。以內容為標準,可以分為經營預算、財務預算和資本支出預算三大部分。然而,在全面預算管理的實施過程中出現(xiàn)了一些亟待解決的問題。
(一)對全面預算管理尚存在很多認識與實務的盲區(qū)。企業(yè)普遍編制了生產銷售和費用預算,而有關資本支出的預算及資產負債表、損益表、現(xiàn)金流量預算的編制并沒有引起企業(yè)應有的重視,可見企業(yè)預算管理關注重點仍局限在生產經營領域,而對于投資這樣的重大項目缺乏預算。一方面說明企業(yè)事前對全部資金的投向和期限結構的安排并沒有進行合理預測和準備;另一方面也說明企業(yè)投資活動尚未形成規(guī)范的行為準則,既沒有結合企業(yè)生產經營主營業(yè)務的安排,也缺乏事前的充分規(guī)劃。
現(xiàn)在大量企業(yè)失敗的原因都是不審慎的投資,正是因為投資缺乏從企業(yè)全局角度出發(fā)的事前安排,致使投資方向與主營業(yè)務失去互相支持,投資資金由于缺乏規(guī)劃而大量占用且難以產生效益,形成周轉不靈,最終出現(xiàn)投資損失?？梢?投資活動的預算是中國企業(yè)目前的薄弱環(huán)節(jié),也是中國企業(yè)預算管理亟須加強的領域。
(二)中國企業(yè)的預算在其科學性與合理性方面有待改進。目前,大部分企業(yè)已認同了全面預算應以市場為基礎的觀念,但仍有不少企業(yè)在編制預算時仍然側重于內部生產,尤其是老工業(yè)基地企業(yè)。這使得預算管理不能適應瞬息變化的市場行情,在此基礎上做出的生產與銷售決策的正確性就受到很大限制。頻繁的預算調整也蓋因于此,從而嚴重沖擊了預算的嚴肅性和有效性;另一方面我們可以看到,有些企業(yè)的生產、銷售人員并不參加預算編制過程,這就進一步降低了預算的科學性,甚至有可能使預算因脫離實際而無法執(zhí)行,即使預算不脫離實際,沒有生產與銷售等預算實際執(zhí)行者參與制定的預算,在執(zhí)行過程中會遇到更大的阻力。
(三)缺乏對預算執(zhí)行進行跟蹤調查和預算調整。預算應成為一個系統(tǒng)的過程,對它的編制、執(zhí)行、控制和調整都應給予重視,忽略其中任意一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。然而,目前企業(yè)對編制預算還是較為重視的,大都設置了專門的預算機構參與預算編制,而在對預算的執(zhí)行、控制和調整過程中,預算機構就很少參與,這說明企業(yè)對于預算的執(zhí)行、控制和調整并未給予足夠重視。這架空了預算控制的職能,也嚴重削弱了預算的激勵作用。
(四)預算執(zhí)行過程中缺乏權限的劃分與制衡。預算編制、調整的權力不進行劃分與制衡,預算將形同虛設。如果沒有權力的劃分與制衡,預算編制可能松弛,特別是如果對于預算調整權力不加以制衡,超預算或無預算的項目可能因為預算調整權的濫用而照樣開展,預算對實際行為的預控作用將嚴重受損。
(五)缺乏對預算激勵作用的重視。中國企業(yè)開始注重預算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,但對預算的激勵作用尚不夠重視。目前,對于預算調整,企業(yè)認為對職工積極性并沒有明顯影響,這正是預算激勵作用未能充分發(fā)揮的一種表現(xiàn)。然而,在現(xiàn)有的預算管理實務中,這種積極作用并沒有得到發(fā)揮。這至少說明三個方面的問題:一是預算指標制定在科學性、合理性和可控性方面仍需改進;二是預算執(zhí)行的獎懲不夠明確或預算約束不嚴;三是企業(yè)對于預算工作、預算指標的宣傳、溝通不足,職工對于自己的行為與指標的關系、對于完成指標與獲得獎懲的認識不明確。
目前,無論是理論還是實務界都在強化預算管理的作用。預算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理,它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實。因此,本文針對上述預算各方面的問題,主要基于公司治理的角度來分析預算行為。
二、公司治理下的全面預算管理新思路
基于公司治理背景下的預算管理首先是一種全方位的行為管理,它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實,因此本文主要從預算權限的劃分、預算責任的落實兩個方面來研究全面預算管理的新思路。
(一)合理的劃分預算權限
1、設立強有力的預算管理機構。預算管理委員會是企業(yè)內涉及預算事項的最高權力機構,作為預算掌舵人,其不僅是全面預算管理的發(fā)動者,也是預算管理工作的推動者,責任重大。因此,能否建立一個強有力的預算管理團隊,關系到整個預算工作的成敗。本文建議由單位一把手直接負責,并吸納各級部門主管參與,從源頭上為解決預算權限行為問題提供組織保障。從設定預算目標、組織編制預算、監(jiān)督預算實施、考評預算績效到審批預算調整,預算管理委員會的作用應貫穿于始終,嚴格控制預算編制和執(zhí)行過程,并加強制度建設。
2、認真貫徹預算指標的最終決定權。根據《公司法》的相關規(guī)定:制定公司的年度財務預算方案是公司董事會的職權,審議批準公司的年度財務預算方案是股東大會的職權,在中國企業(yè),這種規(guī)范必須在預算實務中得到貫徹,尤其是在大企業(yè)各種關系復雜,多數是由總經理(經理)做出最終決定,因此中國企業(yè)應該認真貫徹預算指標的最終決定權,確保合理地劃分預算的權限。
3、建立完備的信息管理系統(tǒng)。為減少預算執(zhí)行中上下級之間的信息不對稱,利用現(xiàn)代信息網絡技術建立預算信息管理系統(tǒng),實現(xiàn)預算編制信息、執(zhí)行信息的上下級共享。對影響企業(yè)預算準確性和合理性的內外部關鍵信息進行匯總和篩選,對下級預算單位的預算歷史數據進行分析和比較,剔除不可控和不可比因素,建立內部預算標桿;對外部類同企業(yè)相關信息進行收集和分析,建立外部預算標桿。
(二)確保預算責任落實
1、樹立預算管理新理念。針對企業(yè)預算管理過程中存在的不確定性,為使企業(yè)預算合理反映生產經營活動的情況和所面臨風險的影響,提高預算編制的可操作性和適用性,應樹立“恰當的假定是預算的基點”的新理念,使預算指標建立在一些未知而又合理的假定因素基礎上,確定預算編制的合理性范圍。首先,對預算期內影響預算目標的各種內外部因素進行“敏感性分析”,找出影響最終預算結果的敏感因素;其次,要對關鍵因素的可能出現(xiàn)概率進行評價和分析,并以此為基礎確定業(yè)務量范圍,最后按可預見的多種業(yè)務量水平編制預算,使預算的不確定性如實反映并得以控制。
2、站在戰(zhàn)略高度合理設計績效考核體系。建立以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為導向的全面預算管理體系,要求企業(yè)的業(yè)績評價和獎懲機制做出相應調整。對預算執(zhí)行情況的考核不應僅僅局限于對財務指標的考核,還應將非財務指標納入預算績效考核指標體系。管理層可以借助平衡計分卡理念分析影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和價值提升的關鍵財務因素和非財務因素,多方面、多角度地對部門預算執(zhí)行情況做出綜合考評,并在此基礎上對相關部門和人員進行獎懲,以協(xié)調企業(yè)長期利益目標與短期利益目標的矛盾,更好地落實預算責任。
3、加強信息交流以營造和諧氛圍。建立科學化的工作流程以及高效率的組織機構,以加強部門之間的溝通和交流,提高企業(yè)內部管理的透明化。當企業(yè)進行預算管理時,采用合理的手段加強上下級間的信息溝通是非常必要的,這或許需要通信網絡和計算機信息處理技術的支持。當前的一些研究指出,落實預算責任的有效途徑是加強反饋。在企業(yè)預算管理當中運用彈性預算的方法并有選擇地就一些重要的差異進行細致的分析,明確原因,其實質正是上級管理者掌握更多的信息縮小與下級部門之間信息不對稱的水平。
4、預算執(zhí)行中應加強責任預算,責任落實到位。責任預算是全面預算管理責任的具體落實,具有明確目標、控制依據、考評標準等職能作用。劃分責任中心、明確責任成本、制定相應的生產經營管理規(guī)章制度、理順公司內部關系、對權力分配做出明確的規(guī)定,做到每個人都責任明確,責任分配清晰,責任落實到位,各負其責,對各自的責任做到心中有數。通過責任預算明確和規(guī)范人的行為,有利于實施有效的控制,收到理想的效果。
三、結論
預算的價值不在于預算本身的結果,而在于預算形成的過程;預算管理的實質不在于預算書的編制,而在于預算流程的有效運行。在公司治理的大背景下,預算首先被認為是一個全面管理的過程。因此,企業(yè)在預算中首先應該正確地認識預算,重視預算的編制、執(zhí)行、控制和調整,合理劃分預算的權限,認真落實預算的責任。
(作者單位:山東財政學院)
主要參考文獻:
[1]謝東明.關于集團公司全面預算管理的探討[J].財經研究,2006.2.
[2]梁萊歆.企業(yè)研發(fā)預算管理:現(xiàn)狀·問題·出路[J].會計研究,2007.10.
[3]吳麗蓉.我國企業(yè)實施全面預算管理的有關問題探討[J].財會研究,2008.20.
